机遇与挑战——万达转型战略分析

机遇与挑战

——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (2)

（一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 (2)

（二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。 (3)

（三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。 (5)

（四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。 (5)

二、万达目前转型存在的问题 (6)

（一）经验匮乏 (7)

（二）资金压力 (8)

（三）竞争激烈 (8)

三、万达未来发展需考虑的问题 (8)

（一）高负债问题 (8)

(二）重资产问题 (9)

（三）行业竞争问题 (9)

（四）人才问题 (10)

参考文献 (11)

万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。

万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。

一、万达四次转型的原因及影响分析

（一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。

大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。万

达意识到，想把企业规模做大，就一个城市而言，最多就几十亿的市场份额，再发展不过是100亿、200亿，即使企业占一半份额规模也是很小的。因此，1993年万达开始第一次转型，成为中国第一家跨区域发展的企业，在当时的中国企业中还鲜少有这个概念。万达踏出区域的第一步选择了广州，作为当时国内房地产高地，全国经济形势、财富都往广东集中，虽然这一步万达没有取得很大成绩，但确是万达第一次转型的有效试探，积累了宝贵的经验，紧接着万达从1997年开始大规模的区域发展，成为全国跨区域发展最多的一个企业。

这次转型使得万达从一个区域品牌变成全国性品牌，规模从几十亿的企业，变成百亿级企业，而这种大范围跨区域连锁经营给企业文化带来的变化更是不可估量。随着转型，万达也在思考和探索着，如何从最初比较容易地管理几十或一百多人的企业，变成管理几十个城市的企业?尤其在当时互联网不像现在这么发达，信息传输手段还比较落后的情况下，对万达转型扩张提出了极大的挑战。最终，万达克服了跨区域企业管理难题，从区域性房企大步转型为全国性房企，第一次转型获得了基本成功。

（二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。

万达第二次转型始于2000年，即从住宅房地产转向商业地产。转型的动力非常单纯，转型之前万达有两个员工得了重病，公司共花费300多万元。90年代的中国，民营企业不像现在，没有任何社会保障。当时万达员工也不多，几千人而已，但如果万达一旦发展几万人，或者企业步入了中年，企业员工步入到老年，员工的医疗保障、退休工资的发放等，都需要非常庞大稳定的现金流。万达内部反复讨论了三天，觉得紧靠住宅房地产发展太有局限性，因而做了一个非常重要的决定，就是向不动产转型。万达认为，在当时的中国，完工的不动产其资产是在不断升值，今年建成市值一个亿，过了5年就值两个亿了，并且能带来稳定地现金流。目前，万达从规模上居全球第二，2020年大概可以达到55000万平米以上，可以说万达第二次转型是成功的。

万达第二次转型，使得企业文化有了根本性的变化。万达早期企业文化为“老实做人，精明做事”，由于当时市场经济诈骗较多，万达希望企业可以正规发展，因而提出这个口号。第二次转型后，万达企业文化转变为“贡献财富，贡献社会”。因为万达第二次转型后使得万达具备一定的规模，并且万达为市场带来了新的商业模式就是广场，也就是城市综合体的概念，使万达获得了长足的发展，超速的发展，在今后至少10年，20年，这个模式还可以保持相当的核心竞争力。

（三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。

2008年金融危机，对许多房地产企业来说，是一个不折不扣的严冬,整体经济的不景气，自然也波及到了地产行业，而万达2008年开始调整战略方向，进行第三次转型。基于对房地产行业的系统分析，王健林判断房地产市场从现在起15到20年由于城市进程的完成而将逐步走向衰退，中国房地产已走到供需平衡的拐点，万达想要成为更长远、更长寿的企业，就应该居安思危，寻找一个更稳定的模式，而进入文化旅游行业便是最好的方向，一方面文化旅游行业生命周期长，政府支持，另一方面文化和旅游口碑，品牌传统力最强。

这个转型目前还在进行中，给万达带来的，不仅是生意上的，现金流获得好的收益，更主要是文化品牌的树立，储备未来核心竞争力。希冀未来有一天，万达文化旅游城能像迪斯尼一样做成中国的品牌推向全世界。

（四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。

万达的第四次转型才刚刚开始，目标是实现国际化。截至2012年，万达企业年收入为1417亿元。中国经济总体正处于一个缓慢减速的过程，如果发展仅限于中国，万达想要继续大幅增加收入有一定难度，海外扩张，跨国发展是万达