7步工作法 8D 模板
8D的八个步骤范文
8D的八个步骤范文8D是指八个步骤（Eight Disciplines），是一种持续改善的问题解决方法。
它最初是由福特汽车公司发展出来，旨在解决产品质量问题，现已广泛应用于各个领域。
以下是八个步骤的详细解释。
第一步：建立小组在问题解决的初期，首先需要建立一个由跨职能小组成员组成的小组。
这个小组应该包括与问题直接相关的人员，如质量工程师、生产经理、技术专家等。
成员之间应具备不同的技能和知识，以便能够从不同角度分析和解决问题。
第二步：描述问题在这一步骤中，小组成员需要共同讨论并详细描述问题。
描述问题时应尽量准确地说明问题的性质、范围和影响，以便更好地理解和解决问题。
此外，也应该收集和整理与问题相关的数据和信息。
第三步：立即应对问题在描述问题后，小组成员需要立即采取行动应对问题，以最大限度地减少对业务和客户的影响。
例如，可以采取暂停生产、调整工艺流程、修复设备以及提供临时解决方案等措施。
这一步骤的目标是尽快将问题封闭，减少损失和不良影响。
第四步：根本原因分析在根本原因分析阶段，小组成员需要深入分析问题，并确定导致问题的根本原因。
为了准确找到根本原因，可以运用常用的分析工具，如鱼骨图、五问法、因果关系图等。
这些工具可以帮助小组成员理解问题产生的各种因素，并找到可能的根本原因。
第五步：制定纠正措施在确定根本原因后，小组成员需要制定纠正措施来解决问题。
纠正措施应该具体、可执行和具有可衡量的效果。
例如，可以修改工艺流程、更新设备、加强培训等。
此外，纠正措施还应该考虑成本效益和可持续性。
第六步：实施纠正措施在纠正措施制定完成后，小组成员需要开始实施这些措施。
在实施过程中，应设定明确的目标、时间表和责任人，并监控和评估实施的进展。
如果在实施过程中发现任何问题或障碍，应及时进行调整并采取相应的措施。
第七步：预防措施在解决问题的同时，小组还应该考虑采取一些预防措施，以防止类似问题再次发生。
这些预防措施可以包括更新工艺流程、改进培训计划、完善检测设备等。
质量改进8D工作法介绍
1）应针对每一个末端故障进行因果分析；2）按照质量环对 所有环节进行分析，延伸到整车厂的装调、物流过程和维修 服务环节，找出所有可能因素；3）用因果分析图，直观列出 所有可能因素；4）对所有因素进行分析、验证、判断、确认 找出主要因素。
•未严格按工 艺文件装配
•密封性测 试工序安 排不合理， 试漏后酒 精浸渗到 触点部位
•法
•机
•料
•膜片工艺性差
•触片材料不耐腐蚀
•设备铆压力不够
•铆压力设计过小 •铆压力设计不合理
•铆压顺序不合理
•环
•膜片材质
•材质不符合要求
选择不合 理或结构 不合理
机
•触片结构不合理
油 压
•
力
报
警 器
•测试气密性时下接 触片与压片间的残
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质量改进8D工作法介绍
•2.2、2D：问题描述
•目的： • 用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱 怨，如什么、地点、时间、程度、频率等。
• “什么东西出了什么问题”
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质量改进8D工作法介绍
•关键要点： •●收集和组织所有有关数据以说明问题，提供在顾客和小组 成员之间的充分理解，问题说明是所描述问题的特别有用的 数据的总结，并将贯穿于整个8D过程（如D3、D4、D5） •●审核现有数据，建立对问题共同理解，划定和问题有关范 围 •●细分问题，将复杂问题细分为单个问题 •●问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东 西出了什么问题，而原因又未知。
•●质量分析报告中的故障率排序表； •●信息中心提供的质量信息； •●市场反馈的质量信息； •●部门或员工提出的建议； •●参观人员提出的改进建议； •●顾客或供应商提出的改进建议； •●相关领导的指令。
8D：解决问题的八大步骤
D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小组)
• 1.让客户认为我们非常地重视他们所反应 的问题 • 2. • 3.G8D 要求要有成员的职称及联络分机 • 4.所有成员共同承担责任及后果, 但不要单 兵作业, 也不要写 Paperwork
31
成员包括:
●最高指导员(CHAMPION)
2
8D的本质: 问题解决程序
当我们观察到 或发现………时 这现象是否正常 跟标准或目标比较的差 异（偏离程度） 其差异是否不该在 为什么会发生异常 ?
现
象
确认并定义问题 WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
例如： 人员出勤率93%
问
题
分析原因 WHY
12
%
异常
Quality Improvement
v } ² £ ¨ ¤
Quality Control
Quality Control
É ¶ ® ¡
13
二、如何挖掘问题?
14
把问题想象成一座冰山
现象
现在
看得到的, 可感觉 , 可测量
why
问题
why
紧急处理
真因
一次因 (近因)
why
治标对策 (暂时)
• 答1:因为机器超载, 保 险丝烧断了 • 答2: 因为轴承的润滑 不足 • 答3: 因为润滑帮浦失 灵了 • 答4: 因为帮浦的轮轴 耗损了 • 答5: 因为杂质跑到里 面去了
21
5 Why的分布层次
现象
为什么机器停了? 现在 为什么机器会超载? 为什么轴承会润滑不足? 为什么润滑帮浦会失灵?
– 一般为主管阶层,对小组的进度有 监督, 支持及决策决定权力.
8个步骤改善手法(8D)
37
1.成立小组
按问题涉及范围确定小组成员： 责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员：
贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽
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2.问题描述
何时 ： 1999年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂； 何地 ： 浙江精密机械厂—包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20μMHT
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针对根本原因
群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正
措施
必要时，考慮選擇 方案所涉及的風險
生产前小批试验 纠正措施
选择最佳方案
确定可行有效的 糾正措施
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執行永久對策
执行永久性的纠正措施,应注意持续实施 控制,以确保根本原因已经消除.并应监视 纠正措施的长期效果;必要时采取补救措 施。
当验证永久对策有效后，即可以停止临时 措施。
為什麼樣會泄漏？
焊接密封不好。
為什麼焊接的密封不好？
在毛細管內有沉積物。
為什麼在毛細管內有沉積物？
清洗管子時沒有清洗掉。
11
解決根本性問題
為什麼清洗不掉？
使用的洗滌劑效果不好。
為什麼洗滌劑效果不好？
洗滌劑的配方對毛細管內的這種沉積物無效。
跟蹤和分析問題的一種有效的方法是使用4階段 圖表，如圖所示。4階段圖表的優點是對問題和 改正行動的敘述簡明而又全面。必須記住的是 當你能夠“產生又消除”時，也就是說能夠隨 意地重現一個問題，然後又能使其解決時，你 就能确定已經找到了這個問題的根本原因。
如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员 已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则 可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才 能产生。
七步工作法标准模板
07 优化改进
分析优化点
确定优化目标
明确优化的目的和期望结果，为后续步骤提供指 导。
识别瓶颈
分析当前工作流程中的瓶颈和低效环节，找出需 要优化的关键点。
收集数据
收集相关数据和信息，以便对现状进行深入分析 和评估。
制定优化方案
制定方案
根据分析结果，制定具体的优化方案，包括改进措施、时间计划 和责任人。
03
对实施过程进行监控，及时发现问题并进行调整。评估优化改
进的效果，总结经验教训，为后续工作提供借鉴。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
重新分配任务
根据实际情况重新分配任务，确保 项目顺利进行。
04
06 检查效果
评估效果
目标完成情况
对照预设目标，评估实际完成情 况，包括数量、质量、时间等方
面的达标情况。
客户反馈
收集客户对产品或服务的反馈意 见，了解满意度、改进建议等方
面的情况。
内部评估
组织内部团队对工作成果进行评 估，分析优点和不足，提出改进
将整理好的信息存储在合适的 媒介中，便于随时查阅和使用
。
03 分析问题
识别问题
总结问题
明确问题的核心，将问题 简化为可解决的形式，避 免过于复杂或模糊。
收集信息
收集与问题相关的所有信 息，包括数据、事实、观 察结果等，以便更好地理 解问题的背景和影响。
确定问题范围
明确问题的具体领域或方 面，以便更有针对性地分 析。
七步工作法标准模板
目录
• 明确目标 • 收集信息 • 分析问题 • 制定计划 • 执行计划 • 检查效果 • 优化改进
01 明确目标
确定目标
8D和七步工作法
• D5：确定永久性纠正措施
在生产前测试方案，并对方案进行评 审以确定所选的校正措施能够解决客 户问题，同时对其它过程不会有不良 影响。
• 主要工具：因果图、FMEA
• 关键要点:重新审视小组成员资格;决策，选择最 佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验 证;管理层承诺执行永久纠正措施 。
是通用机型的故障还是专有机型的故障？
是否就措施方案的目的进行了针对性的试验验证？
是否充分收集并分析了典型的失效零件？
是否进行了符合设计标准的可靠性试验验证？
通过分析是否完全确定了失效故障模式？
是否进行过定点用户使用的验证？
识别的失效原因是否为根本原因？
验证数据是否对验证结论有充分的支持？
是否对相关的零件和过程进行了符合性的排查？ 是否确定了小批投放（服务更换）的样本跟踪方案 ？
措施方案是否考虑了远近结合？
是否考虑了其它类似机型的采用问题？
是否考虑了在用、库存产品的临时措施？
是否确认了改进措施文件化的范围？
首先要分清楚什么是：
现象 问题 原因 什么是纠正措施 什么是临时措施 什么是长期措施
8D方法常用工具：
• 头脑风暴 • 推移图（目标达成情况、PPM） • 查检表 • 因果图（鱼刺图）、5why方法 • 帕累托图（排列图） • 控制图 • FMEA
Discipline 8
总结和激励
做好详细跟踪，趋势不理想，及时调整，重复上述过程
通过上述的工作过程回答： 1、问题是什么？(2D)；2、问题如何解决？(3D~6D)；3、将来该问题如何预防？(7D)
质量改进项目关键阶段控制评审内容
失效原因确认评审点
改进措施采用评审点
如何正确在工作中使用“8D”工作法
如何正确在工作中使用“8D”工作法如何正确在工作中使用“8D”工作法-------- 袁程林很多同事只听说过8D工作法，但是也只是只闻其名，不知其内涵。
我前些时间仔细研究了一下这方面的知识，借着厂刊和大家分享一下。
8D工作法是首先由福特公司提出并开始在工作中使用的处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对於统计制程管制与实际的产品质量提升架起了一座桥梁，主要步骤包括以下八个步骤：D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺看着这八个步骤很多，其实它是非常有逻辑性的一个体系，下面我针对这八个步骤逐一说明：D1：小组成立8D工作法一个重要的特点就是责任到人，责任到组‘而不是责任到部分，这样做的目的是充分发挥和调动专门的人员来负责，减少各类审核和干扰，最大限度的提高工作效率。
所以成立一个直接负责项目的小组是非常重要的，小组成员必须是和项目直接相关的人员，选取一个在项目中起主导作用的人作为小组长，按照各自职责不同分配相应的工作职责。
D2：问题说明小组成立以后，我们首先要做的是检讨我们要处理的问题和项目，举个例子，如果要处理客户投诉，首先要搞清楚顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等，“什么东西出了什么问题” 等等。
只有明确了我们要处理问题的细节，才可能更好的对症下药处理好下面的工作。
在这个步骤中有以下关键要点:1、收集和组织所有有关数据以说明问题2、问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结3、审核现有数据，识别问题、确定范围4、细分问题，将复杂问题细分为单个问题处理，详细分类明确问题的细节。
D3：实施并验证临时措施我们面对的问题有可能在很短的时间内不能得到彻底的解决，所以在处理问题的时候我们必须要先对要处理的问题做一个临时的对应措施，比如如果是客户投诉，我们在了解清楚客户投诉的内容后，首先要做的是尽量满足客户眼前的需求，比如给客户换货呀，全检库存等等。
8D工作法标准版本时间
8D工作法标准版本时间8D工作法是一种解决问题和改进流程的方法，它被广泛应用于各个行业和组织中。
下面是8D工作法的标准版本，旨在帮助团队在处理问题时有条不紊地进行分析和解决。
1.确立团队：确定解决问题所需的团队成员，包括经理、专家和相关部门的代表。
确保团队具备解决问题所需的技能和知识。
2.描述问题：对问题进行详细和准确的描述。
包括问题的性质、出现的时间和频率，以及可能的影响。
收集关于问题的相关数据和信息。
3.暂时对策：根据问题的描述，快速采取临时措施来减小问题的影响。
这样可以保证工作流程的正常运转，并为之后的解决方案提供时间。
4.确定根本原因：使用适当的工具和技术来分析问题的根本原因。
例如，可以使用5W1H法（即何时、何地、何人、何物、何种原因和如何解决）进行问题的细致分析。
5.制定纠正措施：基于根本原因的分析结果，制定纠正措施来解决问题。
确保措施具有可行性和可验证性。
同时，确保纠正措施可以预防问题的再次发生。
6.执行纠正措施：团队根据制定的纠正措施进行实施和操作。
确保所有相关的部门和人员都参与其中，并及时反馈执行结果。
7.验证纠正效果：对纠正措施的执行结果进行验证。
可以采用实验、测试或观察的方法来评估纠正措施是否有效。
如果发现还有问题存在，需要重新制定纠正措施。
8.预防措施：基于之前的经验和结果，制定预防措施来防止同类问题的再次出现。
确保先前发现的根本原因得到解决，并且相关的流程和规范得到更新。
这是8D工作法的标准版本。
团队在解决问题时，可以根据该方法的步骤进行分析和决策。
通过逐步追踪问题，找出根本原因，并制定纠正和预防措施，可以有效地解决问题并改进工作流程。
同时，团队成员的协作和沟通也是成功应用8D工作法的关键因素。
继续写相关内容：9. 定期复审：定期回顾和复审已经实施的纠正措施和预防措施的效果。
确保问题的解决是可持续的，并跟踪潜在的新问题。
10. 持续改进：将学到的知识和经验应用于其他领域和流程中，实现持续改进的目标。
8D模板及范例
Month xx
Month xy
8D-D7: 预防再发生和标准化
[固化措施使其标准化，预防再发生，经验教训的推广]
预防再发生
所有需要修正的文件
是
FMEA 控制计划 过程流程图 图纸
内部作业指导书(QPS, SOP, WI)
其他
否 N/A
D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8
文件号
责任人
John Ke Mike li Jihua Li Bob chen Tom li Jim dan Luch wang Coco lai Palula
职位
质量部长 CQE MBB 制造工程师 研发工程师 产线领班 工艺工程师 PMC 售后市场
电话/邮箱
johnke@xxxxxxx mikeli@xxxxxxx jihuali@xxxxxxx bobchen@xxxxxx tomli@xxxxxxxx jimdan@xxxxxx Luchwang@xxxxxx cocolai@xxxxxxx palula@xxxxxxxx
8D-D2: 问题描述
D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8
➢查询生产记录显示，螺栓扭矩合格，但是角度异常； ➢2016-4-5收到返回的二轴凸缘螺栓，螺纹损坏部分对应的螺帽头部无接触痕迹(如下图一) – 显示螺栓没有完全拧紧到位。 ➢风险评估：确认2015/9/1-2016/3/31期间生产的 15233 变速箱凸缘螺栓拧紧角度，只 有这1台异常（如下图二），XX客户端库存及在途无异常。
序号
措施
D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8
验证日期
责任人
有效性（是/否）
8D-D6: 执行与确认永久措施
品质七大手法及8D报告
品管七大手法品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。
其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。
（1）初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。
运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。
日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。
全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。
（2）中级统计管理方法：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。
这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。
（3）高级统计管理方法：包括高级实验计划法、多变量解析法。
这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。
这里就概要介绍常用的初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”。
（一）统计分析表统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。
8d培训模板
8D培训模板如下：
明确问题。
明确问题定义，组建问题解决团队，确定问题的优先级。
成立专项小组。
确定小组成员，明确小组的职责和权限。
描述问题现状。
收集相关信息，了解问题的具体情况，确定问题的根本原因。
制定临时对策。
采取紧急措施，防止问题扩大，确定问题的解决方案。
实施临时对策。
实施制定的临时对策，并对实施过程进行监控和管理。
确认效果。
对比实施前后的效果，评估临时对策的有效性。
制定并验证永久对策。
根据评估结果，制定永久对策，并对其进行验证和确认。
防止再发生和标准化。
采取措施防止问题再次发生，将解决方案标准化，并对相关人员进行培训。
8D案例 0不良7步骤
消滅現象
ROOF組立站於 點焊後會產生 外觀凹。
原因調查
確認DZL ROOF與ROOF橫樑補膠間隙標 準 = 1.0 ~ 4.0mm，但實測目前間隙 大於4.0mm，經調查確認為ROOF橫樑與 ROOF形不合，為單件不良問題點。
對策
由廠商進行ROOF橫樑模具 改修後,其間隙量已於標準 內。
效果
間隙實測1.6mm ﹥ 1.0mm，達標準內 ～判定。
0.50
0.57 0.46
整修台數
1575
414
1266
0.40
0.28
不良點數
1871
530
1718
0.30
不良點 /台
0.28
0.46
0.57
0.20
0.10
乘用車不良點/台
0.38
0.00
JT
ST
DZL
(2)現況把握(二)
進行 DZL 車型各部位不良點統計分析，發現車因 ROOF 不良進行整修台數共 616 點，為 所有部位最高項目,故優先選定改善車型 ROOF 外觀不良為活動主題(不良點/台=0.352）。
0. 2
0. 15
0. 1
(5)計畫擬定與實施
0. 05
擬定6～12月實施計畫，並依下列計畫實施完成。
0
0. 352 改善前
不良點/ 台
0 目標
(6)製程工程站簡介 車體零件由側結構、底部結構、ROOF組立站進行組立預焊後,將零件納入總組合治具進
行車體組立，後續則由主線#9～#12實施車體點焊增打作業，再經由人工增打、研磨站建 付站等作業始可下線完成White Body組立。而ROOF發生不良點主要可區分為 (1)ROOF來件、(2)ROOF組立站、(3)總組合站、(4)車體增打站。
8D及七步工作法新
• D3：实施临时、遏制性措施
• 保证在永久纠正措施实施前，将问题 与内外部顾客隔离。
• 主要工具：SPC数据、FMEA
中国重汽集团大同齿轮有限公司
CHINA NATIONAL HEAVY DUTY TRUCK GROUP DATONG GEAR CO.,LTD.
CHINA NATIONAL HEAVY DUTY TRUCK GROUP DATONG GEAR CO.,LTD.
• D5：确定永久性纠正措施
在生产前测试方案，并对方案进行评 审以确定所选的校正措施能够解决客 户问题，同时对其它过程不会有不良 影响。
• 主要工具：因果图、FMEA • 关键要点:重新审视小组成员资格;决策，选择最
防止相同或类似问题的 重复发生。
提高顾客满意度，增强其 对供方产品、过程的 信心
中国重汽集团大同齿轮有限公司
CHINA NATIONAL HEAVY DUTY TRUCK GROUP DATONG GEAR CO.,LTD.
采用8D、七步法 的时机
重复发生的问题，一直没有发生的问题 过程、市场发生的重大质量问题
• 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方 法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车 行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决 产品质量问题最好的、有效的方法。
• “七步法”是美国康明斯公司解决质量问题、进
行质量改进的常用方法,在康明斯全球范围内通用 。
• “七步法”与8D管理思路相同，只是福特公司将 第七步分成了独立的两步，康明斯将第一步成立 改进小组与第二步问题描述合并， 二者本质上都 是基于PDCA原理的改进方法。
标准版8D报告教材
•
－1.推移圖
－2.管制圖
• 。以統計方法驗証效果的顯著與不顯著
• 。收集數據驗證改善措施的成效。(建議一至 二個月期間的資料收集)
•二. 8D工作方法的介绍
•D7：预防再发生
•目的: • 修改现有的管理系统、操作系统、
工作惯例、设计与规程以防止这一问题 与所有类似问题重复发生。
•二. 8D工作方法的介绍
被探测出但未被探测出的点
•
必要问题：
• 是否有鱼骨图分析？ 是否 有是/不是分析？
• 是否确定了可接受的根本原因？
• 过程的根本原因是否被认可？
• 根本原因是否得到验证？
• “五个为什么”方法是否应用？
• 逃逸点是否确定？
• 现行控制系统是否有能力探测被确定的问题？
魚骨圖
•MAN(因1)
•因2 •ENVIRONMENT
MANY)的方法才能落實執行 • ∞執行過程中要確認效果相同的問題不再出現 •
•二. 8D工作方法的介绍
D4：原因分析及證實
• ∞以魚骨圖為架構，用腦力激盪的方式找出可能的原因 (POTENTIAL ROOT CAUSES)
• ∞以5WHYS深入追蹤直到分析出真正的原因(问题根源)， 並追查出為何目前的系統無法顯驗出此異常
潤滑不足？
失靈了
• 。問4：為什麼潤滑泵 • 。答4：因為泵浦的輪
浦會失靈？
軸耗損了
• 。問5：為什麼潤滑泵 • 。答5：因為雜質跑到
浦的輪軸會耗損？
裡面去了
•二. 8D工作方法的介绍
•D4：原因分析及證實
•针对D2问题描述来测试每一个可能的原因，分析根本原因，
•
验证根本原因
•
8D工作法标准模板版本时间(PPT 40页)
结论
1
2
3
4
5
5D--验证并确定根本原因
1D 2D 3D 4D 5D 6D 7D 8D
2、对前面的试验结论进行总结，识别和确定根本原因 （或者直接应用FTA工具，列出查证结论)
5D--验证并确定根本原因
1D 2D 3D 4D 5D 6D 7D 8D
3、根本原因确认（使根本原因再现或消失，看对结果的影响）
厂内改进后3~6个月故障趋势等相关数据和图表的展示
8D--测量和评估持续改进、认可团队 1D 2D 3D 4D 5D 6D 7D 8D
三包售后问题改进后6~9个月故障趋势等相关数据和图表的展示
汇报结束，请指正！
6D--实施永久性纠正措施
序号 机型 问题描述 3
……
措施内容
1D 2D 3D 4D 5D 6D 7D 8D
负责人 完成时间
装机状态/起止时 间/数量/机型
故障模式图片 改进前图片
改进后图片
更改的见证图片 文档等等
逐一展示永久性纠正措施的实施内容、时间、负责人、装机信息、改进前后图 片、见证资料等等要素，必要时记录首台机器号、零件号
6D--实施永久性纠正措施
序号 机型 故障模式 1
措施内容
1D 2D 3D 4D 5D 6D 7D 8D
负责人 完成时间
装机状态/起止时 间/数量/机型故Βιβλιοθήκη 模式图片 改进前图片改进后图片
更改的见证图片 文档等等
逐一展示永久性纠正措施的实施内容、时间、负责人、装机信息、改进前后图 片、见证资料等等要素，必要时记录首台机器号、零件号
1D 2D 3D 4D 5D 6D 7D 8D
1、针对前面制定的计划，逐一详细描述计划的试验过程和查证状况，附文件 照片等
8D课件资料
D5: Long-Term Solution
1. 修改模具結構 2. 修改材質 3. 改變產品或材料制程參數及設定 4. 修改材料規格及尺寸 5. etc.
D6: Long-Term Solution Verification
1. 動摩擦 測試站不良DPPM 由原來 5000DPPM降至 500DPPM;
解决问题的8个步骤----8D讲解
8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你 所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可 能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同 时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。 D1-第一步骤:建立解决问题团队 若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。 团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变 制程条件，或能指挥作筛选等。 D2-第二步骤:描述问题 向团队说ห้องสมุดไป่ตู้何时、何地、发生了什么事、严重程度、目 前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。 想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团 队解决问题将越快。
解決問題的8個步驟----8D講解
若公司每年有近百項的工程問題依照8D的方式來解決， 對工程人員實力的培養著實可觀，成為公司重要的資產， 這也是很多公司將8D制式化的原因。
8D的運用，其實不只在工程上，您工作上，生活上碰到 的很多問題，不妨也用8D的邏輯來思考看看。
主題選定
主題選定: 1. 客訴 2. 制程異常(VRB) 3. 進料異常(MRB)
2. 動摩擦測試站別CPK由原來0.8提升之1.5; 3. Clamper 料件CPK由原來0.5提升之1.35; 4. 連續追蹤5批無Clamper來料不良及上線不良; 5. 直通率因動摩擦良率提升, 由原來10% 提升之93%;
8D跟七步工作法新
过程、市场发生的重大质量问题
客户要求回复的质量投诉
中国重汽集团大同齿轮有限公司
CHINA NATIONAL HEAVY DUTY TRUCK GROUP DATONG GEAR CO.,LTD.
数据说话
证 据 说 话
要点
深 入 分 析
准确阐述
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考虑到经济性，可提出多种方案，通过验证确定最终方案 做好生产准备和库存零件的处理、BOM的及时维护
Discipline 7 Discipline 8
预防措施 总结和激励
考虑类似环节、机型，一并实施 做好详细跟踪，趋势不理想，及时调整，重复上述过程
通过上述的工作过程回答： 1、问题是什么？(2D)；2、问题如何解决？(3D~6D)；3、将来该问题如何预防？(7D)
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• D1：组建团队，成立小组
要求具备产品、工艺，能支配时间，拥 有职权及技能的人士，组成小组，解决所见 问题及采取纠正措施，还应指定一位领导组 长。
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• D4：确定并验证根本原因 • 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜 在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列 事件或环境或原因相互隔离测试，并确定产生问 题的根本原因。 • 主要工具：FMEA、PPM、控制图、5why法 • 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原 因可否使问题排除;验证。
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Section E: Failure Scenario失效分析
Worst Case Failure Scenario最差的失效情况: Is this an Emissions Related Failure 是排放 相关的失效: Estimated Cost per Engine for most likely failure估计单台成本
Section C: Start of Problem 问题开始时间
When did problem start in the mfg. process 问题什么时候在生 产过程发现 If a supplier problem, when was material first received at 如果是 供应商问题， 什么时候发现? Supporting logic for the start date 开始时间 If a Engine problem, when was engine first received at customer 如果是发动机问题，客户什么时候 发现?
Section G: Recommended Action 建议行动
For IN-HOUSE Engines 库 存发动机处理 For PARTS DISTRIBUTION Inventory 零件库存 For OEM Engines OEM 发动机处理 Finished Date and Responsibility 计划检验完成时间及责 任人
Section H: Follow-up/Interim Action Assignments Action Resp. Plan Date
Section D: End of Problem问题结束时间
When was condition corrected in production 问题什么时候解决? What action was taken 采取了什么行动? ESN First: 第一个ESN
PIC Report
Team Member: 小组成员 Prepared by: 起草人
PIC No: Date: 时间
Section A :Problem Description 问题描述
Part Number (s) affected 影响的零 件号: Problem Description （Word） 问题文字描述: Part or Process Name零件或过程 名称 Part Batch or Engine No. 零件批 次或发动机号
F08-077A0
Most Likely Failure Scenario最可能的失效:
Section F: Possible Reasons可能原因
Pictures Description 图片描述
Байду номын сангаас
Section B: First Noted 第一次发现
When was the problem found 问题什么时候发现? If supplier identified, when was notified 如果供应商发现的， 何 时被通知 Who identified the problem 谁发 现问题? If Customer identified, when was notified 如果客户抱怨的， 何时被 通知