人力资源部门定位(新)

源部组织结构
优点
人力资源管理受到了较大的重视,人力资源部门成为企业的主要部门。在这种 人力资源管理组织结构中,各类职能都有专人负责,有利于提高各职能的工作 质量,人力资源管理的程序性与规范性大大增强。 每种职能并重,缺乏按职能的优先级控制,难以协调。同时这种人力资源管理方 式的横向联系不强,有时会与其它部门发生利益冲突。除此之外,人力资源管理 的执行从最高层到普通员工所经过的层次过多,成本较高,效率较低。

人力资源职能管理人员


被授予以协助和建议的方式支持直线管理人员实现部门基本目标。
直线功能、协调功能、职能功能。
人力资源规划 组织结构设计和岗位设置 人员调配 人员招聘 培训开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理 企业文化建设 人力资源数据库建设与管理
根据组织结构及人员变动情况，调配人员；优化公司的人力资源配 置，提高公司人力资源的有效性
根据各部门用人需求，负责公司的人员招募，组织人员的甄选和录 用 制定员工培训计划，组织员工培训，组织培训效果评估 制定、监控和管理公司的绩效管理体系 建立、实施和管理公司薪酬与福利体系 建立公司和员工的沟通了解渠道和方法；管理员工的劳动合同 组织对公司文化的提炼、传播，提高公司凝聚力 建立相关行业专家数据库，为解决公司的人力资源问题提供信息
人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个层级中都有人事单位，均由各级直 线主管统一指挥监督。这种安排强调人事管理的服务性和咨询性功能。
总经理 财 务 经 理 行 销 经 理 生 产 经 理 人 事 经 理
生 管 课
生 厂 产 务 课 课
人 事 课
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控制性功能的人事部门
这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于上级人事单位，仅受某种程度的直线部 门的指挥监督，具有半独立性的地位。图中虚线表示不完全的指挥监督权，这种安排 强调人力资源管理的控制功能和人力资源作业的公平性和一致性。
参与变革与创新，组织变革（并购与
提高员工对组织变革的适应能力，妥善
变革的推动者
重组、组织裁员、业务流程再造等）
过程中的人力资源管理实践
处理组织变革过程中的各种人力资源问
题，推动组织变革进程
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人力资源管理的职责分担
高层管理者的 角色与责任
从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关 心人力资源问题，承担人力资源管理责任。
在事业部和大区的人事行政管理是矩阵 式的组织模型,在北京地区事业部中,每个 事业部设有一名人事行政经理,全面负责 本部门人事行政工作。在北京以外大区
中,每个大区设有一名人事行政总监,每个
分公司设一名人事行政经理,而办事处不 设专职人事行政人员。
优点
企业各部门可以根据本部门的情况,实行不同的人力资源管理策略。在这类企 业中,企业经营策略的制定可以充分考虑人力资源管理的因素,并且可以降低 企业人力资源管理的成本。 企业由一维控制变成两维控制,使部门管理与人力资源管理之间的冲突增多,协 调工作量增加。
魏炜，李震，廖建桥，《企业人力资源部组织结构探讨》，《科学管理研究》，2001.6，vol.19 No.3
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2. 直线式人力资源部组织结构
随着企业的发展,人力资源管理在企业中变得越来越重要，出现了专门的人力资源管 理部门。这类企业采用直线式管理,其人力资源管理职能往往归于企业的行政部门。 这种结构一般在小型企业中较为常见。在这类企业中,人力资源管理对企业的成功与 发展没有决定性的作用,人力资源管理往往停留在人事管理阶段。 优点
角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队 的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文 化最直接的体现者，应承担起相应职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、 人力资源管理氛围的营造者 人力资源部门从权利机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资 源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执 行的监督者 人力资源管理人员的专业化
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缺点
5. 网络式人力资源部组织结构（1/2）
随着企业的进一步发展,特别是八十年代以来国际企业的出现,企业规模逐步扩大,子
公司、分公司的数目增加,有些企业开始采用网络式的人力资源组织结构。 爱立信公司人力资源部组织结构图
爱立信拥有10万多名员工,遍布全球140多个国家, 全球的 爱立信人力资源机构结成一个大网络,各大市场区域的人 力资源机构分别结成子网络,子网络下以区域为基础再分 出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央,主要 根据公司文化及战略思想,设计出统一的人力资源理念及 政策框架。 在爱立信人力资源部,各网络单元之间以先进的技术 手段保持畅通的信息交流,在交流中彼此充分了解网络内 外人力资源的状况,由本级网络相关人员成立项目组,组长 由大家推选。小组成员按计划分别独立工作,每三个月正 式聚会一次,共同研讨问题,最终拿出方案。方案经网络负 责人确认后,由项目小组负责在网络单元内进行推介,不断 达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。
由于企业规模较小,经理可以较好 地运用其个人的魅力去鼓舞每一 个员工,使企业内部形成一种良好 的协同合作氛围。企业人力资源 管理方式灵活,一般关系融洽,管理 中重视人的因素。
缺点
人力资源管理的某些职能如员工 开发容易被企业忽视。此外,人力 资源部往往不太受重视,更多的是 从事例行的人力资源管理工作,如 工资福利等的确定与发放,员工人 事档案的管理等。
缺点
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4. 矩阵式人力资源部组织结构
矩阵式人力资源组织结构往往出现在“部门专业化经营”的企业中,包括产品专业化经营、区
域专业化经营等,这时企业人力资源管理经营灵活,需要与各部门配合、协调实行不同的策略。 采用这类人力资源部组织结构的企业一般对人力资源管理十分重视。
北京北大方正电子有限公司的 人力资源部组织结构图
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现代人力资源管理职责分工
直线管理人员
除了指挥下属完成生产、销售等组织的基本目标，还要负责本部门具体的 人力资源管理工作。

直线管理人员的人事职权包括：人员的岗位调配、新员工的训练、改进员 工的工作绩效、营造和谐的人际关系、解释公司政策与工作程序、控制劳动 成本、激发下属的工作积极性、保护员工健康和改善工作环境等。
总经理
经营策略小组
财务经理
行销经理
生产经理
人力资源经理'
品管小组
人力资源课
生产课
生管课
厂务课
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1. 隐性人力资源组织结构
这是企业早期所采用的人事管理的方式。在这种结构中,人事 管理主要由业主或经理担任。这种企业没有规范的财务、人事和
生产制度,一切由经理说了算。
这时企业不会太重视人力资源管理,经理与员工之间由一种非 正式的关系来维系,企业人力资源管理水平在很大程度上由业主或 经理的人力资源管理哲学观点与个人作风决定。
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6. 虚拟式人力资源部组织结构
虚拟式人力资源部组织结构适合各个类型的企业,其优势在于把非战略
性的人力资源管理职能外包,一方面提高人力资源管理的效率,享受规模经济 的低成本,减轻企业的管理负担;一方面又分散了公司经营的风险。但是把人
力资源管理的部分职能外包容易引起本企业员工的不满,也容易使企业的人
美国企业人力资源管理职能虚拟情况调查表
美国印第安纳大学的管理系教授斯考特 莱沃1998年1月—7月对位于美国北部的500家企业外包人力资源管理模 式进行调查。调查企业包括把一项以上人力资源管理职能外包的小型企业和大中型企业(雇员从不足100人到 12000人)。调查发现人力资源管理的不同职能对企业的意义不同,外包的程度也不同,其中工资发放、福利、培 训是三种常见的外包职能,而人力资源信息系统与薪酬则较少外包。同时调查中还发现,小企业中把工资发放与 福利职能外包的比例较高。
结果
将人力资源纳入企业的战略与经营管理 活动当中，使人力资源与企业战略相结 合
战略伙伴
运用专业知识和技能研究ห้องสมุดไป่ตู้发企业人
专家（顾问）
力资源产品与服务，为企业人力资源
提高组织人力资源开发与管理的有效性
问题的解决提供咨询
员工服务者
与员工沟通，及时了解员工的需求，
为员工及时提供支持
提高员工满意度，增强员工忠诚感
直线管理人员 的角色与责任
人力资源部门 的角色与责任
员工自我开发
由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与 学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。
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与管理责任
人力资源部门应该履行的主要职责
配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，提出公司3～5 年的人力资源战略 建立和执行公司的人力资源管理政策和制度 根据公司发展状况，对公司组织结构进行设计和调整
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5. 网络式人力资源部组织结构（2/2）
网络式人力资源组织结构适合规模很大的企业,特别是适合国际企业。企业内部要有 先进的内部通讯手段与沟通手段。各个单元之间可以更好地掌握市场动向,以适应瞬 息万变的市场和环境,从而持续取得更快的增长和更佳的业绩。
忧点

可调动各级人力资源管理人员的积极性与创造性； 同时便于高层人力资源管理者总体把握企业人力资源管理状
总经理 行 销 经 理 生 产 经 理 人 事 经 理
生 管 课
厂 务 课
生 产 课
人 事 课
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战略性功能的人事部门
这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性 功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接 影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是 处理文件和事务性工作的传统部门。
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3. 直线职能式人力资源部组织结构
国内外大多数企业的人力资源部采用的是直线职能式组织结构。这种结构的出发点就是将人 力资源管理各类职能细分,各部门分管人力资源管理的一部分功能,这样可以使人力资源管理更 加有效与系统,人力资源管理的职能能够得到更加充分的发挥。
美国的Ａｌｌｉｅｄ-Ｓ ｉｇｎａｌ公司人力资
控制性支援
在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事 部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之 前，通知人事部门。人力资源作业是每个管理者（包括班 组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而 人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位 的主管。
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服务性功能的人事部门
况,便于控制人力资源管理的执行。
缺点

机构重叠,造成资源的浪费,人力资源管理成本较高； 人力资源管理受技术限制大,中小企业往往无力实施。
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6. 虚拟式人力资源部组织结构
由于企业经营环境变得空前激烈,产品的更新换代越来越快,这样企业的经营风险也随 之增大。不少过去“大而全”、“小而全”的企业很难适应这种变化,于是为了在竞 争中取胜就出现了虚拟式的人力资源部组织结构。这种结构可以发挥各个企业的专 长,把各个企业的竞争优势结合在一起,更好地完成原先一个企业的所有职能。这种把 人力资源部分职能交由其他企业进行管理的组织形式,就是虚拟式人力资源组织形式。
5～7年以前的时间比重 22% 19% 35% 14% 11%
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雷蒙德· 诺伊等著，《人力资源管理：获取竞争优势》，人民大学出版社，2001.4，P5 A·
人事单位与直线部门的关系
人力资源资料的维护、培训的提供等。
服务性支援
基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业 咨询性支援
决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。
研究生《人力资源管理》课程之一
人力资源部门定位
人力资源管理在现代企业中的角色定位
现代人力资源管理在20世纪90年代发生了深刻的变化，逐步从传统的强调专业 职能角色的人力资源管理向战略导向的人力资源管理转变。
现在的时间比重 保持人事记录 审核控制 人力资源服务提供者 产品开发 战略经营伙伴 15% 12% 31% 19% 22%
才机密外泄。采用虚拟式人力资源部组织结构的企业一般把人力资源管理中 核心的职能掌握在企业手中,而外包企业只负责完成前期工作或者例行的工 作。
魏炜，李震，廖建桥，《企业人力资源部组织结构探讨》，《科学管理研究》，2001.6，vol.19 No.3
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人力资源管理的四种角色
角色 行为
企业战略决策参与者，提供基于战略 的人力资源规划及系统解决方案