中国企业的人治问题分析

中国企业的人治问题分析从乐百氏、娃哈哈到雷士，这一连串案例一再提醒我们，这些企业并未获得自己的生命力，能够抗拒各种外部干扰而保持自身的完整、独立和凝聚力，能不依赖任何个人而维持自身的性格与目标，任凭股东和管理者变动而保有自己的禀赋和价值，相反，真正拥有生命的，是隐藏在这些名字后面的强人和他们所领导的团队：何伯权、宗庆后和吴长江。

现代公司区别于传统家族企业的根本之处在于非人格化，那意味着企业的组织结构、运营体系和资产价值，都不依赖于特定个人，离开任何一个人，业务仍可正常运营，信息流动和指挥控制体系仍可照常工作，资产价值不会急剧萎缩，而这些，都离不开制度化和规范化。

正是非人格化让企业资产获得了流动性——其价值不会因转手而巨幅变动——从而得以进入资本市场，利用金融杠杆而实现价值倍增；然而，尽管国内资本市场已有了多年发展，企业去人格化方面却乏善可陈，比较显著的原因是：职业经理人市场尚有待成熟，许多企业还有待经历从创始人向第二代交接的过程，而制度化正是随一次次交接班而逐渐成熟的。

不过还有一个更深层的背景因素，或许是去人格化进程上更主要的拦路石，那就是社会的制度环境未能给企业家带来财产安全感；如上所述，非人格化意味着流动性，也就是资产转手后不会贬值，但这样一来，也就增强了对潜在的侵占与抢夺行为的激励：假如金箍棒仅在孙悟空手里是件神器，到别人手里都是凡物，就没人会去抢，可要是拿在谁手里都是神器，那就很多人会去抢了。

假如企业家想设置这样的咒语，他是有很多办法的：拒绝澄清业务逻辑和流程，降低透明度，在部门间人为制造隔阂，让他们相互间不理解对方的工作，模糊岗位职责、职务级别和权力等级，不给实权亲信高职位，隐藏激励机制，比如私下发红包甚至纵容拿回扣，这样新来的老板就会四处面临陷阱，引发大量误解、不满和冲突，简言之，就是那些历经几千年锤炼的用于建立个人忠诚和裙带网络的古老权术。

把这些作为与风格，与其说是土气或草莽气，不如说是特定环境条件下的生存智慧，只有对财产权的可靠法律保障，才能说服企业家解除他们的咒语；看清这一点或许可以帮助投资者反思他们的策略，像赛富这样的主动投资策略，在国内是否明智？通过获取控制权把企业改造成现代公司，建立制度，实现非人格化，若能成功自然是好事，但现实条件往往不允许。

或许被动策略更安全，看好某家企业，将其中价值易于评估的部分分离出来，然后借助某种相互绑架的约束机制，确保双方都不越界耍赖，这似乎是过去多年国内资本市场所找出的中间路线；不过这种策略也面临着创始人突然出事的风险，投资者积极介入的恰当时机，大概是创始人接近退休年龄，接班问题提上日程的时候，利用交接班的过程完成制度化和非人格化，可将风险和成本控制在最低限度。

企业是“人治”的而非“法治”更毋及更高层次的“人性化法治”是许多企业的通病。

企业人治的原因是多方面的，有生产力总体水平的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家个体心理的原因。

对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统的影响。

在这样的情况下，无论是国有老企业，还是新兴的民营企业，“人治”的现象都非常严重。

本文从社会生产力发展水平的角度以分析，认为在当前情况下，“人治”并不是一个可以完全规避的缺陷，但通过一些努力，可以加快由人治发展到人性化法治的过程,或者将“人治”限制在一个理性的范畴之内。

人治的动诱因分析一、人治的理论诱因1.企业家资本的特殊性目前，经济学的发展由于人们对于以价值观为核心的企业文化的重要作用的认识而更加注重心理因素。

展现在我们面前的客观现实多是企业与企业家个体命运联系在一起。

怎样解释企业家个体对企业及其承载的员工利益的重大影响？部分学者在坚定地承认企业家是造就企业辉煌和持续发展的最原始和最根本的动力的基础上，往已经受到了挑战的吉塞利的企业家特质理论注入了更家难以测量的心理特质。

认为企业家资本除后天学习积累外，还有先天的不可更改和修缮的人格特征。

而企业家治理企业恰好更多的利用的是这种非后天培养的先天的人格魅力。

企业家特质理论从理论上设置了社会构筑丰富的企业家资本的障碍。

也为现有企业家的人治提供了理论支撑，很明显，企业家自己具有治理企业的独特能力，整个企业由企业家一人把握也就顺理成章了。

2企业家的的角色定位按照社会心理学理论，企业家的角色通常为扮演着三个方面的10个角色。

权利方面是领导者，对外的联络官和企业的首席代表；在传播和利用信息方面是企业信息接受中枢，信息传播者和首席发言人；在决策上是创业者，最高故障排除者，资源分配者和首席谈判代表。

企业家实际上是现代社会支撑企业发展的所有因素的集大成者、总控制者和决策人。

熊彼特强调：“企业家是经济发展舞台的主角，是隐藏在经济背后的‘国王’。

”这些理论促使我们从组织正式权力上确定了人治的基本特色。

企业生产经营所贯彻的理念和方式、技术等实际上都是企业家一人所决定。

这个时候，我们已不能否认，正如战争一样，大战双方所有的士兵都厌恶战争，可是，除非突破可容忍的极至，对来自最高权力者的命令都会执行。

企业也是一样，往往对企业家领导权利的否定要落后于对其领导能力的否定很长一段时间，并且往往发生在企业已经陷入困境或者危机凸显之后。

二、人治的现实诱因——经理人市场的封闭式循环无论是在成熟度不高的中国，还是在职业经理人时常相对发达的美国等国家，在选择新的总裁或重新签订任命合同时，董事会总是对“富有总裁经验”的人情有独钟。

很少有人对董事会选择一位名声在外但业绩并不佳的经理人予以批评，认为这是天经地义。

而如果董事会选择一位只能见承诺，却不见“履历”的2号种子选手，情况就会大不一样。

“董事会不愿意冒风险”。

也正因为如此，在世界名企业的职业经理人的新老更替名单上，鲜有黑马出现，都是熟脸，轮流坐庄圈钱。

由于对履历的过分依赖，经理人的价格在不对称的谈判中被严重高估，德国经理人员的83%的报酬与绩效无关，美国的这一比例则是55%。

1997年，美国西方石油公司亏损3.9亿美元，而其总裁的薪金却飘升为1.015亿美元；而2004年初离职的美国纳斯达克证券交易市场总裁一人的新酬则想当于该公司三年的利润总额。

不断高估的经理人价格使经理人培养成本大幅度虚高，进一步使经理人缺乏。

形成恶性循环。

可以说，无论是在中国还是在许多发达的国家，经理人市场都是一个先天不足，而后天乏力的患有严重再生障碍的市场。

职业经理人岗位是一个侯选人极度匮乏的岗位。

在这样的情况下，除了对现有岗位的经理人寄予希望或顺从之外，似乎没有别的好办法。

三、人治的动因——企业家心理熊彼特在创新理论中认为：企业家和企业家的创新活动是经济发展的最重要的决定因素。

而企业家进行创新活动的动力并不一定是利润，利润只是企业家创新活动的一个组成部分。

除此外，企业家的创新活动受三个方面的力量的驱使：（1）发展一个私人商业王国的愿望。

（2）征服困难表明自己出类拔萃的愿望；（3）创造和发挥自己才能带来的欢乐。

正是在建立在这些本质上是精神的力量基础上，企业家的才出现创新的欲望。

我们通常只意识到熊彼特揭示了创新活动的源泉和实质，没有意识到他同时也揭示了企业家之所以不知不觉地选择“人治”的心理动因。

1.征服心理引致的错位的权力观。

对于否定的普遍应用是错位的权力关最为常见的表现。

也被大多数企业家认为是表现自己的“出类拔萃”最快捷、最有效的方式。

“领导者是主动权力的掌握者”（拉斯沃、卡普兰）何以体现主动？何以体现征服？维护现有的即使是行之有效的价值观和方法论是被动的接受，不能体现主动，不能满足征服的欲望。

否定是一个可取的方式，通常这种否定有两种表现形式：其一、对于前任的否定。

希望至少从表象是把自己塑造成企业的再造者而不是守成者。

其二、对于自己的否定。

通常企业都会按照企业家的意志制定一些规章制度，但是往往最不遵守规章制度的是制定者自己。

遵循规则不能体现自己的权力与地位，只有破坏规则，游离于规则之外所体现出的游刃有余和洒脱方显英雄本色。

2.建立私人王国。

无论是民营企业还是国有企业，领导者通常都会无意识地把企业看作自己的个人的财产，是自己的“江山”。

为防丢掉这份财产而过度防范，疾贤妒能十分普遍。

惟恐下属功高盖主，不相信自己的下属，疑神疑鬼，适度放权与严密监控并存。

依赖传统的血缘和亲属关系。

把自己企业职工当作自己的资本以炫耀，比如部分民营企业曾经盛行的用高学历人才干简单的体力劳动等人才浪费现象。

而在国有企业里，则明显地表现为排挤在能力上对自己构成“威胁”的下属，近亲繁殖等。

宁用听自己话的，也不用比自己强的，宁要“奴才”，不用“人才”。

极力树立总裁的绝对权威，三九集团的总裁“一支笔”的决策和管理模式在中国具有相当数量的同盟军。

3.“发挥自己的才能”自觉不自觉地演变成亲历亲为。

企业家力图通过自己的创新活动去满足“创造和发挥自己才能带来快乐”的欲望。

尽可能多地创造和发挥自己的才能需要尽可能多的参与到决策中去。

这与对于企业发展具有重要意义的授权是一对矛盾而对立的主体。

很多的企业家却宁愿为自己选择更多的决策机会和工作机会并认为这是确保企业不偏离航向的保证之一，尽管事实上并非如此。

忽略民主决策直至事无巨细亲历亲为，最后发展到独断专行，决策的浪漫与草率自然不可避免。

很多企业的总裁，往往工作中很大一部分是做的本该属于中层管理者所做的事情。

最后如诸葛亮一般大业未成而自己操劳至死。

四、传统文化的影响企业文化对企业发展潜力起着界定作用。

世界著名的管理大师彼德德鲁克认为：“一个组织只能在其价值观内成长，一个企业成长被其所能达到的价值观所限制”。

IBM前总裁小托马斯·沃森认为，“一个企业的基本哲学所起的作用，是超过技术或经济资源，组织结构、发明创新和时机选择等因素所起的作用”。

企业文化是社会文化的反映，并具有沿袭性。

传统文化是决定企业文化的重要因素之一，也就是对企业治理风格具有决定性意义的因素之一。

尽管我国古代儒法两家就有关于人治和法治的争论，但几千年封建主义政治秩序的主流依然是人治处于垄断地位。

历史上的“文景之治”、“贞观之治”一直被传为佳话。

这为英雄情结的滋生和扩大和被人们从心理所接受提供了丰富的土壤，并逐渐成为中华文化的一部分。

这种坚固的文化反过来又使国家治理不可避免地带上人治色彩。

建国后，对毛泽东的个人崇拜，政治体制改革的迟滞等，也延缓了整体上从计划控制下诞生并与政治和社会文化密切关联的中国企业“人治”的改革进程。

五、社会舆论的塑造和引导英雄创造历史，还是历史创造英雄？从历史唯物主义的角度看，答案是明确的，历史造英雄。

但是，现在我们实际上并不是这样认为的，我们认为是最成功的企业家韦尔其造就了伟大的GE，功勋卓著的张瑞敏造就了海尔的不凡，社会对于英雄的“人治”的期待远甚于对于理性的法治的打造。

法国《外交》杂志攥文认为，社会新闻媒介及社会舆论力量是仅次于经济力量而大于政治力量的社会第二推动力。