维维集团战略调整分析

2012级市场营销专业《企业战略管理》课程考试维维集团三次战略调整分析小组成员：张一帆学号：***********2016年 1月 1 日目录一、背景 (2)引言 (2)维维股份有限公司发展历程 (2)二、关于三次战略调整的具体分析 (4)第一次战略调整 (4)背景 (4)PEST分析 (5)波特矩阵战略调整 (6)第二次战略调整 (6)背景 (6)价值链及核心竞争力分析 (7)SWOT分析及第二次战略调整 (9)第三次战略调整 (10)背景 (10)地产业五力模型分析 (10)麦肯锡矩阵分析及第三次战略调整 (11)三、总结 (12)四、附件 (13)维维集团三次战略调整分析一、背景引言我一直有个疑问，维维豆奶我是从小学喝到大学的，为什么十几年的积累，他没有做大做强？家喻户晓？却好像越做越不景气？虽然电视上看不到他的广告，也没有发现任何的营销活动，但是货架上我却永远能找到他的货？维维股份有限公司发展历程成立初期：维维集团组建于1992年10月；1994年，维维食品饮料有限公司成立。

亚洲金融危机波及了维维股份的业绩，但是这并没有给维维股份带来太大影响。

第一次发展战略调整及取得实际效果：2000年，维维食品饮料股份有限公司在上交所成功上市。

2000开始，公司开始实施以“稳定发展豆奶，全面进军乳业”为主要内容的横向一体化，二次创业战略。

2001年，中国加入世界贸易组织，维维股份不仅要面对国内企业的竞争，还要面对国外同行的竞争。

2000年至2005年间维维股份的销售收入一直保持增长，维维豆奶的品牌也如日中天。

维维股份的央视广告“维维豆奶、欢乐开怀”传遍千家万户。

“维维”牌豆奶粉名列固体饮料(豆奶)类商品，在2002年中国市场销售第一名。

在“2004中国100个最具价值消费品牌”中，“维维”品牌在全部行业中位居第四十位，品牌价值评估值高达40.86亿元维维集团发展了完善的产品销售网络，实行“地毯式”营销策略，做到省有分公司，市有市场部，县有代理商，维维的销售网络遍布全国城乡。

但是维维股份的盈利从2002年至2008年，除了2003年净利润过亿，其余年份都未过亿元。

其利润率也在下滑。

从1999年至2008年，其利润率从11.94%一直滑落至历史最低点的0.66%。

第二次发展战略调整：2006，维维加快了多元化经营战略的步伐，强力介入酒业，发力粮油产业，相继推出休闲食品、饮料、白酒等系列产品。

2008维维股份的主业发生变化，从豆奶转变到了乳品系列饮料及豆奶。

维维股份决定“做大做强维维酒业”。

然而，酒业的市场竞争也已达到白炽状态，就算维维集团挤进白酒市场，面临的同样也是惨烈竞争。

2010年，维维股份白酒业跻身第一大主业，占总营收的37.31%，但公司利润率却是比上一年下降了4.59个百分点，只有3.16%。

维维股份下属两家生产豆奶粉的公司的利润率却是远高于白酒业。

在此期间，一些新的豆奶品牌进入市场并取得了相当不错的业绩。

黑牛食品成为豆奶品市场第二家上市企业。

虽然营收没有维维股份多，但利润率却远高于维维股份。

黑牛食品的表现已经证明豆奶粉利润率并不低。

第三次发展战略调整：主业不振迫入地产：继高调宣布联手“中粮”进军房地产并随即解散合营公司后，2013年初，维维股份再度宣布以合作方式介入房地产。

同时适应市场变化，维维股份收购湖南省怡清源茶业公司51%股权，正式进军茶产业，发展奶茶产品。

二、关于三次战略调整的具体分析第一次战略调整背景在92年，邓小平南方谈话之后，改革春风彻底吹遍大江南北。

维维集团无疑把握住了这一最有利的政策优势以及经济发展机遇。

经过7年耕耘，终于，于2000年，维维集团在上交所成功上市。

公司面临扩张，战略调整的现实问题。

PEST分析E：成功上市之后所带来的经济，资金优势是推动维维集团进行战略调整扩张的最重要推动力。

同时维维集团在豆奶粉市场的市场占有率遥遥领先第二名，黑牛股份有限公司。

2001年中国加入WTO，市场上产品更加丰富，同时技术引进，资金引进也更加方便。

P：新世纪以来，党把“三农问题”作为全党工作的重中之重，政策上对农产品生产和加工产业的倾斜与扶持，增加了维维集团向牛奶，乳制产品进军的信心。

S：2000年伊利公司成立的液态奶事业部，带领中国乳业全面进军“液态奶时代”。

消费者的消费倾向慢慢转向了液态奶，就使定位于白领阶层的维维豆奶粉在液态奶的冲击下渐渐失去竞争力。

T：技术与资源。

资源可以通过投资西北草原获得，但是跨行业重建的液态奶生产链，还是有一定的难度。

技术进入壁垒较高。

波特矩阵战略调整市场增长率低高相对市场占有率低1，是否进入，或者大力发展“幼童”事业，要根据投资成本与后期所得的收益，进行比较最后做出决定。

2，由于维维集团后期并无明星产品，已经看到单一靠豆奶粉一项事业发展，未来形势并不乐观。

选择进入，并成功占领一个明星产业至关重要。

3，结论：维维集团第一次战略调整计划是正确的，但是战略实施过程出现了问题。

导致前期，虽然金牛事业的资金大量用于发展乳业，但最终，未能在激烈的乳业品市场竞争中脱颖而出。

第二次战略调整背景2000年-2008年经过8年的发展，维维集团已经在全国树立起了价值40亿的品牌形象，同时销售网络，物流系统遍布全国各个地区。

但是公司由于在乳业品的投资经营不善，导致公司利润率连年下降，从1999年至2008年，其利润率从11.94%一直滑落至历史最低点的0.66%。

面对如此窘境，战略调整已在所难免。

价值链及核心竞争力分析行业：供应商（农产品生产园）制造商（维维集团） 经销商（商店） 用户公司：研发 采购CORE COMPETENCE维维集团把品牌形象，分销物流网络作为自己的核心竞争力进行培育，维维集团通过与农产品生产园建立长久合作关系，保证了原材料供应的稳定，维维品牌已经是豆奶粉的标志，维维豆奶粉也远销全国。

这一阶段维维集团表面上看起来如日中天，但实际上已经是“外强中干”。

公司利润率不足1%的情况下，豆奶粉事业部的盈利仍高于10%，可谓是支撑维维集团最后一根稻草，也是最坚实的一根稻草。

同时，由于牛奶市场竞争日趋激烈，市场集中化程度越来越高，产品同质化现象严重，市场渐趋饱和，维维的“牛奶”事业部已从幼童，被“发展”为瘦狗事业，及时的舍弃是必要的。

这说明，维维集团的第一次战略调整，进军乳业失败了。

SWOT分析及第二次战略调整然而维维集团并没有选择在已有品牌优势下，沿着豆制品生产线进行前向，或者纵向扩张；也没有进一步提高豆奶事业的竞争力；而是像第一次战略调整一样，盲目的进入了“幼童”事业——酒业。

2008年酒业坐上了维维集团的产业的第一把交椅，占总营收的37.31%，但是维维股份下属两家生产豆奶粉的公司的利润率却是远高于白酒业。

在不考虑自身优势与核心竞争力的情况下，盲目跟风，选择进入情景可观的事业领域，必然要遭到剧烈的竞争冲击，并且陷入被动。

这次维维三进三出酒业，就是战略选择失误的最好说明。

第三次战略调整背景2013年维维因主业不振，进军地产，茶业，发展奶茶产品。

（我都震惊了。

）地产业五力模型分析1，地产业需要巨额资本和研究开发费用，进入障碍高。

2，13年在政府限购政策调控下，地产业经过第一轮“洗牌”，出现了如恒大，万科等部分地产巨头，实力过于强大。

3，消费者大量购买倾向逐步减退。

从此可以看出，地产业虽然具有高额利润率。

但是在房地产发展的第三个十年在去投入资本已经是跟不上潮流，处理不当，可能会被浪潮吞没。

麦肯锡矩阵分析及第三次战略调整维维集团现拥有5项产业：1，豆奶及豆奶粉。

其处于坐标（1,3），市场吸引力有限，但维维的竞争地位较高。

企业应以收获现金为主。

2，牛奶乳业。

其处于坐标（3,2）,市场趋近饱和，竞争激烈，且维维集团产业下的牛奶乳饮品竞争力较低，不应继续扩大投资，应选择性剥离。

3，酒业与牛奶乳业类似，应有控制的投资或剥离。

4，地产业。

其处于（3,3），地产业虽然具有吸引力，但是迫于维维集团资金限制，应该剥离。

5，奶茶业，其处于（2,2），市场具有中等程度吸引力，且市场上还没有形成垄断寡头，维维集团又具有豆制品品牌优势，可以选择细分市场（豆制品相关），进行选择性投资，使其发展成为明星产品。

三、总结根据以上分析，维维集团先以“维维豆奶”系列产品打开市场、初步建立“维维品牌”，迅速获取市场份额；在市场份额占据基础上，利用销售回收资金优势，大力投入技术、新产品研发与销售渠道网络建设，实现公司经营产品纵向一体化。

2000年维维集团的第一次战略调整，选择了横向一体化。

利用自身的品牌优势以及销售渠道网络建设，进军乳产品行业，这本身是正确的。

但是在战略实施的过程中，扩张速度过快，导致资金回笼不足。

同时又由于品牌形象根深蒂固（专注豆制品），且维维集团又缺乏营销方面的努力，导致乳产品的推广并不顺利。

2006年维维集团第二次战略调整，维维选择了多元化战略，强力介入当时颇为“热门”的酒业，放弃了其核心竞争优势——维维品牌，致使第二次主业调整转型失败，酒业没能成为维维的明星产品。

2010年第三次战略调整，维维选择了与豆制品毫无相关的地产业，不仅放弃了利用其品牌优势的竞争力，也放弃了对其销售网络的利用，只是单纯的利用资金投资，获得收益。

同时我也在期待维维的奶茶业，能否成功利用自己的品牌优势以及完备的销售网络，赢得竞争胜利，成为维维集团的明星产业。

四、附件企业案例报告参与人员。