(KPI绩效考核)华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系
华为绩效管理与绩效考核制度
培训与发展
反馈与改进
华为根据绩效考核结果找出员工的不足之处 ,针对性地制定培训计划和发展规划。
各级管理者需及时向员工反馈绩效考核结果 ,鼓励员工发扬优点、改进不足,促进个人 和组织的共同发展。
考核过程中常见问题的处理
指标制定不合理
华为鼓励员工参与制定考核指标 ,同时上级需对下级进行指导和 审核,确保考核指标的合理性和 可操作性。
成功案例三:绩效管理的持续改进与创新
创新驱动
华为鼓励员工创新,通过制定创新奖励制度等措施,激发员工的 创新意识和能力。
持续改进
华为注重绩效管理的持续改进,通过定期审查和调整考核指标和 方法,确保绩效考核的准确性和有效性。
员工参与
华为鼓励员工参与绩效管理方案的制定和实施,通过员工反馈和 参与决策等方式,提高员工对绩效管理的认可度和满意度。
拓展绩效管理与绩效考核制度的应用范围
推广到全公司
将绩效管理与绩效考核制度推广到全公司各个部门和岗位,确保 全公司范围内的一致性和规范性。
强化培训与宣传
加强对员工和管理者的培训与宣传,提高对绩效管理与绩效考核 制度的认识和理解,促进制度的落地与执行。
建立奖惩机制
结合绩效考核结果建立相应的奖惩机制,对优秀员工和管理者进 行奖励和激励,同时对不达标员工进行相应的惩戒和辅导。
华为绩效管理与绩效考核制度对行业的借鉴与影响
借鉴意义
华为的绩效管理与绩效考核制度为其他企业提供了一种可借鉴的实践模式, 帮助企业优化和完善自身的绩效管理。
行业影响
华为的绩效管理与考核制度对整个通信行业产生了深远影响,推动了行业的 创新与发展。
05
华为绩效管理与绩效考核制度的未来 规划与展望
持续优化绩效管理与绩效考核制度
华为技术公司绩效管理与绩效考核分析
华为技术公司绩效管理与绩效考核分析首先,华为技术公司的绩效管理是以“绩效为核心、激励为导向”为
基本原则的。
公司根据员工的岗位职责和项目工作进行合理的绩效评估,
采用KPI(关键绩效指标)作为衡量员工绩效的主要指标。
通过设定明确
的目标和评估标准,华为技术公司能够对员工的工作表现进行全面而准确
的评估。
其次,华为技术公司的绩效考核分为年度考核和季度考核两个阶段。
年度考核主要评估员工在全年的绩效表现,对员工的晋升、薪资和奖金等
方面产生重要影响。
季度考核则是对员工在每个季度的工作表现进行评估,以及对员工发展和培训需求的调查,用于对绩效进行跟踪和改进。
华为技术公司的绩效管理和绩效考核的亮点之一是公开和透明。
公司
建立了绩效考核信息的数据化平台,员工可以随时查看自己的绩效评估结果,并了解到公司对绩效管理的要求和标准。
这种公开和透明的方式可以
有效促进员工对自身绩效的认识和提升,增强员工对公司绩效管理的信心
和认同。
此外,华为技术公司的绩效管理和绩效考核还注重激励机制的建立和
完善。
公司设立了丰富多样的奖励机制,通过给予员工丰厚的薪资待遇、
项目奖金、股权激励等激励手段,激发员工的积极性和创造力,有效提高
员工的绩效水平和贡献度。
综上所述,华为技术公司的绩效管理与绩效考核通过设定明确的目标
和评估标准,建立公开透明的考核平台,并注重激励机制的建立和完善,
实现了对员工绩效的全面评估和有效激励。
这一有效的绩效管理体系为公
司的持续发展和优秀人才的吸引提供了强力支撑。
华为的KPI
华为的KPI摘要:本文主要介绍华为的KPI制定、KPI分类、KPI实现等方面的内容,旨在探究华为KPI的成功之处,并提供借鉴价值。
本文通过大量资料的收集和整理,分析了华为KPI的核心价值、优化手段、实施策略。
关键词:华为、KPI、制定、分类、实现、核心价值、优化手段、实施策略1.引言关键绩效指标,简称KPI,是企业衡量和管理业务绩效的重要指标。
KPI是企业成功的基础、核心和灵魂,它支撑着企业策略和目标的实现,是企业管理和监控的重要工具。
华为一直视KPI为企业管理的重要工具,在KPI的制定、分类和实现方面有着独特的经验。
2. KPI的制定在制定KPI之前,华为鼓励员工积极参与公司的战略规划,确定公司的战略方向,为KPI的制定提供了原则和依据。
为了确保KPI符合企业战略和业务需求,华为聚焦于以下几个问题:1)KPI需要保持同步,具有一定的时间范围,这个时间范围可以是一年、半年或季度。
2)KPI需要被全体员工理解,并与个人计划和职责的完成情况相连。
例如,如果员工当前的实际业绩不能达到预期KPI,则需要跟进调整计划,重新设计任务。
3)KPI应该具有可衡量性,遇到困难时可以进行对比和评估,便于企业对业务进展的跟踪和评估。
4)KPI应该更加注重数字化、工具化,采用高效的工具和方法,充分利用传感器数据和智能决策辅助工具,提升KPI实现的效率。
以上几个问题是制定KPI时需要注意的关键点,通过全员讨论来确定。
只有确保KPI与公司的长期战略方向和业务需求相适应,才能更好的发挥KPI的作用。
3. KPI的分类华为KPI包括两种类型:绩效型指标和效果型指标,根据任务类型和业务情况选择不同的指标。
KPI的分类是为了更好地指导员工实现业务目标和公司战略,并提高管理水平,提高企业效益。
1)绩效型指标:一般适用于强调个人任务完成情况的环节。
员工的任务分配和进度按照绩效指标进行,员工的奖励和激励也会按照绩效完成情况进行。
这样,员工的个人努力就和公司的业务增长相匹配,为公司创造价值。
华为测试绩效考核
华为测试绩效考核篇一:华为的绩效考核华为的绩效考核在华为什么决定总收入?那就是部门职位+年度考评+工龄。
自从20XX年开始搞定岗定薪后,进一步加强了年度考评的牵引力,几乎所有涉及到利益的东西(工资、职级、奖金、股票等)都跟年度考评强相关。
年度考评是一种有比例的硬性竞争,大致如下:上年度考评a(10%左右),奖金有惊喜,股票重点配,工资涨很多。
上年度考评B+(40%左右),奖金不错,股票正常配,工资正常涨。
上年度考评B(40%-50%左右),奖金一般,股票一点点配,工资慢慢涨。
上年度考评c(5%-10%左右),奖金和股票没有,工资基本不涨上年度考评d,这个打到算中奖了。
华为HR政策重点是激励a和B+,保证其职位收入的绝对吸引力,同时保证B的半饥饿状态。
换句话说,同样职位,拿a和B+的人出去再找个跟华为一样收入的不太容易,这样就实现了留住骨干的目的。
年度考评要拿a和B+至少要在三级部门内PK掉一半的人,由于华为基层员工笨蛋很少,所以你不是那么容易PK掉别人的。
对于研发,同一产品大类的小产品开发团队是一起排名的,核心项目组、产品利润强的项目组,年度a和B+就偏多,反之就偏少,但偏态会控制在一定范围内,特别是奖金,现在跟产品的利润挂钩很紧密。
在办事处,光网络、无线、业软等产品服务团队也都在一起排名,我打个比方,如果年度总结业软的任务完成得不好,可能a和B+的名额比例会比别的产品团队少一些,如果你刚好在这个团队里,你拿好绩效就更困难些。
华为研发工程师加班非常多,大部分人被逼出了很好的技术输出执行能力,所以往往干活能力跟内部资历密切相关,一般3年的比2年强,2年的比1年强,1年的比新员工强,这是常态。
很少在基层看到有人一来就鹤立鸡群的(可能这种人也不会来华为)。
如果一个人盲目自信,以为来华为就轻松拿B+拿a,那么多半要碰钉子。
因为你想想看,你要跟那么多天天加班的土著竞争绩效,如果你舒舒服服拿B+拿a,那么那些土著就是笨蛋了。
华为制定绩效考核指标的方法
华为制定绩效考核指标的方法华为制定绩效考核指标的方法华为公司是很多人都熟知的企业,所以很多的公司管理者都会好奇华为是如何制定关键绩效考核指标体系的。
下面为您精心推荐了制定绩效考核指标的技巧,希望对您有所帮助。
制定绩效考核指标的方法一、将绩效考核回归真正的绩效绩效是一个含义广泛的概念,在不同情况下,绩效有不同的含义。
从其字面上来看:“绩”是指业绩,即员工的工作结果;“效”是指效率,即员工的工作过程。
也就是讲:绩效=结果+过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了(实际结果)+ 能做什么(预期结果)需要说明的是,绩效考核无疑是绩效导向式的。
但绩效导向并不意味着只关注结果,在关注结果的同时,它同时关注取得这些结果的过程,即员工在未来取得优异绩效的行为和素质,所以讲,这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。
对于员工来讲,他对于企业的最大贡献是绩效,也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。
而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”,其价值判断在于人是成本;而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”,其价值判断人是资源。
因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。
当然与员工绩效相关的要素是多样的,绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价,有些要素只能通过价值评价体系(如素质评价,任职资格评价等)来完成。
在此适用的原则是:在把握绩效考核的基本理念前提下,缺什么,就考什么;想得到什么,就考什么。
考什么,就能得到什么。
而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。
二、关键绩效指标体系关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此,关键绩效指标具有以下特征:将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接,层层分解,层层支持,使每一员工的个人绩效与部门绩效,与公司的整体效益直接挂钩。
保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接,共同为实现客户的价值服务。
员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程,而非岗位的功能。
华为集团关键绩效指标
华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系内容:一、建立与落实公司级KPI体系的迫切性和存在的问题1、建立公司级KPI体系的迫切性●落实《年度管理工作要点》●传递市场压力●建立综合平衡发展的管理体系●推动干部职业化2、在建立和落实公司级KPI方面存在的主要问题●现行的公司级KPI不能直接明确地体现公司战略,不能紧扣年度管理工作要点。
●由于公司级KPI不明确,致使各大部门KPI不能聚焦,客观上助长了部门各自为政。
●原有的KPI体系求全求细,没有抓住重点和关键,主线不清楚。
●在原有的公司级KPI分解中,过于强调部门的可控性和责权对等,忽视了跨部门的责任,致使公司的最终成果指标不能落到实处。
●公司级KPI指标的主要责任部门不明确,致使一些痼疾长期得不到彻底解决。
二、公司级KPI体系的建立原则1、体现公司中短期的发展战略,紧扣《年度管理工作要点》,以增强核心竞争力为最终目的。
2、简化、突出重点,明确主线,抓住主要矛盾。
3、强调市场标准和最终成果责任。
4、强调跨部门连带责任,促进跨部门的协调,不迁就部门的可控性和权限。
5、综合性、可度量、定量化,指标间相互制约,激励与压力并存。
三、公司级KPI体系的设计思路(见管理优化报第80期第1版)四、公司级KPI核心指标宗旨:●减人、增效、降耗●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅(见管理优化报第80期第1版)五、主要责任中心1、研发系统2、营销系统3、采购系统4、生产系统5、财经管理系统6、华为电气六、各主要责任中心KPI指标●研发系统1、组织增幅指标名称:新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义:年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率,老产品的净增幅设立目的:反映产品研发的效果,体现公司后劲的增长,坚持产品的市场检验标准数据收集:财务部2、生产率提高指标名称:人均新产品毛利增长率指标定义:计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
华为有限公司绩效考核方案
华为有限公司绩效考核方案行政人事部二○○一零年十二月绩效考核方案简介一、考核导向本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核,考核内容突出部门和个人的工作重点,并注重达到的实际结果。
二、目标分解1、每年年初,根据公司的战略目标,设计公司的战略地图,通过会议将战略目标分解至部门,并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标,制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第5页)。
2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解,确定部门内部每位员工的考核指标,即KPI和CPI指标,制定出各岗位的规划识别表.三、考核内容1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标(KPI)和月度工作目标来确定,见《部门绩效考核表》。
为提倡团队精神,部门的考核结果与相应系数对应,对部门内部员工的业绩有直接的影响。
2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。
1)管理员工中,部门负责人通过关键绩效指标(KPI)和月度工作目标考核,填写《员工绩效考核表(1)》。
2)其他管理员工通过关键绩效指标(KPI)、月度工作目标、日常绩效指标(CPI)、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核,填写《员工绩效考核表(2)》。
3)普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核,填写《员工绩效考核表(3)》.3、月末,部门及员工都应对本月工作做出总结,提出工作改进意见,填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。
四、考核分值1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写,并确定分值,满分100分.2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写,并确定分值,其中关键绩效指标(KPI)、月度工作目标、日常绩效指标(CPI)三项指标占70%,工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%.3、普通员工的考核只通过固定指标考核,满分100分。
华为绩效考核与绩效管理
绩效目标体系
传统财务指标的局限性
只反映短期绩效,不反映长期绩效 只反映最终结果,不反映关键过程 只从财务角度度量绩效,而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动
KPI与传统财务指标的联系与区别
尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化,构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果,而且考核关键流程
华为主要评价体系
明确职位对公司的相对贡献: 职位评估(要素评分法)
明确组织对公司的相对贡献: 组织绩效测评
明确任职者对公司的相对贡献: 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核
组织绩效与员工绩效的关系
公司绩效测评/高层管理者述职考核
w
P
B s
部门、团队绩效测评/中层管理
职能管理 KPI
绩效考核体系
KPI字典样例
指标名称
服务客户满意度
指标定义
用户对公司服务的满意程度,其高低是判断服务工作好坏的得重要标准,由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。
设立目的 计算公式
统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注
衡量客户对华为公司服务的满意情况
∑××满意度×权重
资
目标
目
源 低浪费 高成就 标
利
实
用
现
绩效管理的四大领域
管理者的作用
保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化
活动 领域
职业 领域
绩效 领域
生活 领域
管理者的能力
分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求,必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程,给予支持,评价最后结果。
华为公司KPI关键绩效指标体系
华为公司KPI关键绩效指标体系KPI关键绩效指标是企业管理常用的指标体系,可以帮助企业制定目标和规划,上下对齐,以实现企业的战略目标。
而华为公司KPI关键绩效指标体系可以说是全球知名的,这篇文档将对其进行详细说明。
一、什么是华为公司华为是一家全球领先的ICT(信息和通信技术)解决方案供应商。
成立于1987年,华为总部位于中国深圳,在全球170多个国家拥有超过194,000名员工。
华为的业务范围涵盖电信运营商、企业和消费者。
在电信行业,华为提供了广泛的解决方案,包括无线网络、核心网络、运营和服务等。
在企业市场上,华为提供了云计算、数据中心、企业网络等IT基础设施解决方案,同时还提供了智能终端、智能家居和云服务等消费者产品。
二、华为公司的KPI关键绩效指标体系华为公司将KPI关键绩效指标体系分为五个维度,分别是战略、客户、品质、人员和财务。
下面分别进行阐述。
(一)战略维度在华为公司的KPI关键绩效指标体系中,战略维度是最基础的。
因为一个企业如果没有一个清晰的战略目标,其他的维度都是无源之水,无本之木。
华为公司将战略维度划分为三个部分:客户、竞争和创新。
1、客户客户是企业生存和发展的关键。
华为公司的客户覆盖电信运营商、企业和消费者,这些客户对于华为公司的价值是不可替代的。
因此,在KPI关键绩效指标体系中,客户维度是最重要的一个维度,也是企业最大的资产之一。
华为公司将客户分为三个等级:(1)重要客户:华为公司的业务中有一部分客户的价值非常高,这是华为公司非常珍惜的客户,需要为这些客户提供更高的优惠和更好的服务。
(2)普通客户:华为公司对普通客户依然非常重视,需要为这些客户提供高质量的产品和服务,以保证市场占有率。
(3)小客户:华为公司虽然不会忽视小客户,但是也不会过度依赖这部分客户。
华为公司认为,如果能够为小客户提供更好的产品和服务,将会为华为公司带来更大的市场份额,因此,华为公司也在积极抓住每个机会为小客户提供更好的服务。
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标(KPI)基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准:是绩效指标,不是能力或态度指标;是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:(一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
(二)关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。
华为公司级关键绩效指标(KPI)体系
公司级关键绩效指标(KPI)体系总裁寄语:“建立完善统一、合理、平衡,不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。
”“减人、增产、增质、增效,以及核心竞争力的提高,是我们考核各级干部能力的主要指标。
”——摘自《管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见内容:2月3日到2月5日,公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。
经过讨论,对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解,尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。
一、研发系统的讨论要点及修改建议:大家共同感到,本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰,兼顾了公司规模的成长扩张,人均效率的提高和成本的控制,指标间相互制约,有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。
讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。
(1)强调了新产品销售额比率的增长,会不会忽视老产品的稳定和优化;(2)强调了成本控制,会不会忽视质量;(3)强调了人均新产品毛利的增长,会不会产生短期行为,只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长;(4)如果市场部不积极销售新产品,影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。
经过反复讨论和争论,大家的认识逐渐趋向下述观点:(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长,是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献,为了防止可能发生的短期行为,应对“新产品”的概念合理定义,使之能够包括老产品的优化与稳定,以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。
此外,为防止短期行为,应坚持数年地推行这一指标体系,以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。
(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统,最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本,在设计中构建成本优势,尽管没有直接强调质量和稳定性的指标,但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因,因此研发系统在分解公司级KPI指标时,必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。
KPI关键绩效指标考核体系
KPI关键绩效指标考核体系KPI(Key Performance Indicators)是关键绩效指标的缩写,是一种用来评估和衡量组织、部门或个人工作绩效的方法。
KPI指标通常与组织的战略目标和关键成功因素相关联,可以帮助衡量业绩、监控进展并支持决策制定。
建立一个有效的KPI考核体系对于组织来说非常重要,可以帮助提高工作效率、激励员工、调整和优化业务流程,并最终实现组织的目标。
首先,建立KPI考核体系需要明确组织的战略目标和具体的关键成功因素。
战略目标是组织长期发展的方向,关键成功因素则是实现这些目标所必需的一些核心要素。
根据这些目标和成功因素,可以确定出适合组织的关键绩效指标。
KPI考核体系通常包括量化指标和质量指标。
量化指标是能够通过具体的数字或统计数据进行衡量的指标,如销售额、成本、利润等。
质量指标则是通过观察和评估来评估的指标,如客户满意度、产品质量等。
这些指标应该与组织的战略目标和关键成功因素相一致,并且能够量化或描述工作绩效。
其次,为了确保KPI考核体系的有效性,需要确保指标是可衡量、可追踪和可比较的。
可衡量性指的是指标要能够通过具体的数据进行量化,比如时间、金额、数量等。
可追踪性是指在指标设定之后,可以根据业务流程和工作要求进行实际跟踪和监控。
可比较性是指不同部门或个人之间可以进行指标比较,以便于找到最佳实践和共享经验。
第三,为了确保KPI考核体系的有效执行,需要将指标明确地与员工的工作目标和奖励机制相结合。
通过将指标与绩效目标和激励机制相结合,可以激励员工积极工作和追求卓越。
此外,KPI考核体系应该是透明和公平的,员工需要知道他们的绩效指标和评估方法,以便于对自己的表现进行衡量和改进。
最后,KPI考核体系应该是动态的,需要根据组织的发展和变化进行调整和优化。
组织的战略目标和关键成功因素可能会随着时间的推移而发生变化,或者由于外部环境的变化而产生调整。
因此,KPI考核体系需要定期进行评估和调整,以确保其与组织的目标保持一致。
关键绩效指标(KPI)体系管理办法
关键绩效指标(KPI)体系管理办法1目的1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动,以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务,并使的价值评价和价值分配公正合理,同时最大限度地提高激励效果,从而确保的经营绩效不断提高,保证的持续发展。
2关键绩效指标(KPI)管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理,是公司战略目标的实现过程.2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科学的方法,遵循明晰路径,执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程.2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程,是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域(KRA)和关键绩效指标(KPI)概念解释3.1关键结果领域(KRA):是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标(KPI):是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施;是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标(KPIs)的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标(KPIs)体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标(KPI)应遵循的原则5.1战略目标性原则:KPI体系是公司战略目标的具体标志,也是公司实现战略目标过程关键路径的指引,是战略目标指标化的分解.因此,KPI设计的出发点和目的,就是为了公司实现其战略目标,KPI最终应体现公司战略的行动策略,即:为实现公司战略目标,员工如何行动。
5.2关键性原则:KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆,是行为和绩效因果关系的逻辑交点。
华为绩效考核-华为绩效管理制度完整篇.doc
华为绩效考核-华为绩效管理制度1 华为技术有限公司绩效考核与绩效管理方案目录第一章:总则(4)第二章:绩效管理与绩效考核的程序(5)第三章:绩效管理作业流程(7)第四章:员工考核类别及考核内容(10)第五章:考核监督及反馈路径(12)第六章:考核结果的应用及违纪处罚条例(14)第七章:附件(16)总结(35)附件附件1:鱼刺图(17)附件2:公司年度目标设定表(18)研发中心技术部指标等级量表(关联矩阵)(23)附件3-1:指标定义与描述(26)附件3-2:指标定义与描述(28)附件3-3:指标定义与描述(29)附件3-4:指标定义与描述(31)附件4:华为研发中心行为观察量表示例(32)第一章总则第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。
绩效考核的宗旨在于:1、考察员工的工作绩效;2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;3、了解、评估员工工作态度与能力;4、作为员工培训与发展的参考;5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。
第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。
第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工,除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括:1、员工的业绩就是管理者的业绩;2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估,确定被评估人的绩效评估等级;为被评估人的业绩达成提供必要的支持.;(华为绩效考核与,为绩效管理制度)3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的责任;4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性,有如实填写个人业绩之义务,并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。
关键绩效指标(KPI)考核法
公司级关键绩效指标举例
向客户提供有针对性的创新服务
企业战略目标
投行、购并、经纪和资管业务的市场份额 资产管理业务的规模 网上经纪业务的开展情况 员工的素质 非传统业务的开展情况
战略主要考察方面
投行、购并和资管业务的市场占有率 经纪业务的市场占有率 资产管理业务的规模 网上经纪业务的市场占有率 专业队伍的人数 非传统业务的收入增长率
十一、系统绩效考核技术——KPI
系统绩效考核技术——KPI
原则 体现企业的发展战略与成功的关键要点 强调市场标准与最终成果责任,指标体系应该能测量与控制 强调各部门的连带责任,促进各部门的协调 主线明确,重点突出,简洁实用
十一、系统绩效考核技术——KPI
三、关键绩效指标的优势与局限
优势: 简单明了 目标明确,抓住关键 高度的参与性 自我控制 鲜明的培养性 局限: KPI容易使各职能部门往往关注自己的职责,忽视部门之间的相互配合以及部门目标与组织战略的关系,出现脱节的现象。
初步产出绩效指标
加强市场渗透 明确客户细分,建设客户网络 建设专业化的队伍,向客户提供个性化和一揽子的服务 强化传统业务,同时具有在制度、金融产品上的创新能力,达到引导和影响市场的领先地位 开展表外业务 开发新金融产品 加强咨询业务和资管业务
主要战略策略
公司级关键绩效指标举例
系统绩效考核技术——KPI
十一、系统绩效考核技术——KPI
目标 Profitability Safety Environmental Employee Satisfaction
绩效指标 ROC(资本报酬率), RONA, RI, etc. Possibility of accident Average oil consumption Payment to Shareholders
华为绩效考核-华为绩效管理制度
华为绩效考核-华为绩效管理制度首先,华为绩效考核以目标管理为核心。
每个员工都需要制定实际可行的目标,并根据公司年度和季度目标进行衍生和拆分。
这些目标必须与员工的工作职责和所在部门的战略目标相匹配。
通过制订明确的目标,员工可以明确自己的工作重点和努力方向。
其次,华为绩效考核注重结果导向和量化评价。
公司将员工的绩效与目标完成情况、工作任务完成情况、工作质量、工作效率等方面进行评估。
绩效评估采用定量和定性相结合的方式,通过KPI(关键绩效指标)进行量化评估,同时也考虑员工的工作态度、团队合作能力、创新能力等因素进行综合评估。
此外,华为绩效考核强调持续反馈和沟通。
公司鼓励员工与直接上级进行定期沟通,及时了解自己在工作中的不足和需要改进之处。
同时,上级也会根据员工的工作表现和职业发展需求提供指导和建议,以帮助员工不断提升自己的绩效。
另外,华为绩效考核还有一套完善的激励机制。
绩效考核结果直接影响员工的薪酬待遇和职业发展。
优秀的绩效将获得丰厚的奖金和晋升机会,而绩效较差则会受到相应的惩罚和限制。
这种激励机制激发了员工的竞争意识和工作积极性,提高了整体的工作效率和质量。
最后,华为绩效考核还注重公平公正。
公司建立了一套公开透明的评估流程和标准,确保每个员工在绩效考核过程中得到公正的评价。
公司鼓励员工之间的相互评价和团队协作,确保评估结果尽量客观和准确。
总之,华为绩效考核是一个科学、公正、有效的绩效管理制度,通过目标管理、结果导向、持续反馈和激励机制来评估和管理员工的绩效,推动员工个人能力的提升和华为公司整体的发展。
在这个制度下,员工将有更多机会展示自己的能力,获得发展和奖励,同时公司也能更好地评估员工的绩效,优化组织的资源配置,实现更高的绩效和效益。
华为的绩效考核体系
华为的绩效考核体系华为的绩效考核体系如何使员工保持创造和劳动的积极主动性,使团队能够持续稳定地创造良好的业绩呢?这就是华为实施绩效考核的意义。
实施绩效考核,首先就要构建一个良好的绩效考评体系。
在一个企业中,没有相应的考核体系,没有优胜劣汰,只会造成生产力低下甚至停滞,而严法厉行、高压管制,或者只赏不罚,都是治标不治本,很难取得良好的效果。
华为绩效管理体系构架科学的绩效考评体系应该像疏浚的河道,员工就如同涓涓流水,自然、蓬勃地向着一个方向,百折不回,滚滚东流。
企业要想达到这个要求,必须制定一套切合自身实际的绩效管理制度,建立起严密、合理的考评体系,使考核有章可循、有据可依。
KPI是一个数据化的指标过程行为,其必须是可以衡量的,下边我们会层层深入分解。
KPI用企业某一流程的设置、取样、计算、分析输入端、输出端的关键参数来衡量这个流程绩效,是一种目标式的量化管理指标。
它把企业的战略目标分解为可运作的目标,是企业实行绩效管理的基础。
(1)华为的绩效管理流程:结果反馈——绩效目标——绩效辅导——绩效评价——结果反馈,是一个闭合的过程。
(2)华为的绩效管理组织①公司战略目标。
②公司业务重点与KPI。
③部门业务重点与KPI。
④岗位业务重点与KPI。
(3)华为的绩效责任体系①高层管理者绩效考核。
②中层管理者绩效考核。
③基层员工绩效考核。
(4)华为的绩效体系的构成由三个部分组成,即KPI设计、绩效考核及绩效应用。
这三个部分通过绩效管理组织和考核责任体系来实现。
与众多企业的KPI一样,华为的KPI也是通过目标分解转换为绩效目标,然后设计为KPI指标。
它们的具体分解内容如下。
①制定企业战略目标是指企业在经营过程中所要达到的管理绩效的目标,包括行业中领先的地位、总规模、竞争能力、市场占有率、收入和盈利增长率、投资回报率,以及企业形象等。
没有稳固的战略,关键绩效领域和关键绩效指标也就无法真正落实。
因此,明确的战略目标是企业绩效有效实施的基本前提。
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总裁寄语“建立完善统一、合理、平衡,不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。
”“减人、增产、增质、增效,以及核心竞争力的提高,是我们考核各级干部能力的主要指标。
”——摘自《管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见内容:2月3日到2月5日,公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。
经过讨论,对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解,尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。
研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到,本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰,兼顾了公司规模的成长扩张,人均效率的提高和成本的控制,指标间相互制约,有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。
讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。
(1)强调了新产品销售额比率的增长,会不会忽视老产品的稳定和优化;(2)强调了成本控制,会不会忽视质量;(3)强调了人均新产品毛利的增长,会不会产生短期行为,只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长;(4)如果市场部不积极销售新产品,影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。
经过反复讨论和争论,大家的认识逐渐趋向下述观点:(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长,是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献,为了防止可能发生的短期行为,应对“新产品”的概念合理定义,使之能够包括老产品的优化与稳定,以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。
此外,为防止短期行为,应坚持数年地推行这一指标体系,以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。
(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统,最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本,在设计中构建成本优势,尽管没有直接强调质量和稳定性的指标,但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因,因此研发系统在分解公司级KPI指标时,必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。
(3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性,降低质量成本,建议将“技术和元器件复用率提高率”指标,更换为“用服费用率降低率”指标。
以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责,促进中研、中试、用服的一体化。
(4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统,而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统,这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路,有利于打破与部门界限,促进部门之间的协作。
采购系统的讨论要点和修改建议采购系统在讨论公司级KPI指标时,特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。
主张采用“准时”概念的同志认为,它强调的是满足采购计划要求,有利于促使生产系统提高物料需求的计划性,进而提高采购的计划性,改善物料供应。
供应链管理和降低物料采购成本,这与公司正在引进实施的IBM的物料采购系统的理念是一致的,从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度,加快与国际接轨。
而强调“准时”,绝不意味着忽视“及时”供应的责任,采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力,但双方都应朝着提高计划性的目标努力。
主张“及时”的同志认为,在目前市场环境不确定的情况下,物料采购计划是不可能很完善的,采购系统必须无条件的“及时”保障供应。
我们应当是在“及时”保障供应的前提下,努力提高采购的计划性和降低采购成本。
而采购计划性的提高,根本上在于销售计划性和管理责任的提高。
销售计划性差,合同差错多,供货期承诺的随意性,是造成整个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。
此外,还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标准”的比较。
营销系统讨论要点及修改建议营销系统在讨论中特别提出,公司组织增幅应突出强调两个重点:一是新产品的增长点,二是新市场的增长点。
对于营销系统的组织增幅来说,除了销售额的增长外,应特别强调海外市场的增长,故应将出口收入纳入营销系统的KPI指标。
对于其他系统的公司级KPI指标,营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法,他们认为,提高新产品的质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点,因此,建议在研发系统的KPI体系中加入有关网上运行产品的故障率,以及与提高老产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。
生产系统讨论要点及修改建议生产系统在讨论中,总的感觉此次公司级KPI指标体系对质量强调的不够,从生产系统来看,虽然废品损失,库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成的,但从降低制造费用的角度去控制不够直接,从而效果不明显。
建议在成本控制的KPI中,加入与质量成本直接有关的指标,如产品直通率提高率。
此外,生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切,它既影响到及时正确交货率的提高,也影响到制造成本的降低,而提高公司生产经营系统计划性的源头在营销系统,故建议在营销系统的成本控制指标中,加入合同错货率降低率,以及存货周转率提高率两个KPI指标。
再有,生产系统在讨论中认为,目前,采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提高率为宜。
财经管理系统讨论要点及修改建议财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级KPI体系中对财经管理系统规定的三个指标,同时对其他系统的KPI指标提出了修改建议。
主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率,这样迫使计划工作本身提高水平,降低由于计划不准给公司造成的损失。
此外,认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标,以考核销售计划的准确性和科学性,由于销售计划的不准确,执行偏差太大,使公司整个计划系统处于大幅波动状态,造成综合成本,特别是存货水平较高和采购成本较高的后果。
华为电气讨论要点及修改建议华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率,而不一定采取逐年降低的提法,因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品售价的下降。
此外,华为电气认为“人均超额利润增长率”指标,应与虚拟利润的概念和统计口径一致。
对公司级KPI体系的修改根据各系统的讨论意见,经反复考虑后,对原KPI体系初稿作下述修改,增加了有关产品质量和质量成本的指标。
1、在公司组织增幅指标中,补充下述指标:出口收入占销售收入比率增长率。
2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标:老产品物料成本降低额、运行产品故障数下降率。
3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标:出口收入占销售收入比率增长率、合同错误率降低率。
4、在生产系统的成本控制指标中,补充下述指标:产品制造直通率提高率。
5、将采购系统的组织增幅指标改为:合格物料及时供应率提高率。
(黄卫伟整理)刊号:第80期标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 作者:内容:编者按:现将公司持续提高核心竞争力的KPI指标思路和指标体系发给大家,以起一个抛砖引玉的作用。
欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论,进行论证后修改,以便成为激励与约束我们发展的文件。
欢迎全体员工参与!一、建立与落实公司级KPI体系的迫切性和存在的问题1、建立公司级KPI体系的迫切性●落实《99年管理工作要点》●传递市场压力●建立综合平衡发展的管理体系●推动干部职业化2、在建立和落实公司级KPI方面存在的主要问题●现行的公司级KPI不能直接明确地体现公司战略,不能紧扣年度管理工作要点。
●由于公司级KPI不明确,致使各大部门KPI不能聚焦,客观上助长了部门各自为政。
●原有的KPI体系求全求细,没有抓住重点和关键,主线不清楚。
●在原有的公司级KPI分解中,过于强调部门的可控性和责权对等,忽视了跨部门的责任,致使公司的最终成果指标不能落到实处。
●公司级KPI指标的主要责任部门不明确,致使一些痼疾长期得不到彻底解决。
二、公司级KPI体系的建立原则1、体现公司中短期的发展战略,紧扣《99年管理工作要点》,以增强核心竞争力为最终目的。
2、简化、突出重点,明确主线,抓住主要矛盾。
3、强调市场标准和最终成果责任。
4、强调跨部门连带责任,促进跨部门的协调,不迁就部门的可控性和权限。
5、综合性、可度量、定量化,指标间相互制约,激励与压力并存。
三、公司级KPI体系的设计思路(见管理优化报第80期第1版)四、公司级KPI核心指标宗旨:●减人、增效、降耗●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅(见管理优化报第80期第1版)五、主要责任中心1、研发系统2、营销系统3、采购系统4、生产系统5、财经管理系统6、华为电气六、各主要责任中心KPI指标●研发系统1、组织增幅指标名称:新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义:年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率,老产品的净增幅设立目的:反映产品研发的效果,体现公司后劲的增长,坚持产品的市场检验标准数据收集:财务部2、生产率提高指标名称:人均新产品毛利增长率指标定义:计划期设立目的:促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性,降低产品维护费用数据收集:市场部●营销系统1、组织增幅指标名称:销售额增长率指标定义:计划期内,分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率设立目的:作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标数据收集:财务部指标名称:出口收入占销售收入比率增长率指标定义:计划期内,出口收入占销售收入比率的增长率设立目的:强调增加出口收入的战略意义,促进出口收入增长数据收集:财务部2、生产率提高指标名称:人均销售毛利增长率指标定义:计划期内,产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比设立目的:反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率,增加公司收入,改善现金流量数据收集:人力资源部3、成本控制指标名称:销售费用率降低率指标定义:计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率设立目的:反映销售费用投入产生销售收入的效果,促使营销系统更有效地分配和使用销售费用数据收集:财务部指标名称:合同错误率降低率指标定义:计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率设立目的:促进营销系统减少合同错误,合理承诺交货期,从而提高整个公司计划水平和经济效益。
数据收集:生产总部●采购系统1、组织增幅指标名称:合格物料及时供应率提高率指标定义:指计划期内,经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率设立目的:反映采购系统管理供应商的能力,以及对均衡生产的保障能力和响应能力数据收集:生产总部2、生产率提高指标名称:人均物料采购额增长率指标定义:计划期数据收集:人力资源部3、成本控制指标名称:可比采购成本降低率指标定义:按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率,在采购成本中包含采购系统的费用分摊额设立目的:降低物料采购综合成本数据收集:生产总部●生产系统1、组织增幅指标名称:及时齐套发货率增长率指标定义:指在计划期数据收集:市场部2、生产率提高指标名称:人均产值增长率指标定义:计划期设立目的:促使生产系统降低制造费用数据收集:财务部指标名称:产品制造直通率提高率指标定义:产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率设立目的:提高制造质量,降低制造质量成本数据收集:管理工程部●财经管理系统1、组织增幅指标名称:净利润增长率指标定义:计划期内,净利润增长率设立目的:旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控,促使公司最终成果的增长数据收集:管理工程部2、生产率提高指标名称:财经管理人员比例降低率指标定义:计划期内,华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率设立目的:旨在促进财经管理系统减人、增效数据收集:人力资源部3、成本控制指标名称:管理费用率降低率指标定义:计划期内,公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率设立目的:促使财经管理系统通过全面预算管理,有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率数据收集:管理工程部●华为电气1、组织增幅指标名称:销售收入增长率指标定义:计划期内,按权责发生制计算的销售收入增长率设立目的:反映规模的增长和市场份额的增长数据收集:华为技术财务部2、生产率提高指标名称:人均超额利润增长率指标定义:超额利润:计划期内,实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算的净利润的超额部分。