管理学-控制职能概述
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异常变异，由系统性原因引起的系统误差所造 成的变异。这类系统性原因称为特殊性原因。
• 组织工作通过内部结构设计和组织关系 的确定，明确组织内各部门的职责，以 保证计划的落实和完成
• 领导工作是管理者运用职权和威信施加 影响，以充分发挥每个人的积极性，指 导各类人员努力实现组Baidu Nhomakorabea目标
• 控制工作通过检查、监督、对所出现的 偏差加以纠正，从而确保整个计划及组 织目标的实现
控制是计划、组 织、领导有效进 行的必要保证， 离开了适当的控 制，计划、组织 、领导都有可能 流于形式，组织 目标就有可能无 法实现。因此，
许多组织所建立的KPI（key performance indicator）体系就属于绩效测量指标体系的范畴。
精选课件
15
组织在测量方面存在的主要问题:
过于依赖财务或会计指标而忽略非财务指标; 过于注重数量指标而忽视质量方面的指标; 过度关注职能而忽略过程; 对于知识性因素考虑不够; 过于关注个人而忽略团队合作。
含义：也称同步控制、并行控制或实时控 制，指发生在计划的同步执行中，目的是 监控员工行为使之与组织绩效目标相符合 的控制行为。
精选课件
11
3.反馈控制
含义：也称事后控制或结果控制，指发生 在计划完成后，目的是检测组织的产出结 果是否符合标准的控制行为。
精选课件
12
小故事：扁鹊三兄弟
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医 术，到底哪一位医术最好呢？” 扁鹊回答说：“大哥 最好，二哥次之，我最差。” 文王再问：“那么为什 么你最出名呢？”
第12章 控制职能概述
第1节 控制的含义和过程 第2节 预算、视察和报告 第3节 财务控制
精选课件
1
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2
控制是一项重要的管理职能
管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要 进行计划、组织、领导、控制。
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4
• 计划工作为整个组织确定目标，作出总 体规划和部署
管理者根据所获得的信息将实际工作结果与控制标准 进行比较，就能够确定有无偏差以及偏差的大小，从 而判断计划执行中是否存在问题。
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18
两种类型的变异：
正常变异，由大量微小的、偶然的原因造成的 波动,具有一定的随机性,也称为随机变异。这类 原因称为一般性原因。主要受一般性原因作用 的系统就是一个稳定的或受控的系统；
及时修补你的 窗户
管理控制也是 一样的道理
后来，政治学家威尔逊和犯罪 学家凯琳依托这项实验，提出 了一个“破窗理论”。认为： 如果有人打坏了一个建筑物的 玻璃，而这扇窗户又未得到及 时的修补，别人就可能受到暗 示性的纵容去打烂更多的窗户 玻璃。久而久之，这些破窗户 就给人造成一种无序的感觉。 那么在这种公众麻木不仁的氛 围中，犯罪就会滋生、蔓延。
杰洛米·柯维尔创“魔鬼交易员”最大亏损记录 。未 经授权从事投机交易损失71亿美元 。
2011年9月，瑞银（UBS）发现旗下投行部门一名交易 员违规操作造成大约20亿美元的损失，“魔鬼交易员” 的丑闻又重出江湖。
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5
第1节 控制的含义和过程
一.控制的含义
一般意义的控制是指依靠信息反馈来维持一个系统的 原有状态，发生偏差时，设法使它复原。
术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全
国。” 文王连连点头称道：“你说得好极了。”
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13
三.控制的过程
1.制定控制标准 2.测量绩效,找出偏差 3.找出偏差的原因，采取纠正措施
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14
1.制定控制标准：
这里所说的标准(norm)，是指评定成效的测量 指标或尺度。组织的所有测量指标综合在一起， 就构成了一个绩效测量指标体系。
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16
合理的测量指标体系应具有的特征：
与组织的战略和目标的一致性 均衡性 完整性 可控性
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17
2.测量绩效,找出偏差
在衡量实际工作绩效时，通常可以采取个人观察、统 计数据、口头汇报和书面报告等方式。
所获取信息除了必须尽可能准确以外，还必须及时、 可靠和适用。信息还必须传递到适当的地方。
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。 由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气
无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，
是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻
微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而
我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的
都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手
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7
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8
二、控制的基本类型
投入阶段
执行阶段
输出阶段
前馈控制 （问题发生前
预测问题）
现场控制 （问题发生时
管理问题）
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反馈控制 （问题发生后
管理问题）
9
1.前馈控制
含义：也称预备控制或预防控制，指发生 在系统运行的输入阶段，目的是提前识别 和预防偏差的控制行为。
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10
2.现场控制
作为管理职能的控制，是指管理者为了确保组织的目 标得以实现，根据事先确定的标准对于计划的进展情 况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的 过程。
简单来说，控制就是使事情按计划进行，就是纠偏， 亦即纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏 差。
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6
控制工作的原则：
控制要反映计划要求 控制必须与组织结构相适应 控制关键点 控制趋势 控制例外情况 着眼于预防
检控查制纠是偏一项重要
的管理职能。
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3
为什么需要控制（目的、原因）
破窗理论
美国斯坦福大学心理学家詹巴 斗曾做过这样一项实验：他找 来两辆一模一样的汽车，一辆 停放在比较杂乱的街区，另一 停在中产阶级社区。他把停在 杂乱街区的车牌摘掉，顶棚打 开，结果一天之内就被人偷走 了；而摆在中产阶级社区的那 一辆过了一个星期也安然无恙 。后来，詹巴斗把车玻璃砸了 个大洞，结果仅仅过了几个小 时，它就不见了。
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4
金融界噩梦：盘点魔鬼交易员的“经典”之作
最出名的“魔鬼交易员”：致200年历史的老牌银行破 产。尼克里森(Nick Leeson)：损失14亿美元直接让巴林 银行破产
时间最久：大和银行交易员井口做假帐掩盖11年 。井 口(Toshihide Iguchi)：做了11年假账隐瞒11亿美元亏损
• 组织工作通过内部结构设计和组织关系 的确定，明确组织内各部门的职责，以 保证计划的落实和完成
• 领导工作是管理者运用职权和威信施加 影响，以充分发挥每个人的积极性，指 导各类人员努力实现组Baidu Nhomakorabea目标
• 控制工作通过检查、监督、对所出现的 偏差加以纠正，从而确保整个计划及组 织目标的实现
控制是计划、组 织、领导有效进 行的必要保证， 离开了适当的控 制，计划、组织 、领导都有可能 流于形式，组织 目标就有可能无 法实现。因此，
许多组织所建立的KPI（key performance indicator）体系就属于绩效测量指标体系的范畴。
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15
组织在测量方面存在的主要问题:
过于依赖财务或会计指标而忽略非财务指标; 过于注重数量指标而忽视质量方面的指标; 过度关注职能而忽略过程; 对于知识性因素考虑不够; 过于关注个人而忽略团队合作。
含义：也称同步控制、并行控制或实时控 制，指发生在计划的同步执行中，目的是 监控员工行为使之与组织绩效目标相符合 的控制行为。
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3.反馈控制
含义：也称事后控制或结果控制，指发生 在计划完成后，目的是检测组织的产出结 果是否符合标准的控制行为。
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小故事：扁鹊三兄弟
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医 术，到底哪一位医术最好呢？” 扁鹊回答说：“大哥 最好，二哥次之，我最差。” 文王再问：“那么为什 么你最出名呢？”
第12章 控制职能概述
第1节 控制的含义和过程 第2节 预算、视察和报告 第3节 财务控制
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2
控制是一项重要的管理职能
管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要 进行计划、组织、领导、控制。
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4
• 计划工作为整个组织确定目标，作出总 体规划和部署
管理者根据所获得的信息将实际工作结果与控制标准 进行比较，就能够确定有无偏差以及偏差的大小，从 而判断计划执行中是否存在问题。
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18
两种类型的变异：
正常变异，由大量微小的、偶然的原因造成的 波动,具有一定的随机性,也称为随机变异。这类 原因称为一般性原因。主要受一般性原因作用 的系统就是一个稳定的或受控的系统；
及时修补你的 窗户
管理控制也是 一样的道理
后来，政治学家威尔逊和犯罪 学家凯琳依托这项实验，提出 了一个“破窗理论”。认为： 如果有人打坏了一个建筑物的 玻璃，而这扇窗户又未得到及 时的修补，别人就可能受到暗 示性的纵容去打烂更多的窗户 玻璃。久而久之，这些破窗户 就给人造成一种无序的感觉。 那么在这种公众麻木不仁的氛 围中，犯罪就会滋生、蔓延。
杰洛米·柯维尔创“魔鬼交易员”最大亏损记录 。未 经授权从事投机交易损失71亿美元 。
2011年9月，瑞银（UBS）发现旗下投行部门一名交易 员违规操作造成大约20亿美元的损失，“魔鬼交易员” 的丑闻又重出江湖。
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第1节 控制的含义和过程
一.控制的含义
一般意义的控制是指依靠信息反馈来维持一个系统的 原有状态，发生偏差时，设法使它复原。
术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全
国。” 文王连连点头称道：“你说得好极了。”
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三.控制的过程
1.制定控制标准 2.测量绩效,找出偏差 3.找出偏差的原因，采取纠正措施
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1.制定控制标准：
这里所说的标准(norm)，是指评定成效的测量 指标或尺度。组织的所有测量指标综合在一起， 就构成了一个绩效测量指标体系。
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16
合理的测量指标体系应具有的特征：
与组织的战略和目标的一致性 均衡性 完整性 可控性
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17
2.测量绩效,找出偏差
在衡量实际工作绩效时，通常可以采取个人观察、统 计数据、口头汇报和书面报告等方式。
所获取信息除了必须尽可能准确以外，还必须及时、 可靠和适用。信息还必须传递到适当的地方。
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。 由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气
无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，
是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻
微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而
我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的
都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手
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二、控制的基本类型
投入阶段
执行阶段
输出阶段
前馈控制 （问题发生前
预测问题）
现场控制 （问题发生时
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反馈控制 （问题发生后
管理问题）
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1.前馈控制
含义：也称预备控制或预防控制，指发生 在系统运行的输入阶段，目的是提前识别 和预防偏差的控制行为。
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10
2.现场控制
作为管理职能的控制，是指管理者为了确保组织的目 标得以实现，根据事先确定的标准对于计划的进展情 况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的 过程。
简单来说，控制就是使事情按计划进行，就是纠偏， 亦即纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏 差。
精选课件
6
控制工作的原则：
控制要反映计划要求 控制必须与组织结构相适应 控制关键点 控制趋势 控制例外情况 着眼于预防
检控查制纠是偏一项重要
的管理职能。
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3
为什么需要控制（目的、原因）
破窗理论
美国斯坦福大学心理学家詹巴 斗曾做过这样一项实验：他找 来两辆一模一样的汽车，一辆 停放在比较杂乱的街区，另一 停在中产阶级社区。他把停在 杂乱街区的车牌摘掉，顶棚打 开，结果一天之内就被人偷走 了；而摆在中产阶级社区的那 一辆过了一个星期也安然无恙 。后来，詹巴斗把车玻璃砸了 个大洞，结果仅仅过了几个小 时，它就不见了。
精选课件
4
金融界噩梦：盘点魔鬼交易员的“经典”之作
最出名的“魔鬼交易员”：致200年历史的老牌银行破 产。尼克里森(Nick Leeson)：损失14亿美元直接让巴林 银行破产
时间最久：大和银行交易员井口做假帐掩盖11年 。井 口(Toshihide Iguchi)：做了11年假账隐瞒11亿美元亏损