第五组战略分析 -卡夫特食品

合集下载

05战略分析与选择

不同的竞争环境，均可使用。 ❖ 9个区域：更好说明企业处于不同地位的业务状态。
❖ 产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。
2.通用矩阵的运用
1）产业吸引力的因素：市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、竞争结构、技术及社会、政治因素等。
❖ 评价产业吸引力的大致步骤是： ❖ 首先，根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；
分值
2.QSPM矩阵的优点
❖ 1）可以相继地或同时地考察一组战略。
❖ 例如，可首先评价公司一级的战略，之后是分公司一级战略，再后是功能部门一级的战略。在QSPM中可以同时评价的战略或战略组数量不受限制。
❖ QSPM尤其可以提高跨国公司的战略决策水平。
❖ 2）要求在决策过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑，避免关键因素被忽视或偏重。
公司战略与风险管理
黄霖经济与管理学院
课程结构与内容：
第一章战略管理概论
第二章环境分析
课
第三章战略类型与基本战略
程
第四章战略扩张与发展
内
第五章战略分析与选择
容
第六章战略实施
第七章战略评价与控制
第八章风险与风险管理
第五章战略分析与选择
❖第一节战略分析方法 ❖第二节战略态势 ❖第三节战略转型与权变 ❖第四节战略选择（略）
❖ (2)划分较细。对于多元化业务较多的大公司必要性不大。且需要更多数据，方法繁杂，实际运用难度较大。
（四）QSPM矩阵
❖ 定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该工具能客观地指出哪一种战略是最佳的。
1.QSPM矩阵分析的原理
❖ (1)QSPM利用第一阶段和第二阶段的结果，进行战略评价。 ❖ (2)将第二阶段制定的各种战略分别评分，再通过专家小组

战略分析步骤概述

战略分析步骤概述目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (2)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (4)二、战略分析概述 (5)2.1 战略分析的定义 (6)2.2 战略分析的重要性 (7)2.3 战略分析的流程 (8)三、战略分析的关键步骤 (9)3.1 战略信息收集 (11)3.1.1 内部信息收集 (12)3.1.2 外部信息收集 (13)3.2 战略愿景与目标设定 (15)3.3 战略环境分析 (16)3.3.1 宏观环境分析 (17)3.3.2 行业环境分析（五力模型） (19)3.3.3 竞争环境分析 (20)3.4 战略选择与匹配 (21)3.4.1 成功关键因素分析 (22)3.4.2 战略选项评估 (23)3.4.3 战略实施计划 (25)四、战略分析与决策支持 (26)4.1 战略分析在决策中的作用 (27)4.2 战略分析报告撰写 (28)4.3 战略决策支持系统的应用 (30)五、案例研究 (31)5.1 案例选择与背景介绍 (32)5.2 案例分析 (33)5.3 案例讨论与启示 (34)六、总结与展望 (35)6.1 研究成果总结 (36)6.2 研究不足与局限 (37)6.3 未来研究方向展望 (38)一、内容概览战略分析概述：阐述战略分析的基本概念、目的和意义，以及战略分析在组织管理中的重要性。

战略分析步骤：详细介绍战略分析的各个步骤，包括环境分析、资源评估、竞争态势分析、SWOT分析等内容。

每个步骤都将解释其含义、目的、实施方法和注意事项。

实例分析：通过实际案例来展示战略分析步骤的应用，以便读者更好地理解并掌握相关知识和技巧。

战略规划制定：在进行了全面的战略分析之后，如何根据分析结果制定有效的战略规划，包括目标设定、策略选择、行动计划等方面。

战略实施与监控：阐述如何将战略规划转化为实际行动，并对战略执行过程进行监控和调整，以确保战略目标的实现。

营销战略分析模型的五种形式

营销战略分析模型的五种形式1. 波士顿矩阵：波士顿矩阵，也被称为成长-份额矩阵，通过将产品或服务单位市场增长率和市场份额进行综合分析，将市场划分为四个象限：明星产品、现金奶牛、问题产品和瘦狗。

这种形式的分析模型可以帮助企业确定产品在市场中的地位，并为不同类型的产品制定相应的营销策略。

2. SWOT分析：SWOT是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估和分析。

通过分析企业内外部的优势与劣势以及机会与威胁，企业可以制定适应市场环境的营销战略。

3. PESTEL分析：PESTEL是指对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面进行分析。

这种形式的分析模型帮助企业了解外部环境的宏观因素，从而制定相应的市场营销策略。

4. 5C分析：5C是指对公司（Company）、顾客（Customer）、竞争对手（Competitors）、合作伙伴（Collaborators）和环境（Climate）进行分析。

通过对这些要素的综合分析，企业可以了解自身的优势和劣势，以及市场竞争环境的特点，从而制定合适的市场营销战略。

5. 客户细分分析（Customer Segmentation Analysis）：这种形式的分析模型通过对目标市场进行细分，将具有相似需求、行为和特征的群体划分为不同的细分市场。

企业可以借助这种分析模型来了解不同细分市场的特点，以及如何针对不同细分市场制定差异化的市场营销策略。

营销战略分析模型是企业制定有效营销策略的基础。

在这篇文章中，将介绍五种常见的营销战略分析模型，分别是波士顿矩阵、SWOT分析、PESTEL分析、5C分析和客户细分分析。

首先，我们来看波士顿矩阵。

波士顿矩阵是一种通过市场增长率和市场份额的综合评估，将市场划分为四个象限的分析模型。

五swot分析法

2010-122010-12-31 14
基本情况：基本情况：此时，总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始建立自己的电子采购平台，大部分通过自主开发软件，量身订制了一系列符合企业实际情况的系统，意图通过平台来控制自己的采购环节、下降成本，当然由于技术的不成熟，在使用中经常出现各种问题。另外，第三方电子商务服务平台也开始在电子元器件行业出现，更多的元器件供应企业能有机会通过第三方平台与采购企业实现电子交易。随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及，越来越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。
2010-122010-12-31
12
基本情况：基本情况：
EB发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应 EB发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度（六个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。同时，由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购，整个信息通道和管理模式如果完全按电子商务的要求进行，将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的，对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财部为了稳重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。
内部因素优势外机会部因威胁素

战略分析重点分析

第二章战略分析一、单项选择题1、下列不属于波特五力模型的局限性的是（）。

A、该分析模型基本上是静态的B、它不能够确定行业的盈利能力C、假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这个假设在现实中不存在D、它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系2、在通用矩阵的9个方格中，处于对角线三个方格的业务适合采取的战略是（）。

A、增长与发展战略B、停止、转移、撤退战略C、维持或有选择地发展的战略D、维持或收割战略3、乙公司是一家生产中档汽车的企业。

在下列表述中，A公司的主要直接竞争对手是（）。

A、属于不同战略群组的绿色汽车企业B、生产低档汽车的企业C、属于同一战略群组的汽车企业D、生产高档汽车的企业4、乙公司是一家刚成立的公司，主营业务是生产经营洗衣皂。

由于公司刚成立，公司没有自己的品牌效应，于是与某著名洗衣粉品牌达成协议，进行捆绑销售，这属于企业价值链活动的（）。

A、生产经营B、人力资源管理C、服务D、市场营销5、我国与美国在贸易往来过程中，长期处于贸易顺差状态。

为了缓解相关压力，我国政府采取了加征出口关税、降低或取消部分商品的出口退税率等措施，给我国一些劳动密集型企业带来了较大的风险。

对于相关企业而言，这种影响属于（）。

A、技术环境因素B、政治和法律环境因素C、经济环境因素D、社会和文化环境因素6、纳爱斯集团曾经提出“让雕牌洗衣粉一统天下”的宏伟目标，但是洗衣粉市场竞争日益激烈，越来越多的竞争者进入，下列不属于其产品替代品的是（）。

A、汰渍洗衣粉B、奥妙洗衣粉C、立白肥皂D、洗洁精7、下列选项中不能增强对供应者讨价还价能力的是（）。

A、大型超市的购货活动都是大批量采购B、美国几家汽车公司通常使用“自己生产”作为向外部供应商购买零部件的讲价条件C、某企业生产产品使用的资产是高度专用化的D、购买者充分掌握了供应商的成本水平和市场价格8、B公司的主营业务为啤酒，2012年上半年新开辟了一种品牌，截止2014年初该品牌啤酒前两个年度的市场增长率就达25%，并且已经占据了最大的市场份额。

战略分析知识点

战略分析重点内容：（1）宏观环境中政治和法律因素、经济因素社会和文化因素、技术因素的具体包含内容（2）产品生命周期分析（3）波特的产业五种竞争力分析（4）成功关键因素分析（5）竞争环境分析（包括竞争对手分析和战略群组分析）（6）国家竞争优势（钻石模型）分析（7）企业资源与能力分析（重点是资源和核心能力分析）（8）波特的价值链分析（五种基本活动和四种支持活动、企业资源能力的价值链分析）（9）业务组合分析（包括波士顿矩阵与通用矩阵分析）（10）SWOT分析第一节企业外部环境分析企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境、竞争环境和钻石模型分析四个层面展开一、宏观环境分析（★★）（1）技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析（2）新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场（3）技术进步可创造竞争优势（4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期（5）新技术的发展使企业更多地关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长等问题二、产业环境分析（一）产品生命周期（★★）导入期、成长期、成熟期和衰退期，这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈S形1、导入期产品用户很少，只有高收入用户尝试新的产品。

产品设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。

只有少量竞争对手。

产品营销成本高，广告费用大，且销量小，产能过剩，生产成本高。

价格弹性较小，可采取高价格、高毛利的政策，但销量小使得净利润较低。

企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。

这时期主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。

经营风险非常高。

2、成长期产品销量攀升，销售群扩大。

消费者对质量的要求不高，各厂家产品在技术和性能方面有较大差异。

广告费较高，但每单位产品销售收入分担的广告费在下降。

生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。

如何进行有效的战略分析

如何进行有效的战略分析现代商业竞争的激烈程度可谓前所未有，企业要在这个充满挑战的环境中立于不败之地，就需要进行有效的战略分析。

本文将从多个方面介绍如何进行有效的战略分析，提供对企业决策的有力支持。

一、理解战略分析的重要性战略分析是企业规划和决策过程中的重要环节。

它可以帮助企业了解内外部环境，评估竞争优势和劣势，确定发展方向，并制定相关战略。

有效的战略分析可以帮助企业提前预判市场趋势，寻找发展机会，减少风险，优化资源配置，提高竞争力。

二、进行内部分析内部分析是战略分析的第一步。

企业需要评估自身资源、能力和核心竞争力。

通过对企业的组织结构、人力资源、财务状况、产品/服务等进行分析，了解企业的实力和优势所在。

此外，还可以借助SWOT分析模型识别企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定战略提供参考。

三、进行外部环境分析外部环境分析是理解企业所处市场环境的重要手段。

企业应该关注经济、政治、社会、技术等方面的变化，评估其对企业发展的影响。

同时，还需要对竞争对手进行充分了解，分析竞争格局、竞争策略，并评估其竞争优势和劣势。

外部环境的分析可以帮助企业把握市场机会，化解市场风险。

四、制定战略选择的评估标准在进行战略分析时，企业需要制定评估标准，以便从多个备选战略中选择最为合适的战略。

评估标准可以包括市场潜力、企业资源匹配程度、可行性、风险等方面的考虑。

企业可以根据自身情况制定评估标准，并根据标准对备选战略进行量化评估，选择最有利于企业发展的战略。

五、确定战略实施的关键步骤战略分析的目的不仅在于制定战略，更在于推动战略的有效实施。

为了确保战略实施的成功，企业需要明确关键的行动步骤。

这包括明确目标、设定时间表、确定资源需求、明确责任人等。

通过具体而明确的行动步骤，企业可以将战略转化为具体的行动计划，并实施有效的监控和评估，确保战略的顺利实施。

六、适应变化，持续优化战略战略分析不是一次性的工作，而是一个持续的过程。

企业应该时刻关注市场变化和企业内部情况的变化，及时进行调整和优化。

MBA知识：常见商业分析法SWOT分析法和波特五力模型

MBA知识：常见商业分析法SWOT分析法和波特五⼒模型SWOT分析法所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后⽤系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出⼀系列相应的结论，⽽结论通常带有⼀定的决策性。

运⽤这种⽅法，可以对研究对象所处的情景进⾏全⾯、系统、准确的研究，从⽽根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是⼀个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

优势与劣势分析（SW）由于企业是⼀个整体，并且由于竞争优势来源的⼴泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对⼿做详细的对⽐。

如产品是否新颖，制造⼯艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。

如果⼀个企业在某⼀⽅⾯或⼏个⽅⾯的优势正是该⾏业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强⼀些。

需要指出的是，衡量⼀个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在⽤户⾓度上，⽽不是站在企业的⾓度上。

机会与威胁分析（OT）⽐如当前社会上流⾏的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最⾼价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。

企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是 “灭顶之灾”呢，还是提供了更⾼的利润或价值；购买者转⽽购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。

整体分析从整体上看，SWOT可以分为两部分：第⼀部分为SW，主要⽤来分析内部条件；第⼆部分为OT，主要⽤来分析外部条件。

公司战略与风险管理(第2版)第2章——战略分析

与分销相关的关键成功因素
· 强大的批发分销商或特约经销商网络· 能够在零售商的货架上获得充足的空间
· 拥有自己的分销渠道和网点
· 分销成本低
· 送货快
· 快速准确的技术支持
· 礼貌的客户服务
与市场营销相关的关键成功因素 · 产品线和可供选择的产品范围很广 · 商品推销技巧
· 产品保修和保险
· 精明的广告
第2章
战略分析
本章学习目标
1.分析与理解公司外部环境的重要性
2.识别五种竞争力,并解释它们如何决定行业的潜在盈利能力 3.解释公司为何需要了解和研究内部环境 4.解释如何通过价值链分析来识别公司可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值的环节
第二章战略分析
第一节 SWOT分析第二节企业外部环境分析第三节企业内部环境分析
ST战略 ①使用在线讨论数据库,使IBM全球各地的经理和分析师通过网络进入竞争情报数据库,对市场及时做出反应。 ②使用IBM的全球互联网技术获取外界信息,利用公司的内部互联网技术更新企业内部的信息,调整经营战略。
WO战略跟踪市场需求,根据新业务调整产品。
WT战略 ①董事会起用路易斯·郭士纳为新公司总裁,改组最高决策层和管理层,成立了IBM中长期战略决策组。 ②组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目。派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常驻“专家”,建立公司的竞争情报体系。
劣势 • 没有明确的战略导向 • 陈旧的设备 • 超额负债与恐怖的资产负债表 • 超越竞争对手的高额成本 • 缺少关键技能和资格能力 • 利润的损失部分 • 不利的内在运作环境 • 落后的研发能力 • 过分狭窄的产品组合 • 缺乏市场规划能力
威胁 • 强势竞争者的进入 • 替代品引起的销售下降 • 市场增长减缓 • 交换率和贸易政策的不利转变 • 由新规则引起的成本增加 • 商业周期的影响 • 客户和供应商的杠杆作用加强 • 消费者的购买需求下降 • 人口与环境的变化

第5章战略分析-内部能力分析(完全版)

【单选题】（2010年）下列各项中，不能增加企业核心竞争力的是（ A.产品差异化 B.购买生产专利权 C.创新生产技术 D.聘用生产外包商）。
1. 组织的资源和能力是什么？ 2. 为什么我们需要它？
3. 为什么资源和能力在战略中很重要？
4. 我们如何提高竞争优势？
有形资源资源无形资源组织资源内部因素构成能力五种能力三个测试核心竞争力内部因素分析方法 SWOT 价值链分析辅助活动五种能力两个辨别分析基本活动
Easyjet的市场战略
售票服务飞机作业机上服务行李托运
机票代理，各类广告购买新飞机，大飞机免费的饮食和饮料随身行李一件，托运一件网络售票，Email广告购买小飞机，旧飞机无机上用餐随身行李一内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。分析的目的在于提供企业在市场中所处地位的分析。 • 机会和威胁针对的是企业外部因素，优势和劣势针对的是企业内部因素。
• 组织资源（ Structure Resources）是指企业协调、配置各种资源的技能蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式
Holiday Inn的资源分析
与食物、电话服务供应商等之间沟通的技巧管理层培训以保持和提高服务水平假日酒店的品牌管理层、接待、房间清洁等方面的雇员单个饭店的规模和设施：房间、餐厅、游泳池等组织的程序，使得每家酒店可以顺畅高效运作处于机场、城市中心、度假胜地的地理位置管理层组织和领导是每家酒店提供细致、一贯的品质
【单选题】消费者关注健康饮食，他们尽量远离含有胆固醇的食物，这对乳品行业构成了（）。 A.机会 B.劣势 C.威胁 D.优势【多选题】对于一个烟草企业来讲，以下哪些因素代表的是该企业的机会（）。 A.邻国吸烟人数呈上升态势 B.该企业改进技术，降低了生产成本 C.公共场合禁止吸烟 D.烟叶大丰收，市场价格下降

营销战略分析模型的五种战略形式

营销战略分析模型的五种战略形式品牌的心智地位以及兵力，决定了所采用的竞争战略形势，缺乏竞争战略思考的营销战略或者品牌战略，注定要受到实际竞争环境的挑战。

在营销的战场上有五种战略形式：防御战、进攻战、侧翼战、游击战、抢先战。

各个品牌可以视自己所处的位置及资源配置状况，从中找到适合自己的最正确战略。

1、防御战第一条防御战原那么：只有市场领先者才能考虑防御战。

这个原那么看起来似乎很简单，但常常被理解错。

这里所说的领导者的地位是由消费者的心智决定的，而不仅仅是市场地位，经常有的情况是：某一个品牌在市场上获得了短暂的优势，就把自己当作领导者，就认为自己应该展开防御。

第二条防御战原那么：最好的防御就是进攻自我。

竞争此消彼长，领先者展开防御战最好的方式，就是不断挑战自我，产品升级，引领竞争、寻求进化，促进行业开展。

第三条防御战原那么：时刻准备阻止竞争对手强大的营销攻势。

领先者要想保持领先地位，除了不断挑战自己，促进整个品类开展，还必须要时刻阻止进攻者强大的营销攻势，在进攻者确立地位之前，进行有效打击。

链接：吉列刀片的防御战吉列刀片一直是手动剃须刀市场的全球领导者，在该市场占据绝对的优势，市场上每出现一个时机，吉列都不会放过，包括可调节双层刀片剃须刀、减震剃须刀、三层刀片剃须刀，此后BIC公司推出革命性一次性剃须刀，放在吉列面前的选择是：如果切入一次性刀片市场，将拉低竞争层次，如果不切入，将产生了潜在的竞争对手。

最后吉列，狙击一次性剃须刀推出双刀片一次性剃须刀，从而获得62%的市场，将BIC公司的市场分额压至19%，今天，一次性刀片已经成为市场主流，如果吉列不参加这场防御战，将失掉今天的地位。

2、进攻战并不是所有的品牌都适合展开进攻战，只有处于市场二三位的品牌，并且拥有足够的兵力配备，才有时机针对领先者发动进攻战。

第一条进攻战原那么：首先要研究领先者在市场中的强势。

面对市场竞争，企业的第一反响通常就是研究自己，研究自己的强势和弱势，这种观念下做出的决策通常有巨大的缺陷。

肯德基战略分析报告

肯德基企业战略分析报告目录一．公司简介二．宏观环境分析——PEST分析法1政治与法律因素(P)2经济因素（E）3社会环境因素（S）4技术因素（T）三．产业环境分析——五力竞争分析法1产业新进入者的威胁2代替品的威胁3购买商讨价还价的能力4产业现有竞争对手5供应商讨价还价的能力四．成功关键因素1广告2加强供应链管理，提高安全监控力度3差别定价法，同城不同价4加强中国特色经营，改变垃圾食品印象五．价值链分析1企业价值链的优化2充分利用协同效应：多品牌组合3共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系1明星类产品2现金牛类产品3问题类产品4瘦狗类产品七．SWOT分析1内部优势分析（S）2内部劣势分析（w）3外部发展机遇（o）4外部的威胁（t）八．总体战略分析与选择九．业务单位战略十．国际化战略十一．战略实施十二．面临的主要风险•第一章：公司简介肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称KFC，是来自美国的著名连锁快餐店，由哈兰山德士上校于1952年创建。

主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。

肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有4000余家餐厅。

严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。

肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。

肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。

肯德基于1987年11月12日在中国北京前门开设第一家快餐店，是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。

历经6年的摸索，至1992年全国餐厅总数为10家。

康师傅公司战略分析与管理

康师傅战略分析课程公司战略管理授课教师王琴学生姓名王赛璐学号 ********** 专业年级 06工商管理二○○八年十二月目录一、公司介绍 (4)二、饮料行业一般环境分析 (5)（一）政治环境 (5)1、政权的性质和稳定程度 (5)2、立法体系与产业政策 (6)（二）经济环境 (6)1、GDP和可支配入 (6)2、利率、汇率、投资率 (7)（三）技术环境 (7)1、技术发展 (7)2、技术的产业影响 (7)（四）社会文化环境 (7)1、生活方式 (7)2、价值观的改变 (7)三、产业环境分析 (7)（一）现有企业之间的竞争强度分析 (8)1、现有竞争强度分析 (8)2、主要竞争对手 (8)（二）新进入企业的潜在进入威胁分析 (9)（三）供应商分析 (9)（四）买方分析 (9)（五）替代产品分析 (10)四、价值链分析分析 (10)（一）基本活动 (10)1、生产前准备活动 (10)2、生产活动 (11)3、生产后准备活动 (11)4、营销和促销活动 (11)（二）支持活动 (11)1、采购活动 (11)2、技术管理活动 (11)3、人力资源活动 (11)4、企业行政管理活动 (12)五、康师傅外部环境分析 (12)（一）康师傅与其他饮料企业的EFE比较 (12)（二）康师傅EFE表格分析 (13)六、康师傅内部能力分析 (13)（一）康师傅IFE评价表 (13)（二）康师傅IFE表格分析 (14)七、业务组合分析 (14)（一）康师傅主营业务 (14)（二）市场发展-份额矩阵 (15)（三）分析 (15)八、SWOT分析 (16)九、公司战略 (17)十、展望未来 (18)参考文献 (18)一、公司介绍康师傅品牌可谓深入人心，但是康师傅并不是一个公司的名字，康师傅是台湾顶新集团底下的一个品牌。

1958年，康师傅的创始人四兄弟魏应州、魏应交、魏应充和魏应行的父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一个小油坊，起名“鼎新”。

战略分解与分析课程设计

战略分解与分析课程设计一、课程目标知识目标：1. 学生能理解战略分解与分析的基本概念，掌握其核心理论框架。

2. 学生能够结合实际情况，运用PEST、SWOT等分析工具进行战略环境的扫描与评估。

3. 学生能够阐述企业战略的层次结构，解释不同层次战略之间的关系。

技能目标：1. 学生能够独立进行市场环境分析，提炼关键信息，形成分析报告。

2. 学生能够通过小组合作，设计并呈现一个具体的企业战略分解方案。

3. 学生能够运用批判性思维评价给定战略的有效性和适用性。

情感态度价值观目标：1. 学生能够认识到战略分析在企业发展中的重要性，培养对战略决策的尊重和责任感。

2. 学生通过学习小组的互动，增强团队协作意识和沟通能力，树立合作共赢的观念。

3. 学生能够在分析和讨论中展现开放性思维，尊重不同观点，形成积极向上的学术态度。

本课程设计针对高中年级学生，结合其认知水平、好奇心和即将面临的未来职业规划，旨在通过理论与实际案例的结合，深化学生对战略分解与分析的理解，提升其战略思维能力和实际问题解决能力。

课程目标具体、可衡量，旨在使学生能够明确学习成果，同时为教师提供清晰的教学设计和评估标准。

二、教学内容本章节教学内容主要包括以下三个方面：1. 战略分解与分析基本概念- 战略定义与层次结构- 战略分析的意义与作用2. 战略分析工具与方法- PEST分析：政治、经济、社会、技术四个方面的外部环境分析- SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁的企业内部与外部综合分析- 竞争态势分析：五力模型及其应用3. 战略分解与实施- 企业战略的制定过程- 战略分解：将总体战略分解为业务单位战略和职能战略- 战略实施与评估教学内容根据课程目标，选取了与战略分解与分析密切相关的核心概念和实用工具。

教学大纲明确指出，课程将按照上述三个方面进行详细讲解，结合教材相关章节，系统阐述战略分解与分析的理论体系。

具体安排和进度如下：第一课时：战略分解与分析基本概念第二课时：PEST分析与SWOT分析第三课时：竞争态势分析第四课时：战略分解与实施教学内容旨在确保学生能够掌握战略分析的科学性和系统性，为实际应用打下坚实基础。

KFC战略管理案例分析PPT-D

评分
分数 2 4 1 3 2 2 2 2 0.3 0.2 0.1 0.3 0.24 0.5 0.3 0.16 2.1
市场份额价格竞争力广告与促销效益研究开发能力连锁餐厅的扩张速度与数量产品质量用户满意度管理总评
0.15 0.05 0.1 0.1 0.12 0.25 0.15 0.08 1
肯德基（KFC）战略分析公司概况环境分析
本阶段主要是根据肯德基各方面的战略关键因素和相应的权重结合见了QSPM矩阵进行分析得出肯德基应该选择的发展战略，根据最终分析结果，肯德基应该选择差异化发展战略，具体分析见QSPM矩阵分析。
战略定位
战略方案
肯德基（KFC）战略分析公司概况环境分析
战略定位战略方案
肯德基（KFC）战略分析——swot分析
优势Strengths 1、资金雄厚，能针对不同市场研发不同的商品。劣势 Weaknesses 1、欧美市场不断紧缩。 2、不提供除鸡肉以外的肉类，种类单一。 3、油炸食品对人体危害很大。
3
3 4
0.117
0.132 0.096
0.232 0.058 0.105 0.105
1 2 1 2
0.232 0.116 0.105 0.21
劣势
2、软饮料利润大于汉堡，主营业务利润相对较低 3、连锁经营在各方面套用传统方式存在弊端 4、加盟费较高，达至几百万劣势加权分数
肯德基（KFC）战略分析——内部环境分析公司概况环境分析企业价值链
威胁Threats
1、本土快餐的崛起。
ST
1、减低加盟费用，扩大市场占有率。
WT
1、建立食品调查部门，对食品的质量进行质检。

对报告中的SWOT分析结果进行战略分析

对报告中的SWOT分析结果进行战略分析报告中的SWOT分析结果是一个公司或组织在制定战略时经常使用的工具。

通过评估公司内部的优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁，SWOT分析可以帮助决策者更好地了解公司所面临的挑战和机会。

本文将对报告中的SWOT分析结果进行战略分析，以进一步指导公司的发展。

一、公司的优势首先，SWOT分析将会列举公司的优势。

这些优势可以是公司内部的资源、技术、品牌或市场地位等。

在对报告进行战略分析时，我们应该关注如何进一步提升这些优势，以保持竞争力。

毕竟，公司的核心竞争力通常来源于自身的优势。

二、公司的劣势第二个方面是公司的劣势。

SWOT分析的目的是帮助我们识别和解决公司内部的问题。

在战略分析中，我们需要关注劣势的根本原因，并采取相应的措施来弥补这些不足。

这可能包括提供员工培训、改善公司文化或加强内部流程等。

三、外部机会在战略分析中，我们需要关注报告中提到的外部机会。

外部机会是指市场、行业或环境中的有利条件，可以为公司的发展提供新的增长点。

通过抓住这些机会，我们可以在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现持续的增长。

四、外部威胁与外部机会相反，SWOT分析还会涉及外部威胁的评估。

外部威胁是指市场、行业或环境中可能对公司造成不利影响的因素。

这些威胁可能包括竞争加剧、法规变化或经济不稳定等。

在战略分析中，我们应该重点关注如何应对这些威胁并找到解决方案。

五、整合战略基于对SWOT分析结果的分析，我们可以制定整合战略。

整合战略是指将公司的优势与外部机会相结合，并针对劣势和威胁制定相应的解决方案。

通过整合战略，公司可以更好地利用自身的优势来应对外部环境的挑战，实现战略目标。

六、实施与评估在制定战略后，我们需要落实并进行定期评估。

实施战略需要明确的行动计划和资源分配，以确保战略的顺利执行。

同时，我们还应该定期评估战略的执行情况，根据反馈进行调整和优化。

只有持续不断地反馈和改进，公司才能在竞争激烈的市场中保持领先地位。

战略分析模型及其应用

战略形成
商业市场
市场吸引力
竞争定位
Strat战eg略ic定Po位sition
选择的战略
范围和背景战略性问题
洞察力
财务定位
情景和备选方案创新
盈利性
成长性
资本市场
战略实施
结构和资源
组织架构项目和资源
价值创造
成功要素和关键绩效指标绩效监测和激励机制
绩效管理
Strategy Formulation
SSoutrrcae：teDgelyoittEe xCoencsuultitnigon
CONFIDENTIAL
和君企业总裁班四期
战略分析的模型、方法及其应用
如何建立关于企业生存与发展的系统思维
陈志捷 2013/06/29
议程
课前秀
1. 战略流派和战略分析模型 2. 建立系统的战略思考和分析框架 3. 结束语
关于战略，思想者如是说…
对于没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机。
- 托夫勒,未来学家
关于战略管理,实践者如是说…
通用电气(GE)有一个了不起的地方，那就是，到拐弯的时候，我们知道该怎么走。
—杰克·韦尔奇
全球第一CEO杰克.韦尔奇，从1981年入主GE起，在短短 20年期间,GE公司的市值达到了4500亿美元，增长了30 多倍，世界排名从第十上升到第二。GE是美国证券交易史上唯一一例100多年一直列入道琼斯指数的公司。杰克.韦尔奇出众的战略管理能力成为GE长寿的秘诀。
2. 企业家/经理人（描述一家公司过去五年实际走过的路径）：战略是一种模
式，即行为的长期一致性。（Strategy is a pattern, that is, consistency in behavior over time. ）

注册会计师综合阶段-公司战略与风险管理练习-专题一战略管理流程和战略分析

（第五部分公司战略与风险管理）专题一战略管理流程和战略分析一、案例分析题1、甲公司是一家日化生产企业，近年来面临着激烈的市场竞争，使企业利润逐年下降，为此，企业管理层决定变革，大力研发新产品，改变员工的价值观。

同时为了适应环境、当前市场条件以及企业目前的规模，改原有的职能制组织结构为矩阵制组织结构，部门间沟通利用新的ERP系统，并从国外引进最先进设备和工作流程使企业生产经营更有效率。

<1> 、分析甲公司进行战略变革的类型，并说明理由。

<2> 、请简述企业进行战略变革的主要任务。

2、甲公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。

该公司主要负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在深圳地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。

该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。

公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。

从企业开展业务来看是以深圳地区的关内区域为主，寻找客户，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。

同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不同。

深圳是中国最早也最成功的经济特区，人口众多，每年的GDP无论是总量还是增速都处在全国前列，消费能力强。

政府对个人购车持支持态度，有些机构也为个人购车提供了方便，例如分期付款等。

这就意味着车辆会越来越多，轮胎和机油的消耗量也会随之增加。

同时，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。

对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。

现在深圳道路建设不断加快，各种措施使得交通更加便利。

虽然车辆购置时的优惠政策已经陆续取消，但人们对中高档汽车的购买热情有增无减。

汽车在中国对于绝大多数家庭来讲，仍属于价格高昂的耐用品，再加上有一定的炫耀心理，消费者在花费很多钱购买汽车后，往往对其花费很多心血，愿意花钱为汽车购买名牌产品。

在深圳市场上，除了美国固特异轮胎和英国嘉实多机油之外，还存在韩泰等一些世界知名品牌的轮胎和机油，这些品牌在深圳市场上也拥有较高的市场占有率，对甲公司形成了较大的竞争压力。