项目经理要学会盘点和整合资源

项目经理要学会盘点和整合资源

项目经理天生的职责是项目成功，而项目能否成功，一是项目组织资源总量要覆盖。很显然资源配置要做到“合理”二字，不是简单的一句话，而是干好项目、管好项目的一大关键。二是组织结构也要覆盖。结构追随组织，套路追随模式。领导选什么样的人，建什么样的结构，用什么样的模式，这是干好项目、管好项目的另一关键。资源是项目生命之血，成功的项目组织在于资源供给大于消耗，因此，项目经理要学会盘点和整合资源。

1、不要只图总量资源，要讲求有效资源。

项目筹建时凭领导一句话，项目可呼啦啦上，但资源匹配不匹配、施组可不可行和预算合不合理有谁论证？往往有个别领导认为只要上了项目签了成本责任书，扣了履约金，等着上交款就万事大吉，这是大错特错，殊不知干好项目离不了钱，项目干死了也在钱。

资源配置的“合理”二字，意味着总量资源与有效资源对不对等、匹不匹配？对项目而言，不对等、不匹配的资源再多也不是有效资源，没有一点益处，而且是一种资源浪费。如果资源不足或资源配置不合理，对于一个项目来说是先天不足，是天生残疾的弱智儿，往往给项目造成资源短板的致命伤，对于一名项目经理而言弄不好既有“巧媳妇难为无米之炊”的无奈，又有“出征未捷身先死”的悲壮。

2、不怕內取的存量资源不够，只怕外取的增量资源不足。

对于一个项目而言，得不到内部资源的保证，得不到外部资源的支持，这是最可怕的。虽然事物的变化，内因起决定作用，外因起促进作用，但项目在特定情况下，有时是外因起决定作用，不要始终认为自己有三板斧就能打天下，有谁敢自作主张违规施工？有谁敢不按业主要求去做？游戏总是有规则的，没有规则的游戏谁都不会跟你玩。

3、项目管理的协调、沟通为什么？为资源。

协调、沟通是项目有效管理的重要途径。协调、沟通不能是私利的默契，也不是讨价还价的超原则买卖交易，应该为有效资源而商榷。项目管理的协调、沟通核心应在看数据，掌信息，而不是看关系，讲人脉。

4、合同管理最重要的是搞清楚什么是有效资源。

工程施工合同是承包人进行工程施工，发包人支付价款的合同，是工程施工的主要合同，同时也是工程施工质量控制、进度控制、投资控制的主要依据。

施工合同管理最重要的是搞清楚什么是有效资源。因此对劳务公司要认真祥定审定其资质、信誉和专业技术水平；对施工队伍要实地核验其施工能力、装备实力和现场管理能力，否则一朝疏漏，祸害无穷。

5、项目风险管控重心在于资源管控，特别是隐性资源。

改革开放以来，我国的经济持续高速发展催生了巨大的建设市场，使我国的施工行业获得了快速发展，随着国内市场的逐步规范，原有的地区和行业保护被彻底打破，企业跨地区、跨行业流动并承揽任务将进一步加剧市场竞争的白热化。作为施工项目在目前施工市场还不是很规范、机制也有待健全的情况下，如何提高在市场中抵御、抗拒施工风险的能力，显得尤为重要。一般来讲项目管控的隐性资源风险主要有：

第一，选用施工队不当，缺乏合同履约能力的合同风险。

合同风险是指施工企业在与项目相关方签订合同的时候由于合同硬性条款疏

漏以及合同管理失职方面所带来的风险，主要是合同条款本身的不严谨导致的风险。合同管理风险是指项目团队对合同管理方面存在漏洞或失误导致的不能利用合同条款保护自己的合法利益而带来的风险。

第二，项目人员的职能水平低下和道德水准低劣，项目管理办法欠科学而引发的风险。

项目运作失败主要由项目成员人为性因素和项目管理方式引起。人为因素则是指因公司管理层逆向选择以及项目成员的职能水平低下和道德水准低劣的风险。其次是人员积极性不高、人员执行力不够等等导致项目管理方法不能实行。而人为因素的种种也是因人本身的素质、项目控制因素、分配方式等原因所造成。项目管理方法是指公司项目管理办法本身不够系统严谨，如监控机制不到位导致项目不可控，采购不能有效集中带来成本上的高额支出，财务不能有效集中而带来的资源浪费等等。

第三，项目技术人才欠缺或专业知识缺乏的风险。

项目工程所使用的技术的成熟程度不够，技术的复杂性不掌握，可能存在的技术风险，甚至出现质量安全事故。