旭辉集团运营管理组织保障.pptx
集团运营管理体系培训资料(2012版)
管控型 事务型
主项计划（150个）
样 板 区 专 项 计 划
工 程 施 工 计 划
材 料 进 场 计 划
招 标 采 购 计 划
设 计 出 图 计 划
报 批 报 建 计 划
营 销 推 广 计 划
方 案 前 计 划
项目计划管理基本思路
•
为什么要分级管理？
五大节点 •体现项目重大现金流
• 项目现金流 里程碑节点（35个）• 项目重要阶段性成果 • 重大形象进度 管控型 事务型 • 主要形象进度 主项计划（150个） •项目现金流 •质量管控点 •成本管理控点 •项目阶段性成果 材 招 设 营 •报 重要会议节点 方 料 标 计 批 销 案 进 采 出 报 推 前 场 购 图 建 广 计 计 计 计 计 计 划 划 划 划 划 划 •项目实施分项（分专业）
用心构筑美好生活
旭 辉 集 团 运营管理体系（2012版）
运营管理部
• 运营组织构架
• 项目进度管理系统构建
• 项目运营考核 • 阶段性成果体系 • 会议管理体系
运营组织管理
•
集团总部运营中心：
职能分工为主转向以区域为主，职能为辅，加强区域运营条线管理介入深 度。
曹勇平
张旭光
王春华 长三角区域： 嘉兴、苏州、镇江 合肥
工 程 施 工 计 划
材 料 进 场 计 划
招 标 采 购 计 划
设 计 出 图 计 划
报 批 报 建 计 划
营 销 推 广 计 划
方 案 前 计 划
样 板 区 专 项 计 划
工 程 施 工 计 划
材 料 进 场 计 划
招 标 采 购 计 划
设 计 出 图 计 划
旭辉集团运营管理组织保障
集团运营管理组织及职责
集团运营管理部
第一部分：PMO组织体系
2020/4/27
2
PMO(项目运营管理机构)
• PMO介绍
• 项目运营管理机构(Project Management Office，简称PMO)是集团内部项目 运营管理非常设性机构。
• 主要由涉及项目运营管理的公司负责人、运营、营销、设计 、工程、成本 等专业负责人组成。
组织专业条线提供PMO评审支持材料； 组织和召集本专业条线评审会议； 组织本条线执行和实施PMO会议决定。
• 运营专员
协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料； 协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办； 参与PMO会议，编制会议纪要； 阶段性成果保存与内部共享。
2020/4/27
9
三级PMO主要工作职责
• 集团PMO职责
集团PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划审核和控制； • 集团范围内一级阶段性成果的审核与控制； • 项目运营、营销、设计 、工程、成本关键事项决策与协调； • 集团范围内项目知识与资源共享。
• 公司PMO职责
公司PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划（一级计划）及项目主计划（二级计划）审核和控制； • 集团范围内一及二级阶段性成果的审核与控制； • 项目与专业关键事项决策与协调； • 公司范围内项目知识与资源共享。
12
第三部分：运营条线工作职责
2020/4/27
13
集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
2020/4/27
14
集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
旭辉集团运营管理体系幻灯片PPT
2021/5/24
18
集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
方 案 管 理 员
知流网软 识程络件 管管管管 理理理理 员员员员
系 统 维 护 员
岗位编制 • 设运营总监一名
岗位职责
• 运营管理 • 组织集团方案管理体系建立与维护； • 组织集团知识管理体系建立与维护； • 组织工程阶段性成果体系建立； •流程管理 •组织流程体系规划与建立； •组织集团流程体系优化 •IT管理 •指导 IT规那么 •组织全集团管理及业务体系信息化； • 组织信息系统实施推广；
集团运营管理部
第一局部：PMO组织体系
2021/5/24
6
PMO(工程运营管理机构)
• PMO介绍
• 工程运营管理机构(Project Management Office，简称PMO)是集团内部工程 运营管理非常设性机构。
• 主要由涉及工程运营管理的公司负责人、运营、营销、设计 、工程、本钱 等专业负责人组成。
2021/5/24
集团总部工程管理机构(集团PMO)、事业部城市公司工程管理机构〔简称公司 PMO〕和工程工作组(Project Work Team,简称工程组)构成三级工程管理机构 。
集团PMO: PMO负责人：总裁 PMO召集人：运营总监 PMO成员：集团营销、设计、工程、本钱负责人，运营管理部运营经理；
岗位编制
• 流程管理专员一名；
2021/5/24
23
集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
2021/5/24
24
下属公司运营组织构造〔三个以上工程〕
事业部 运营副总
运营专员
旭辉集团房地产公司组织管理手册
旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发：日期：目录第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。
一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。
三、手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。
4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6)次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。
四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
第二章旭辉集团与部门通用职能一、集团与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
旭辉地产安全管理制度
一、总则为了加强旭辉地产的安全管理，保障员工、客户和合作伙伴的生命财产安全，维护公司正常的生产经营秩序，根据国家有关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
二、安全管理原则1. 安全第一，预防为主。
公司始终坚持“以人为本，安全第一”的原则，把安全工作放在首位，预防事故发生。
2. 责任到人，齐抓共管。
公司实行安全责任制，明确各级人员的安全责任，形成全员参与、齐抓共管的安全管理格局。
3. 科学管理，持续改进。
公司不断加强安全管理，完善安全管理制度，提高安全管理水平，实现安全管理持续改进。
三、安全管理制度1. 安全教育培训（1）公司应定期组织员工进行安全教育培训，提高员工的安全意识和安全技能。
（2）新员工入职前，应进行岗前安全培训，考核合格后方可上岗。
2. 安全生产责任制（1）公司各级领导应认真履行安全生产职责，确保安全生产目标的实现。
（2）各部门负责人应对本部门的安全工作负总责，确保本部门安全生产。
（3）员工应遵守安全生产规章制度，自觉维护安全生产。
3. 安全检查与隐患排查（1）公司应定期开展安全检查，及时发现和消除安全隐患。
（2）各部门应建立健全隐患排查治理制度，对发现的安全隐患及时整改。
4. 应急管理（1）公司应制定应急预案，明确应急组织机构、职责和处置程序。
（2）员工应熟悉应急预案，掌握应急技能。
（3）发生安全事故时，应立即启动应急预案，及时组织救援。
5. 安全生产考核与奖惩（1）公司应建立安全生产考核制度，对各部门、员工的安全生产绩效进行考核。
（2）对在安全生产工作中表现突出的个人和集体给予表彰和奖励。
（3）对违反安全生产规章制度、造成安全事故的，依法追究责任。
四、附则1. 本制度由公司安全管理部门负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施。
旭辉地产安全管理制度旨在提高公司安全管理水平，保障员工、客户和合作伙伴的生命财产安全。
公司全体员工应认真遵守本制度，共同努力，共创安全、和谐、稳定的良好环境。
【精品】旭辉集团运营组织保障(1)汇编
集团总裁
集团PMO
运营管理部总监 营销管理部 设计管理部
工程管理部
成本管理部
公司PMO
总经理
PMO召集人
营销部
运营专员
设计部
工程部 配套部
成本部
项目负责人
项目PM小组
项目PM负责人
营销PM
内业资料员
2020/7/25
运营线
行政线
设计PM
工程PM 配套PM 成本PM
职能线
7
第二部分：PMO工作职责
2020/7/25
PMO通过会议方式加强项目与专业之间横向协调，加快开发进度，保证项 目开发质量，以提升项目运营效率与效果。
2020/7/25
2
PMO设置目的
加强以项目为中心各专业之间的相互沟通。
项目
2020/7/25
3
PMO设置目的
强化项目决策效果（多专业视角解决项目运营问题）；
设计
营销 工程
成本 配套
财务
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
知流网软 识程络件 管管管管 理理理理 员员员员
系 统 维 护 员
工作职责
• 协助部门经理三年期运营计划、项目三级计划体系 建立和完善；
• 组织下属公司三年期运营计划建立和更新； • 负责指导下属公司建立项目三级计划； • 监督项目三级计划执行情况 ，对项目一级计划执
11
第三部分：运营条线工作职责
2020/7/25
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集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
2020/7/25
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集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
旭辉集团运营管理条线组织设置与岗位职能
运营专员
二、 职位说明书
1. 基本资料
11）） PMO 负责人
职位名称 所属部门 直接上级 直接下级
PMO 负责人（总经理兼）
无 运营副总
2. 职位目标
职位编号 岗位定员 职务序列 管理幅度
CIFI-SY-YY-001 1
直辖 1 岗；
2.1 在集团总裁领导下，负责公司重大运营事务决策； 2.2 组织下属公司项目开展项目运营管理工作。 3. 岗位职责
2） 协助总经理监控项目各项运营指标和运营风险，及时采取应当措施。
4 知识及成 1） 负责制订项目各项关键成果计划，并根据权限审核和审批项目各项阶段
果管理
性成果。
2)
组织建立公司内部各项知识保存体系，形成内部知识共享机制，组织部
门评审和上报知识成果。
5 业务流程 1） 协助总经理组织落实执行集团各项授权、流程和作业指引文件。
事业部运营条线岗位职能
一、部门结构图 ............................................................................................................................... 2 二、职位说明书 ............................................................................................................................... 2
5.4 有助于提升工作业绩的培训： a） 房地产项目运营管理； b） 项目计划管理； c） 企业管理知识培训； d） 房产项目流程管理、知识管理培训； e） 房地产行业专业知识培训。
旭辉集团营销中心营销管理系统操作规范手册
旭辉集团营销中心营销管理系统操作规范手册2006年5月22日《旭辉集团营销中心作业管理系统》目录第一篇旭辉集团营销中心概述一、营销中心的组织构架与职能营销中心的组织构架营销中心的部门职能划分第二篇销售案场管理制度与作业流程一、销售案场的组织结构与职能规范1、销售案场的组织构架2、销售案场的职能配置销售案场的人事行政管理销售案场的日常行政管理案场考勤制度案场例会制度销售人员行为规范案场备用金管理规定销售案场固定资产和低值易耗品的管理销售案场固定资产的申购流程与保管、清查规定销售案场低值易耗品的申购流程与保管、清查规定销售案场各类文书档案的管理销售案场文件收发管理规定销售订单和合同的管理规定销售表单的管理规定售楼处、样板房的交接和使用管理规范售楼处的交接和使用管理规范样板房的交接和使用管理规范软装用品采购与折旧处理规定销售案场市场调研流程及要求销售案场的市场调研流程销售案场的市场调研要求销售人员培训专业知识培训礼仪规范培训销售技巧培训项目专题培训销售业务流程培训天诺系统的培训销售业务流程销售接待流程茶水接待流程电话接听流程特案申请流程订购流程签约流程合同评审流程客户档案管理流程销售价格管理规定价目表管理销售价格的管理授权管理范围售后业务流程按揭办理流程客户更名流程退定退房流程交房流程业主产权证代办流程销售案场客户服务受理流程其它业务管理要求销售信息输入规定销控管理规定工作汇报制度销售案场的绩效考核与薪资奖金制度销售案场人员的绩效考核制度销售案场人员的奖金分配制度销售案场人员的薪资制度销售案场人员竞赛挑战激励办法销售案场的薪奖申领流程与规范销售案场补贴规定附属表单第一篇旭辉集团营销中心概述一、营销中心的组织构架与职能1、营销中心的组织构架旭辉集团营销中心营销总监2、营销中心的部门划分营销中心为配合集团中期战略发展需要，共规划五个职能型部门：营销企划部、研究发展部、客户服务部、行政管理部、销售业务部（附加联销中心）。
旭辉集团组织管理手册》
LOGO集团股份有限公司组织管理手册（沟通稿）签发: _________日期: _________目录目录 (2)第一章手册说明. (5)一．手册的基本内容 (5)二．手册发布 (5)三．手册的调整和修订 (5)四．手册的管理 (5)第二章...... 集团业务关系汇报图与部门通用职能.. (6)一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (6)二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 (7)三、部门通用职能 (8)第三章 ..... 集团总部组织架构及各委员会、部门职责 (10)一、集团总部组织架构图 (10)二、集团总部岗位设置图 (11)三、集团各委员会职能 (12)四、集团总部各部门职能 (13)1. 总裁办公室职能 (13)2. 人力资源部职能 (15)3. 业务拓展部职能 (17)4. 营销管理部职能 (18)5. 设计管理部职能 (20)6. 工程管理部职能 (21)7. 成本管理部职能 (22)8. 财务管理部职能 (23)9. 法务审计部职能 (25)第四章...... 集团事业部组织架构及各部门职责.. (26)一、事业部组织架构图 (26)二、事业部岗位设置图 (27)三、事业部各部门职能 (28)1．行政人事部职能 (28)2. 开发配套部职能 (30)3. 营销部职能 (31)4. 设计部职能 (32)5. 工程部职能 (33)6. 项目部职能 (34)7. 成本部 (36)8. 财务部职能 (37)9. 客户服务部职能 (38)第四章...... 集团城市公司的组织架构及各部门职责. (39)一、城市公司组织架构图 (39)二、城市公司岗位设置图 (40)三、城市公司各部门职能 (41)1．行政人事部职能 (41)2. 开发配套部职能 (43)3. 营销部职能 (44)4. 设计部职能 (46)5. 工程部职能 (47)6. 成本部 (49)7. 财务部职能 (50)第一章手册说明本手册用以说明.... 集团股份有限公司（注：以下简称“ ......... 集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
《旭辉集团组织管理手册》
LOGO .........集团股份有限公司组织管理手册（沟通稿）签发：日期：专业整理分享目录目录 (2)第一章手册说明 (4)一．手册的基本内容 (4)二．手册发布 (4)三．手册的调整和修订 (4)四．手册的管理 (4)第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能 (5)一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (5)二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 (6)三、部门通用职能 (7)第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责.. (9)一、集团总部组织架构图 (9)二、集团总部岗位设置图 (10)三、集团各委员会职能 (11)四、集团总部各部门职能 (12)1.总裁办公室职能 (12)2.人力资源部职能 (14)3.业务拓展部职能 (16)4.营销管理部职能 (17)5.设计管理部职能 (19)6.工程管理部职能 (20)7.成本管理部职能 (21)8.财务管理部职能 (22)9.法务审计部职能 (24)第四章 .........集团事业部组织架构及各部门职责. (25)一、事业部组织架构图 (25)二、事业部岗位设置图 (26)三、事业部各部门职能 (27)1．行政人事部职能 (27)2.开发配套部职能 (29)3.营销部职能 (30)4.设计部职能 (31)5.工程部职能 (32)6.项目部职能 (33)7.成本部 (35)8.财务部职能 (36)9.客户服务部职能 (37)第四章 .........集团城市公司的组织架构及各部门职责 (38)一、城市公司组织架构图 (38)二、城市公司岗位设置图 (39)三、城市公司各部门职能 (40)1．行政人事部职能 (40)2.开发配套部职能 (42)3.营销部职能 (43)4.设计部职能 (45)5.工程部职能 (46)6.成本部 (48)7.财务部职能 (49)第一章手册说明本手册用以说明.........集团股份有限公司（注：以下简称“.........集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
旭辉集团
采取“总部—区域事业部—项目公司”三级管理体系不变的情况下采取“战略 控制+操作控制”型的管控模式，集团对各区域事业部管理，项目公司由事业部 管控，城市公司和区域公司不存在上下级关系。
行业培训资料
百思德猎头
职能管理模式
行业培训资料
百思德猎头
~高层介绍~
行政总裁 上海事业部董事长 林峰先生
企业形象： 专业、规范、谦逊、有礼、负责
经营理念：持续不断的精益求精把客户的需求摆在第一位。旭辉企业秉持以 市场为导向的经营
理念，市场是旭辉行动的指南。旭辉企业在这种经营理念的指导下，形成了各种关系的基本准则， 即“以人为本，客户第一”。
旭辉价值观：想法永远创新，热情始终如一。
品牌战略 ：旭辉致力于打造全国一流地产企业。
~组织架构~
融资 集团统一管控，开发贷：区域、城市公司制定方案，由集团审批，配合总部融资部
门；非银融资：总部制定标准，区域公司有部分权限，也要配合总部。 财务 城市公司财务总监主要汇报集团财务部负责人，辅助汇报总经理 工程 城市公司工程总监汇报总经理
行业培训资料
百思德猎头
~高层介绍~
三、高层、中层介绍
业务拓展部 合约审算部 总经理办公室 法务审计部 财务管理部 人力资源部
上海益壹置业 上海永汇房地产 上海旭丰房地产 上海鑫辰置业发展 上海森合房地产 上海永升物业
有限公司
开发有限公司 开发有限公司
有限公司
经纪有限公司 管理有限公司
上海旭凯
上海欣博
经纪有限公司 房地产有限公司
（注：非上海区域地区事业部不设战略投资部和法务审计部；集团不设业务拓展部，业务拓展部只在各地区事业部设置。、 北京事业部参照上海事业部模式设定）
旭辉中心微信运营方案ppt课件
六省九城
百余位客户
共同见证
独有资源
全西安最全面的个人大号阵容
34 大号数量： 个
总粉丝数量：150000+
独有资源
全西安最庞大的公众大号群体
16 公众大号数量： 个
总粉丝数量600000+
独有资源
全西安最深度的高端资源客群
资源数据数量：1600类 核心用户数：50000+
独有资源
全西安最有维度的媒体矩阵
财富生活，接轨国际
国际生活/金融交流沙龙
线上：H5邀请函/100%精英才能收到的邀请函/线上图文直播 线下：邀请国外知名咨询师现场交流/酒会/斯诺克
岁月成就，臻享全球
世界经典红酒品鉴会
线上：看酒瓶猜名酒游戏/邀请函/图文 线下：红酒品鉴会/经典红酒展览/古巴雪茄体验区
辉煌成就，健康共舞
西安首届徒步节
微官网
商铺要览
商铺微楼书
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旭辉头条
历史消息
微
楼
书 如
视
听触
此
质感/画面
调性/反馈
滑动/拖拽
展示项目一切信息的同时 与用户产生良好的互动体验
自然而然的捕捉看客的视听觉 循序渐进的展示项目价值信息
微 网 站 页 面 案 例
微 网 站 页 面 案 例
微 楼 书 页 面 案 例
营造格调，输出调性，针对客群营造 高端，牢牢将目标客群锁定在平台上
人 气
线上？OR 线下？
何
来
？
送
动
送关怀、送祝福、送线下礼…… 线上送礼线下领取、线下关注就送礼
旭辉地产集团 运营管理 财务管理 投资发展 项目总 旭辉集团项目总货值管理制度
1目的为提高集团营销管理和运营管理水平，从项目总货值的角度进行销售管理，在土地投资分析、战略规划报告、方案、首次开盘、持续销售及调价、结算等六个不同阶段，开展项目总货值的动态管理，并作为具体的销售计划管理和财务盈利测算的管控背景，从而建立科学合理的项目总货值管理体系，确保项目销售利润率的实现，特制定本制度。
2适用范围本制度适用于旭辉集团所属各事业部、城市公司。
3术语和定义3.1.1总货值：是指某项目在基于一定利润约束要求和市场导向下的整盘销售收入的总货币值，是一个动态变化的数据，在项目开发的不同阶段分别为规划总货值、目标总货值和动态总货值。
其中项目从土地投资分析到首次开盘之前的总货值为规划总货值，项目首次开盘时集团下达的总货值为目标总货值，项目持续销售一直到结算阶段的总货值为动态总货值。
3.1.2规划总货值：是项目在取得准确的测绘面积和施工图版目标成本之前的总货值的估算，能够为项目的土地投资分析、盈利预测、价格定位等决策工作提供依据和指导。
规划总货值不得低于上一版的规划总货值。
3.1.3目标总货值：是根据施工图版目标成本进行项目盈利分析，在确保项目销售利润率的基础上，项目整盘销售收入的总货币值的目标，是销售计划和价格策略的主要依据，是对项目进行检查、预警和考核的重要因素。
项目首次开盘时集团下达的总货值指标为目标总货值，在本制度下发前开盘的项目，以第一次集团审批下达的总货值指标作为目标总货值。
目标总货值不得低于上一版的规划总货值。
3.1.4动态总货值：是项目开盘后随着销售的进展、价格的变动以及经济技术指标的微调，持续动态变化的项目总货值。
动态总货值不得低于目标总货值，也不得低于上一版的动态总货值。
4职责4.1集团营销管理部4.1.1负责审核项目规划总货值（方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.1.2负责本制度的制订、修改、指导、解释、检查和落实。
4.2集团业务拓展部4.2.1审核项目规划总货值（土地投资分析阶段）4.3集团运营管理部4.3.1审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段），备案项目目标总货值和动态总货值4.4集团财务管理部4.4.1审核事业部、城市公司财务部测算的项目利润指标，审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.4.2提供《项目盈利分析》模板，并随时根据需要对模板做出调整修改4.5集团成本审算管理部4.5.1审核事业部、城市公司成本审算部提供的方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据4.6集团总裁4.6.1审批项目规划总货值、目标总货值和动态总货值4.7事业部、城市公司4.7.1业务拓展部负责测算土地投资分析阶段的规划总货值4.7.2营销部负责测算战略规划报告阶段的规划总货值，上报目标总货值和动态总货值4.7.3财务部负责测算项目利润指标、编制《项目盈利分析》4.7.4成本审算部负责提供方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据5管理原则5.1总货值管理原则5.1.1分阶段原则：根据项目开发进度分为六个阶段，包括土地投资分析阶段、《战略规划报告》阶段、方案阶段、首次开盘阶段、持续销售及调价阶段、结算阶段，在每个阶段都要进行项目总货值的测算和审批。
旭辉地产-计划管理与项目快速开发的总结PPT课件
重庆
1085
嘉兴
681
长沙1
300
廊坊
377
合肥别墅
444
合肥会所
183
0 200 400 600 800 1000 1200
项目开发周期构成
旭辉集团现状
与同行的比较
项目开发的Leabharlann 期分析2020/5/24用心构筑美好生活
3
拿地到方案批复（天）
镇江
279
重庆
1085
嘉兴
681
长沙1
300
廊坊
377
合肥别墅
用心构筑美好生活
5
拿地到方案批复（天）
镇江
279
重庆
1085
嘉兴
681
长沙1
300
廊坊
377
合肥别墅
444
合肥会所
183
0 200 400 600 800 1000 1200
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉集团现状
与同行的比较
项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付
设计与报批报建
廊坊
377
合肥别墅
444
合肥会所
183
0 200 400 600 800 1000 1200
计划管理与项目快速开发的思考
项目开发的周期分析 项目计划管理存在的问题 项目开发计划编制要点 标准工期与绩效指标介绍 效率提升与工作改进的思考
2020/5/24
用心构筑美好生活
2
拿地到方案批复（天）
镇江
279
主体封顶
2020/5/24
用心构筑美好生活
竣工备案 交房
房地产集团授权手册PPT课件
（三）城市公司权限表：本部分主要阐述集团对城市公司各条线业务管理活动权限分配，其中分为
首次开发项目权限和二次开发项目权限。
（四）集团职能部门权限表：本部分主要阐述集团职能部门层面行政、人事、财务、法务等管理活
动权限分配。
二、权限表说明
（一）权限表列示了管理活动类别、内容、经办部门以及该项管理活动所涉及的部门或职位，并描
14、城市公司二次开发项目权限表.......................................................... 3 第四章 集团职能部门权限表 ......................................................................................................................... 3
6、工程管理类权限表..................................................................... 3 7、成本管理类权限表..................................................................... 3
10、行政事务类权限表.................................................................... 3
11、人事管理类权限表.................................................................... 3
（三）手册调整编号：首次发布编号为 A/0，文件每修订一次，修订状态从 0、1…到 6 依次递增， 超过 6 次时其版本由 A、B…到 Z 依次递增。
旭辉商业运营模式
旭辉商业运营模式一、解读旭辉国际的“房地产系统运营策划服务模式”1、何谓“房地产系统运营策划”？旭辉国际的“房地产系统运营策划”（英文Real-estate Systematic- Masteyplanning Operation，简写为RSMO）与传统策划模式最大的不同是以逆向思维观察问题、分析问题、解决问题。
对一个项目来说，运营策划不是注重某个局部与某个阶段，而是从全局的高度考量，从后期是否能永续经营与持续发展入手，先考虑项目后续经营与持续发展的远期战略，再根据总体战略要求与部署，提出系统的确实可行的解决方案，最后在项目开发与实施过程中进行整体统筹运作。
2、运营策划与全程策划区别是什么？运营策划与全程策划最大不同在于：在实操中由于很多策划公司没足够的资源与专业支撑，其所谓全程策划仅限于表面化的参与，在某些专业领域仅停留在肤浅层次上，根本无法给开发商以建设性的指导。
所以由于自身专业的限制，全程策划根本无法保障策划的真正成功。
3、运营策划意味着能够使项目获得永久性成功由于运营策划一开始就考虑到后期经营的问题，极大控制和避免了项目策划带来的不可预测的风险，克服了“战略策划不能落地，战术策划没有高度，全程策划没有深度”的缺陷与弊端。
所以，运营策划的优势在于系统性地推动项目运营各环节的创新与变革，不仅能为房地产项目开发的每个环节提供系统的量身定做的策略供应和解决问题之道，同时，还能为开发商的后续经营与管理提供策略支持与人力支持。
从这个意义上说，运营策划意味着能够使项目获得永久性成功。
4、运营策划的灵魂是运营营销运营策划核心特征是把“运营营销”理念贯彻到项目运营的始终，延展到房地产开发的客户、产品、服务、价格、品牌、网络、组织、资源等全方位的细节中，把项目策划与企业管理过程中的每项运营活动都纳入运营策划范畴。
在运作过程中，旭辉国际将根据项目的实际情况，协助开发商量身订做一套系统的运作体系，以保证项目的销售率、企业的品牌度以及合同的执行率。
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集团总部项目管理机构(集团PMO)、事业部城市公司项目管理机构（简称公司 PMO）和项目工作组(Project Work Team,简称项目组)构成三级项目管理机构 。
集团PMO: PMO负责人：总裁 PMO召集人：运营总监 PMO成员：集团营销、设计、工程、成本、财务、运营负责人，运营管理部运营经理；
公司PMO职责：
• 项目PM小组职责 • 项目计划制订与协调；
• 项目阶段 性成果制订与内部审核；
• 项目内部重点事项协调和控制；
• 项目内部知识与资源共享。
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PMO主要成员职责
• PMO负责人
主持本单位PMO会议，对会议议题在权限范围内作出决策。 以下情况，由PMO负责人作最后的决定：
• 运营管理 • 组织集团计划管理体系建立与维护； • 组织集团知识管理体系建立与维护； • 组织项目阶段性成果体系建立；
•流程管理 •组织流程体系规划与建立； •组织集团流程体系优化
•IT管理 •指导 IT规则 •组织全集团管理及业务体系信息化； • 组织信息系统实施推广；
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集团运营管理部岗位职责
行偏差情况 及时反馈部门领导。 • 协助本部门推进项目运营管理（阶段性成果、知
• 集团知识管理体系建立与维护； • 组织建立集团知识管理体系； • 组织实施集团知识保存、提取和应用。
• 项目阶段性成果体系建立与运行； • 组织建立集团成果管理体系； • 组织集团层面阶段性成果评审； • 反馈阶段性成果计划执行情况 。
•组织流程及权限管理； • 协助集团管理体系IT化。
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集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
知流网软 识程络件 管管管管 理理理理 员员员员
系 统 维 护 员
工作职责
• 协助部门经理三年期运营计划、项目三级计划体系 建立和完善；
• 组织下属公司三年期运营计划建立和更新； • 负责指导下属公司建立项目三级计划； • 监督项目三级计划执行情况 ，对项目一级计划执
• PMO通过会议方式加强项目与专业之间横向协调，加快开发进度，保证项 目开发质量，以提升项目运营效率与效果。
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PMO设置目的
加强以项目为中心各专业之间的相互沟通。
营销
成本
项目
配套
工程
设计
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PMO设置目的
强化项目决策效果（多专业视角解决项目运营问题）；
设计
营销 工程
第三部分：运营条线工作职责
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集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
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集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
知流网软 识程络件 管管管管 理理理理 员员员员
系 统 维 护 员
岗位编制 • 设运营总监一名
岗位职责
用心构筑美好生活
集团运营管理组织及职责
集团运营管理部
第一部分：PMO组织体系
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PMO(项目运营管理机构)
• PMO介绍
• 项目运营管理机构(Project Management Office，简称PMO)是集团内部项目 运营管理非常设性机构。
• 主要由涉及项目运营管理的公司负责人、运营、营销、设计 、工程、成本 等专业负责人组成。
成本 配套
财务
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PMO设置目的
有效解放总理项目开发管理时间
总经理时间和精力分配
– 产品定位及 专业判断
没有PMO 体系
20%
– 项目开发管 理
60%
– 战略＋外部资 源
20%
建立PMO体系后 30%
30%
40%
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PMO机构设置与人员组织
• 机构设置 • 人员组成
公司PMO: PMO负责人：总经理 PMO召集人：运营副总或某业务职能负责人 PMO成员：公司营销、设计、工程、成本、配套负责人、项目负责人；
项目PM小组: 小组负责人：项目负责人 PM小组成员：项目营销、设计、工程、成本、配套专业负责人；
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三级运营管理机构
• 三级PMO是集团运营管理机构，从横行和纵向保障体系有效运行，自上而下的行政线和职能线是运营 线有效补充。
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三级PMO主要工作职责
• 集团PMO职责
集团PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划审核和控制； • 集团范围内一级阶段性成果的审核与控制； • 项目运营、营销、设计 、工程、成本关键事项决策与协调； • 集团范围内项目知识与资源共享。
• 公司PMO职责
公司PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划（一级计划）及项目主计划（二级计划）审核和控制； • 集团范围内一及二级阶段性成果的审核与控制； • 项目与专业关键事项决策与协调； • 公司范围内项目知识与资源共享。
•当PMO成员之间不能达成共识； •不能实现相互承诺； •资源不能完成相互支持和配置时。
• PMO召集人
负责审核PMO会议议题； 负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理； PMO会议决议督办。
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工作职责
• PMO成员
参与PMO会议，对评审内容提出观点，并在专业范围内 作出决策；
组织专业条线提供PMO评审支持材料； 组织和召集本专业条线评审会议； 组织本条线执行和实施PMO会议决定。
• 运营专员
协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料； 协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办； 参与PMO会议，编制会议纪要； 阶段性成果保存与内部共享。
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运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
知流网软 识程络件 管管管管 理理理理 员员员员
系 统 维 护 员
岗位编制 • 设运营经理一名
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工作职责
• 运营计划管理 •组织建立集团运营计划管理体系； • 组织下属公司建立项目三年期运营计划； • 帮助和指导下属公司建立项目一级计划，反馈项 目三级计划执行情况 。
集团总裁
集团PMO
运营管理部总监 营销管理部 设计管理部
工程管理部
成本管理部
公司PMO
总经理
PMO召集人
营销部
运营专员
设计部
工程部 配套部
成本部
项目负责人
项目PM小组
项目PM负责人
营销PM
内业资料员
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运营线
行政线
设计PM
工程PM 配套PM 成本PM
职能线
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第二部分：PMO工作职责
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