建业房地产内区域化发展模式
市场化运作片区开发 典型案例
市场化运作片区开发典型案例市场化运作片区开发典型案例市场化运作片区开发是指政府将特定地区划定为片区，并通过市场化的方式吸引投资、促进经济发展。
下面列举了10个典型的市场化运作片区开发案例。
1. 上海自贸区上海自贸区是中国首个自贸试验区，以市场化运作为核心，吸引了大量国内外企业进驻。
在自贸区内，政府放宽了市场准入限制，推行更加便利的贸易和投资政策。
这一举措有效促进了上海市经济的快速发展。
2. 深圳前海自贸片区深圳前海自贸片区是中国首个自贸片区，位于深圳市福田区。
该片区通过市场化运作，吸引了大量金融、科技和创新型企业。
政府在该片区推行了一系列金融创新政策，推动了深圳市金融业的发展。
3. 南京江北新区南京江北新区是江苏省南京市的一个市场化运作片区，以高新技术产业为主导，吸引了众多科技创新型企业。
政府在该片区推行了一系列优惠政策，吸引了大量资本和人才，推动了南京市的经济发展。
4. 广州南沙自贸片区广州南沙自贸片区是广东省广州市的一个自贸片区，以外贸和物流为主导产业。
该片区通过市场化运作，吸引了大量外贸企业和物流企业进驻。
政府在该片区推行了一系列便利的外贸政策和物流政策，促进了广州市外贸和物流业的发展。
5. 北京中关村科技园区北京中关村科技园区是中国著名的科技园区，以科技创新为核心，吸引了大量高科技企业。
政府在该园区推行了一系列科技创新政策，提供了便利的科研环境和创业支持，推动了北京市的科技创新产业的发展。
6. 成都天府新区成都天府新区是四川省成都市的一个市场化运作片区，以现代服务业为主导产业。
该片区通过市场化运作，吸引了大量金融、文化创意和高端服务企业。
政府在该片区推行了一系列优惠政策，促进了成都市现代服务业的发展。
7. 杭州西湖文化创意产业园区杭州西湖文化创意产业园区是浙江省杭州市的一个市场化运作片区，以文化创意产业为主导。
该园区通过市场化运作，吸引了大量文化创意企业。
政府在该园区推行了一系列文化创意产业政策，推动了杭州市文化创意产业的发展。
建业集团企业文化阐释
建业集团企业文化阐释一、建业发展史：萌动与播种（1992—1998）1992年，面对众多投资机会，建业选择了河南。
公司成立伊始，便以超前的眼光和非凡的魄力，在尚是城郊农田的老107国道旁征地360余亩建造了郑州的第一个大型商品住宅小区——金水花园。
此举掀开了中原地产行业新的篇章。
与之相呼应的是：建业自成立之初，即立志建设一个注重理念及核心价值观导向的现代企业。
“追求卓越、坚忍图成”，早早就为建业铺就了厚重的企业精神基调。
1993年，建业于公司成立半年后即编制发行了第一版《职员手册》。
1994年，在“比建业有实力的企业不懂足球、懂足球的企业又缺乏实力”的情况下，建业买下河南足球队，从此树立了敢于担当的社会形象；同年推出金水花园“十年还本”的购房举措。
早年建业的这些行为以及其后由此生发的波澜壮阔的故事，无不为建业的核心价值观和建业人的行为方式勾勒出了浓墨的注脚。
完成第一轮资本积累后，是走出河南到京沪深穗等一线城市去发展，还是固守郑州、继而向河南的十八个地级市逐步扩张——建业面临着历史的抉择。
1992年5月22日，公司获得河南省第一家中外合资房地产企业法人营业执照，河南建业房地产开发有限公司成立。
1993年6月18日，“金水花园”在《郑州晚报》上刊登跨版广告；6月19日，公司售楼中心售出“金水花园”第一套商品房。
1993年夏，金水花园首期破土动工之际，建业举行企业文化展示大型活动——“金水花园之夜”，邀请中央交响乐团在省人民大会堂举行大型交响音乐会专场演出。
1994年8月，建业买下河南足球队，成立河南建业足球俱乐部。
1996年，建业小哈佛双语幼儿园开园。
1997年，建业小哈佛双语学校开学。
1998年5月，“金水花园开放日”吸引了逾两万名社会各界人士前来参加。
使命与驱动（1999—2001）当“根植中原造福百姓”的核心价值观深植建业人内心时，由省会城市向下发展、最终走向乡镇的“建业省域化战略”应势而生。
房地产十大开发模式
房地产十大开发模式房地产行业是一个多元化的行业，涉及到不同的开发模式。
以下是房地产十大开发模式：1.住宅小区开发：这是最常见的房地产开发模式，通过规划和建设住宅小区来满足人们的居住需求。
这种开发模式通常包括住宅楼、别墅、公寓等。
开发商通常会提供设施和服务，如公园、游泳池、社区中心等。
2.商业地产开发：商业地产包括购物中心、零售店和办公楼等商业用途的地产项目。
开发商会根据市场需求和商业区域的发展潜力来确定开发商业地产的地点。
3.酒店和度假村开发：这种开发模式涉及到开发酒店和度假村，以满足旅游和休闲需求。
开发商会根据旅游目的地的景点和需求来设计和建设酒店和度假村。
4.工业地产开发：工业地产是为工业制造和仓储服务设计的地产项目。
通常包括工厂、仓库和物流中心等设施。
5.高科技园区开发：随着科技行业的发展，高科技园区成为越来越重要的开发模式。
这种开发模式通常包括研发中心、孵化器、办公楼和实验室等。
6.文化旅游地产开发：文化旅游地产开发是一种结合文化和旅游元素的地产项目。
例如，文化遗址和古迹的保护和开发，以及旅游景点的规划和建设等。
7.养老地产开发：随着人口老龄化趋势的加剧，养老地产开发变得越来越重要。
这种开发模式通常包括养老院、医疗设施和社区服务等。
8.旧改开发：旧改开发是指对旧城区进行整体改造和开发的过程。
这种开发模式旨在提升城市的品质和功能，改善居民的生活条件。
9.特色小镇开发：特色小镇开发是一种以特色为基础，通过规划和建设小镇来促进经济和社会发展的模式。
这种开发模式通常包括特色景点、文化活动和创意产业等。
10.产业园区开发：产业园区开发是一种以其中一行业或产业为主题，通过规划和建设园区来促进产业发展的模式。
这种开发模式通常包括工厂、研发中心和配套设施等。
这些房地产开发模式通常是根据市场需求和地方情况来确定的。
每种模式都有自己的特点和挑战，开发商需要根据具体情况选择适合的开发模式，并考虑到市场的需求和发展趋势。
房地产行业异地开发模式
企业在进行异地开发时需要建立完善的管理体系，包括项目管理、人员管理和财务管理等方面，确保项目的顺利 进行。同时，应注重团队建设，培养高素质的人才队伍，提高企业的综合竞争力。
应对措施与建议
针对市场风险，企业可以通过加强市 场调研、提高产品质量和服务水平、 灵活调整销售策略等方式来降低风险 。
详细描述
由于不同地区的市场需求、竞争态势和政策环境存在差异，企业在进行异地开 发时需要对当地市场进行深入调研，了解当地市场需求、竞争情况以及政策调 控情况，以便更好地应对市场风险。
风险二：政策风险
总结词
政策风险是房地产行业异地开发模式面临的另一重要风险，主要表现在土地政策 、房地产政策以及税收政策等方面。
企业在进行异地开发时需要选择经验丰富、技术实力强的设计单位和施工单位，确保项目的设计质量 和施工质量符合要求。同时，应注重技术更新，了解最新的建筑技术和材料，以提高项目的品质和竞 争力。
风险四：管理风险
总结词
管理风险是房地产行业异地开发模式中存在的另一风险，主要表现在项目管理、人员管理和财务管理等方面。
03
沟通协调成本高：不同地区的项目团队之间需要加强沟通协调，确保 信息的及时传递和工作的顺利进行。
04
政策法规差异：不同地区的政策法规存在差异，企业需要了解并遵守 当地的政策法规，避免因违规操作带来的损失。
对未来发展趋势的预测与展望
多元化发展
随着房地产市场的不断变化，企业需要不断创新和多元化发展，以适应市场的需求。未来 ，企业可能会在房地产开发的基础上，拓展其他相关业务领域，如物业管理、商业运营等 。
房地产行业异地开发模式
汇报人： 2023-12-21
目录
• 引言 • 异地开发模式的类型与特点 • 异地开发模式的实施策略与步
片区开发模式核心选址的5有模型
片区开发模式核心选址的5有模型近年来，随着城市化进程的不断加快，片区开发成为了城市规划和建设中的重要环节。
选址是片区开发的第一步，其重要性不言而喻。
在选址过程中，运用适当的模型来评估和选择，能够有效提高开发成功的概率，降低开发风险。
本文将介绍片区开发模式核心选址的5有模型，希望能够对读者有所帮助。
一、位置优势（Location Advantage）片区的位置优势是评估选址的重要考量因素之一。
优越的地理位置能够为片区开发提供便利的交通条件，吸引更多的资源和人流。
在评估位置优势时，要考虑到交通便利性、市场接触度以及自然环境等因素。
选择一个有着良好位置优势的片区，能够为后续开发提供更多的机遇和空间。
二、用途开发价值（Value in Use）用途开发价值指的是片区在开发后所能够创造的经济和社会价值。
这是评估选址的另一个重要因素。
在评估用途开发价值时，需要考虑到片区的土地利用潜力、开发后的人口和经济增长潜力，以及所能够带动的相关产业发展。
选择一个有着良好用途开发价值的片区，能够保证投资的合理性和回报率。
三、业态完整性（Completeness of Formats）业态完整性是评估选址的另一个重要维度。
片区是否能够提供多元化的业态，对于其后续发展和吸引力至关重要。
在评估业态完整性时，需要考虑到片区内的商业、教育、文化、娱乐等多种业态的完备性和多样性。
选择一个有着完整业态的片区，能够满足市民对多样化生活需求的期待，也能够提高片区的活力和吸引力。
四、资金投入（Capital Input）资金投入是评估选址的关键条件之一。
片区开发需要巨额资金支持，选择一个有着良好资金投入条件的片区，能够保证后续开发的顺利进行。
在评估资金投入时，需要考虑到土地成本、基础设施建设成本、以及后期开发所需要的资金支持。
选择一个有着良好资金投入条件的片区，能够降低开发的融资成本，提高投资回报率。
五、政策和环境（Policy and Environment）政策和环境是评估选址的最后一个重要因素。
新型城镇化五大发展模式
新型城镇化五大发展模式新型城镇化五大发展模式1.工业承接型模式1.1 建设工业园区，吸引企业落户1.2 通过引进大型企业，带动周边产业发展1.3 提供优惠政策和配套设施，增加投资吸引力1.4 培育新兴产业，提升经济竞争力2.旅游资源型模式2.1 开发旅游景点和特色小镇2.2 优化旅游基础设施，提高旅游服务质量2.3 打造独特的旅游品牌，吸引游客消费2.4 加强文化遗产保护，提升地方文化影响力3.生态宜居型模式3.1 推行绿色建筑和低碳生活方式3.2 保护生态环境，提升城市空气质量3.3 建设生态园区和生态住区，打造宜居环境3.4 引进生态科技企业，促进生态产业发展4.电子商务型模式4.1 建设电子商务交易平台，促进线上线下融合4.2 培育电子商务企业，引进跨境电商外资4.3 优化物流体系，提高快递配送效率4.4 培训人才，促进电子商务就业5.科技创新型模式5.1 建设科技园区和创新孵化中心5.2 提供优惠政策，吸引创新企业入驻5.3 加大科技研发投入，培养高级人才5.4 加强产学研合作，推动科技创新成果应用本文档涉及附件：________附件1：________示范城市成功案例研究报告附件2：________新型城镇化五大发展模式相关数据统计表格法律名词及注释：________1.城市规划：________指城市发展的总体方向和目标，包括土地利用、环境保护、交通规划等方面的规划。
2.城镇化：________指农村人口向城镇转移并在城镇中定居的过程。
3.绿色建筑：________指在建筑过程中采用环保材料和设计，以减少对环境的影响，提高建筑的节能和资源利用效率的建筑方式。
4.低碳生活方式：________指通过减少碳排放，节约能源和资源的一种生活方式，促进环境可持续发展。
5.电子商务：________指通过互联网等电子手段进行商品、服务和资金等交流和交易的商业活动。
6.创新孵化中心：________指提供创业培训、技术支持、资源整合等服务，帮助初创企业孵化和成长的机构。
房地产企业转型的8大路径
房地产企业转型的8大路径随着市场的变化和消费者需求的变化，房地产企业在面临越来越大的压力，需要进行转型。
本文将介绍房地产企业转型的8大路径。
1. 多元化经营房地产企业可以通过多元化经营，拓宽业务范围，增加收入来源。
在房地产业务外，可以考虑拓展金融、医疗、教育等领域。
通过多元化经营，可以降低企业的风险，提高企业的稳定性。
2. 产业化经营随着城市化的进一步推进，房地产企业可以通过产业化经营，将房地产业务与城市基础设施建设、现代物流、文化旅游等行业相结合，打造产业链，提高房地产企业的整体经营效益。
3. 技术创新房地产企业可以通过技术创新来提高效率和降低成本。
比如，引入智能化系统、建筑工艺创新等技术，可以大幅度提高建筑效率、降低建筑成本。
4. 智能家居智能家居是房地产企业转型的一个热点。
通过智能家居系统，可以提供智能家居、智能社区等服务，满足消费者的个性化需求。
5. 环保可持续发展环保可持续发展是一个重要的发展方向。
房地产企业可以通过建设绿色住宅、推广节能减排等措施，实现环保可持续发展，同时提高企业品牌形象。
6. 服务化管理服务化管理是指房地产企业从售楼、交房到物业管理，实现全流程服务化管理。
通过服务化管理，可以提高企业的服务质量，建立品牌形象。
7. 品牌建设品牌建设是一个重要的工作，可以提高企业的市场竞争力。
房地产企业可以通过品牌建设，加强企业文化建设，提高企业形象和声誉。
8. 模式创新模式创新是房地产企业转型的关键。
通过模式创新，可以实现产品升级、业务创新和扩张。
比如，探索多元化运营模式、创新销售模式等。
房地产企业转型需要全面考虑市场需求和发展趋势，掌握最新的房地产发展信息，选择适合的转型路径，才能在激烈的市场竞争中获得优势。
房地产企业多项目组织管控模式
房地产企业多项目组织管控模式1. 前言房地产行业在发展过程中，常常涉及多个项目的同时进行，这就需要房地产企业建立一种高效的多项目组织管控模式。
通过合理的组织和管控，可以提高项目的执行效率，减少资源浪费，降低风险，实现企业的可持续发展。
2. 多项目组织结构房地产企业在进行多项目组织时，需要建立相应的组织结构来协调不同项目之间的工作。
一种常见的多项目组织结构是“矩阵式”组织结构。
在这种结构下，企业可以根据项目的性质、规模等因素，设立不同的项目组，每个项目组由项目经理负责领导，同时项目组成员可以兼任其他职责，比如质量控制、成本管理等。
此外，还可以设立专门的项目管理办公室，负责统筹协调不同项目之间的资源、信息等。
在多项目的情况下，为了保证项目的有效管控，房地产企业可以采用以下几种模式：3.1 项目集模式项目集模式是指将相互关联的项目组织在一起，形成一个项目集。
项目集由项目集经理进行整体管理，确保各个项目之间的协调与配合。
通过项目集模式，可以更好地实现资源共享，提高整体效益。
项目联盟模式是指多个独立的项目通过合作的方式进行管理。
每个项目都保持独立性，但在关键资源共享、信息共享等方面进行合作。
通过项目联盟模式，可以减少资源浪费，优化资源配置，提高项目的执行效率。
3.3 项目组合模式项目组合模式是指将不同领域、不同性质的项目组织在一起，形成一个项目组合。
项目组合由项目组合经理进行管理，根据组合的整体目标确定项目的优先级和资源分配。
通过项目组合模式，可以更好地协调不同项目之间的关系，实现整体目标的达成。
4. 多项目管控的关键要素实施多项目组织管控模式需要注意以下关键要素：4.1 项目管理流程建立标准的项目管理流程是多项目管控的基础。
通过规范项目的启动、规划、执行、控制和收尾等阶段的流程，可以保证项目的有序进行，避免项目交错和资源冲突。
4.2 信息共享与沟通多项目组织中，信息共享和沟通是至关重要的。
通过建立信息共享平台，将项目相关信息及时传达给相关人员，可以提高项目协作效率，减少沟通失误。
建业集团董事长胡葆森介绍
建业集团董事长胡葆森介绍胡葆森百科名片胡葆森 胡葆森，1955年6月出生于河南濮阳县，1973年底毕业于濮阳县第三中学，后回原籍插队劳动；1976年10月被录入郑州大学外文系英语专业学习，1979年11月进入中国纺织进出口公司河南分公司工作；1982年7月被派往香港工作，其间曾担任香港和国内多家企业重要职务。
1991年在港创办企业，经营房地产业务；1992年开始回河南投资。
现任建业地产股份有限公司中文名：胡葆森 出生日期： 1955年6月 国籍：中国 职业： 房地产 民族： 汉族 毕业院校： 郑州大学外文系英语专业硕士出生地： 河南濮阳县现任职务： 河南建业地产股份有限公司董事长执行董事、董事会主席兼本集团创办人。
人物简介基本信息胡葆森：河南建业集团有限公司董事长兼总裁；在《福布斯》2002大陆100首富排行榜中位列第77位。
建业地产股份有限公司董事长胡葆森出生地：河南.濮阳教育背景：郑州大学英语系硕士公司名称：建业集团公司总部：中国.郑州第一次上市：香港主要行业：房地产资产总额：1.0亿美元个人经历胡葆森（曾用名滑建明），现任建业地产股份有限公司执行董事、董事会主席兼本集团创办人。
彼亦为本公司数家附属公司的董事。
胡先生负责制定本集团的发展策略、投资项目决策以及厘定发展方向。
胡先生于一九七九年毕业于郑州大学，主修英语，其后于二零零五年三月二十七日完成中欧国际工商学院的CEO 课程。
彼为本公司非执行董事李桦的父亲。
胡先生在房地产开发及投资方面拥有超过二十年的经验。
胡先生的事业生涯始于一九七九年加入中国纺织品进出口公司河南分公司。
一九八二年至一九八五年间，胡先生获河南省对外经济贸易合作厅派往香港工作。
自一九八五年至一九八六年，胡先生出任中原国际经济贸易公司助理总经理，其后于一九八六至一九八八年出任中原国际经济贸易公司附属公司国光实业有限公司董事长兼总经理。
一九八八年至一九九一年间，胡先生分别于中原国际（集团）有限公司及中原海外发展总公司担任助理总经理及总经理。
建业集团城市运营暨土地一级开发方案
一级开发主体
服 务
土地一级开发权 （受限土地使用权）
二级开发单位
土地使用权
Page
相关利益者
原土地使用者
专业咨询机构、
金融机构
五大相关利益者
工程承包商、
材料设备供应商等合作伙伴
二级开发商
政府机构Page来自土地一级开发与相关概念的区别与联系
与城市经营
城市经营是指对构成城市空间资源、功能载体的自然资本、人力资 本及其相关延伸资本(如道路、广场冠名权)等进行集聚、重组与运营， 从而获得收益的行为。以土地一级开发为核心的城市土地经营是城 市经营的重要内容之一。
建设用地为主的新城区开发，根据开发主体、利益平衡及运作流程等的差异，大体可把城市开发模式分为以下几类。
包办婚姻式
由政府包办一切，把生地做成熟地、毛地做成净地后再出让给二级开发商，俗 称“五统一”或“七统一”，由政府成立专门的旧改或新城管委会。这种模式需要 政府投入大量的人力、物力、财力，属于最传统的办法，过去成立的各类开发 区都采取这种办法，这种办法只能适用于有钱的政府。
2、调控土地的手段
土地一级开发是政府运用土地供应规模与节奏 调控土地市场的重要手段。
三个要素
3、利益协调的平台
土地一级开发体现着以土地为载体的国家、企业(一 级开发企业)和经济个体(包含原用地企业、城市居民 和农村农业生产者)三者之间的利益关系，是三者利 益协调的平台。
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土地一级开发中涉及的权属关系
目 录 ■第一部分：土地一级开发概述 ■第二部分：国内土地一级开发市场状况 ■第三部分：河南省土地一级开发市场状况
• ■第四部分：建业为什么要进入土地一级市场开发
• • • • ■第五部分：建业如何进入土地一级开发市场 ■第六部分：建业土地一级开发市场战略规划 ■第七部分：建业进行土地一级开发的融资模式 ■第八部分：效益预测及可行性分析
建筑企业管理区域化模式研究与分析
建筑企业管理区域化模式研究与分析摘要：目前中建三局华东公司江苏区域经理部的营业额已经占到企业总部的40％，施工企业区域化管理水平的好坏决定企业的成本的高低，进而影响企业的效益及社会信誉。
本文通过探讨创新企业区域管理模式，探索解决当前施工企业区域化管理普遍存在的问题，真正从源头和过程做到有效控制，从根源上解决当前施工企业区域化管理深层次存在的问题。
关键词：建筑企业资源配置项目区域化管理项目受控前言中建三局华东公司所直属的经理部主要有三个：1.江苏经理部，2.浙江经理部，3.上海总部，分别管辖江苏片区、浙江片区、上海片区的建筑项目经营工作。
具体资源分配与经营情况如下表所示:随着我国进入城市化进程中后期，建筑业市场正在逐步移向内地，竞争日趋激烈以及利润空间进一步缩小，本文从企业未来生存与发展角度出发，着手分析了中建三局华东公司华东片区的项目区域化管理的总体情况，总结了施工企业应改变当前分散管理的现状，有效整合人力资源、资产资源和信息资源，充分发挥总部机关的优势，逐步建立起统一的集中管理平台和合理分布的区域网点，从而实现管理的标准一体化、信息一体化和大宗材料采购一体化，区域内的多个工程项目之间按照工程项目的实际需求实行不同的财务管理模式，通过上述措施最大限度满足工程项目的实际需求，达到严格履约和企业节约成本、提高效益的经营目的。
企业财务管理区域化所谓的财务区域化管理，是指在一个区域内的多个工程项目之间，按照工程项目的实际需求，实行不同的财务管理模式，配备财务人员、设置财务机构、管理材料物资和资金、加强财务监督和核算管理。
2.1企业财务管理的重要性财务管理不仅仅局限于传统的功能，还要通过对比、分析、核算项目的多个环节，针对财务管理发现问题、分析问题、解决问题，特别针对企业管理中的薄弱环节，可以降低成本提升效益。
由此可见，财务管理是一切企业管理活动的基础，在企业发展过程中起着不可取代的作用。
2.2财务管理区域化模式在同一区域内，总公司根据项目需求，按照岗位配备财务人员，设置专门的财务机构，一般包括负责人、成本会计、出纳、财务会计等具体岗位。
河南建业发展现状及未来趋势分析
河南建业发展现状及未来趋势分析河南省作为中国的中部省份，一直扮演着重要的经济和文化中心的角色。
近年来，随着中国经济的快速发展，河南建业也取得了长足的进步。
本文将对河南建业的现状进行分析，并探讨未来的发展趋势。
首先，河南建业目前的现状可以说是充满活力。
河南省位于中国的中心地带，交通便利，资源丰富。
这使得河南成为了许多大型企业的投资首选地。
近年来，河南建设了一系列重大基础设施项目，包括高速公路、铁路和航空港，这极大地改善了河南的交通运输能力，提高了区域的产业聚集效应。
同时，河南省政府也出台了一系列优惠政策，吸引了大量的资金和人才，促进了河南建业的繁荣。
其次，河南建业在农业、制造业和服务业方面都有着巨大的潜力。
河南是中国的粮食生产基地之一，农业发展潜力巨大。
河南还拥有丰富的矿藏资源，特别是煤炭和黄金。
此外，河南的制造业一直发展迅速，尤其是钢铁、汽车和机械制造等领域。
最近几年，河南建业的服务业也取得了显著的成绩，旅游业、金融业和物流业都有着良好的增长势头。
然而，河南建业也面临着一些挑战。
首先，河南的产业结构仍然相对单一，过度依赖传统的农业和重工业。
这使得河南在面临国内外市场的竞争时显得相对薄弱。
其次，河南的科技创新水平相对较低，缺乏核心竞争力和知识产权保护机制。
这将限制河南建业的长期发展。
此外，河南的环境承载力有限，环境污染问题也亟待解决。
在可持续发展的背景下，河南需要进一步加大环境保护力度，推动绿色发展。
为了应对这些挑战，河南建业需要采取一系列的措施来实现可持续发展和创新。
首先，河南需要加快产业结构的转型升级，推动新兴产业的发展。
例如，加强高新技术产业、新能源和新材料等领域的研发和投资，增加创新产业的比重。
其次，河南需要注重改善教育和人才培养环境，提高科技创新能力和人力资源质量。
通过培养高素质的人才，可以提升河南建业的核心竞争力。
同时，加强知识产权保护，鼓励企业进行自主创新和技术转让。
另外，河南还需要加大环境保护力度，推动绿色发展。
房地产发展模式
房地产发展模式房地产发展模式：探索可持续和人本导向的未来引言房地产业作为一个重要的产业，对于经济的发展和社会的变迁起着至关重要的作用。
然而，传统的房地产发展模式在一定程度上存在着资源浪费、环境破坏和社会不平等的问题。
因此，探索一种可持续发展和人本导向的房地产发展模式是当今社会所面临的重要课题。
一、从量产为主到质量优先过去的房地产发展模式往往注重规模和速度，数量取胜成为主要指标。
然而，随着城市化进程的加速和人们对品质生活的追求，单纯的量产模式已不再适应社会的需求。
人们开始更加关注房地产产品的质量，包括建筑结构的安全性、设计的美观性以及居住环境的舒适性等方面。
因此，从量产为主转向质量优先的房地产发展模式已成为当前的趋势。
二、由开发商主导向市场导向转变传统的房地产发展模式往往由开发商主导，他们根据市场需求和自身利益来决定项目的设计和定价。
然而，这种模式容易导致市场过度供应和资金链断裂的问题。
因此，一种更加市场导向的房地产发展模式应运而生。
在这种模式下，市场需求和消费者的意愿成为决策的重要因素。
开发商需要更加关注市场的反馈信息，并根据消费者的需求来进行产品的设计和定价，从而提高市场竞争力。
三、注重城市更新和保护历史遗产随着城市化进程的推进，城市的老旧建筑和历史遗产面临着被拆除和遗忘的危险。
然而，保护历史遗产是一种文化传承和城市记忆的方式，对于城市的可持续发展至关重要。
因此，一种关注城市更新和保护历史遗产的房地产发展模式得以兴起。
在这种模式下，开发商需要注重城市的绿化和景观设计，同时保护和利用历史遗产，以给人们带来更好的生活质量和文化体验。
四、推动绿色建筑和可持续发展在传统的房地产发展模式下，资源消耗和环境破坏问题不可忽视。
因此，推动绿色建筑和可持续发展成为一个当务之急。
绿色建筑倡导使用环保材料、提高建筑能效、减少能源消耗和废物排放。
可持续发展则注重建筑物的整体规划和设计，从材料选择到能源利用，力求实现低碳环保和资源循环利用。
房地产发展城镇化的布局新思路
房地产发展---城镇化的布局新思路城市化是一个国家走向富强昌盛、一个民族走向现代化生活的必由之路。
在中国究竟该走一条怎样的城市化之路，我们走过了一条复杂曲折的道路，从最早的城镇化，到后来的小城市化和大都市化、城市群化，每一个阶段都让我们付出了沉重的代价，当然也积累了很多经验教训。
党的十八大提出了“新型城镇化”的发展目标，明确了今后的发展方向。
所谓的新型城镇化，应该是区别于上世纪八九十年代搞的一轮城镇化来说的。
新的城镇化既不能走上世纪城镇化的老路，也要注意纠正城市化过程中，和经济发展过程中造成的各类问题。
因此说，城镇化的重要作用就是调结构，这是中国当前面临的最大问题。
中国城镇化发展模式的调整带来了地产行业的转型，一些大型房地产公司纷纷进军三四线城市商业地产也是大势所趋。
但是，我们不能不看到，商业地产的业态模式确实不是个容易弄懂的问题。
一直以“睡城”闻名的位于北京东部郊区，隶属河北省的燕郊镇，可以说是一个城镇化发展过程中的典型样本。
“睡城”燕郊，长期被人们以缺乏产业和生活设施而受尽责难。
但是，最近，似乎一夜间，人们突然发现，燕郊的商业配套项目已经有近十个之多，其已建及在建面积近200万平米，按照燕郊现有居住人口计算，人均商业面积达到了4、5平米之多，已经达到发达国家的三、四倍以上。
这个时候，我们不能不怀疑一个四、五十万人口的小城市规模，在没有产业支撑，大多数人都是在北京就业的情况下，能否承载如此庞大的商业体量？燕郊的商业发展是否由“稀缺”走向“过度”？一个不可否认的事实是，燕郊临近北京的便捷交通和当地商业稀缺，使得本地人口更偏向于去北京购物消费。
这么看来，燕郊的商业面积从表面上看的确是过剩了。
对整个市场规模来说，商业比重过大带来的压力可想而知。
在城镇化的过程中，自然给商业地产业发展带来难得的机遇。
但是，城镇化不能是房地产化，更不能是商业地产化，如果围绕商业地产搞城镇化就会走进建设鬼城的怪圈。
城镇化下的商业地产业发展，需要下更大的功夫，要适应各个城镇化发展的特点和需要，也要借鉴城市发展商业地产的经验教训。
房地产企业跨区域发展模式解析
李求军 / 责任编辑
56 2010.10 总第 358 期
模式Ⅲ：全国专业开发模式 全国专业开发模式是指房地产开发项目分 布很广，涉及国内大部分城市，但所开发的房地 产产品比较单一（如主要开发商品住宅等）的开 发模式。采用这种模式的房地产企业规模都比较
劣势
典型公司
区域专业模式
更能了解当地的文化、生活、居住观念，符合市场需求
产品单一，市场风险大；品牌 栖 霞 建 设 、滨
长、企业优势的培育等。企业在发展的不同时期 和阶段，可以选择不同的发展模式（见表 2）。
在房地产企业的不同发展阶段，由于企业的 发展战略、资金实力、开发产品类型以及管理水 平不同，企业采用的发展模式会有所区别。需要 强调的是，房地产市场环境、企业发展战略、企业 的资金实力以及企业项目的管理能力等因素共 同决定了房地产企业跨区域发展模式的选择，但 是这些因素并非是同等重要的。因此，在现实中， 要基于这四种基本模式的特点和适用条件，立足 企业实际，选择匹配的扩张模式。
三、房地产企业跨区域发展模式的特点与匹 配
1.不同模式的优劣分析 综合来看，房地产企业跨区域发展的四种模 式，随着企业的资金实力、开发能力、发展战略以 及不同的发展阶段也有所不同，每种模式有其独 特的优势和劣势，如表 1 所示。对于房地产企业 来说，要根据企业自身的实际，在企业的不同发 展阶段，不断发挥各种模式特点，提高企业的核 心竞争力，从而实现企业的发展目标。 2.不同模式的环境适应性分析 房地产企业跨区域发展模式是企业在特定 的宏观环境、区域环境、行业环境下，基于自身现 有能力水平所作出的整体发展路径选择。从一定 时期来看，由于房地产企业所面临的宏观环境、 区域环境和行业环境是稳定的,因此，企业除了 侧重解决企业内部和外部环境的匹配问题外，更 重要的是企业自身资源能力的培养，包括企业成
房地产产业新发展模式
房地产产业新发展模式
房地产产业的新发展模式可以包括以下几个方面的创新：
1. 创新销售模式：采用互联网、移动互联网等技术手段，实现线上线下融合的销售模式。
通过建立在线平台，可以提供更加便捷的房屋信息查询、预订和购买服务，增加消费者在购房过程中的便利性和选择性。
2. 创新金融模式：通过金融科技的发展，可以创新购房贷款、分期付款、共享经济等金融服务模式，为购房者提供更加灵活、个性化的资金支持，降低购房门槛，促进房地产市场的健康发展。
3. 创新建筑设计与施工模式：采用先进的建筑设计和施工技术，推广低碳环保、智能化、绿色建筑等理念，提高建筑质量和能源利用效率，减少对环境的影响。
4. 创新物业管理模式：引入物联网、大数据、人工智能等技术手段，提供智慧化、个性化的物业管理服务，提高业主的满意度和居住体验。
5. 创新地产综合开发模式：将房地产开发与商业、文化、教育、医疗等综合配套设施的建设相结合，打造综合性开发项目，提供一站式便利服务，提高项目的附加值和市场竞争力。
6. 创新房地产运营模式：通过与其他行业的合作，如酒店、旅游、休闲等行业的合作，创造全新的房地产运营模式，打造独
特的房地产项目，提高项目的市场竞争力。
以上是房地产产业新发展模式的一些方向，随着科技的不断创新和社会经济的发展，房地产产业的新模式会不断涌现，推动房地产行业更加健康、可持续发展。
房地产十大开发模式
房地产十大开发模式在当今的房地产市场中，开发商们探索并运用了各种不同的开发模式来满足人们对房屋需求的不断增长。
下面将介绍十种主要的房地产开发模式，以帮助读者更好地了解这个行业的发展方向。
一、传统模式传统的房地产开发模式是最为常见的一种。
开发商购买土地，设计并建设房屋，然后将其出售给购房者。
这种模式是最基本的开发方式，也是最常见的。
二、联合开发模式联合开发模式是指开发商与其他相关的机构或者个人联合合作进行房地产项目的开发。
比如开发商与政府、房地产中介机构或其他企业进行合作，共同开发，分担风险和收益。
三、商品房预售模式商品房预售模式是指在房屋建设尚未完成之前，开发商通过向市场上预售房屋的方式融资。
这种模式可以有效地帮助开发商解决资金问题，同时也给购房者提供了更多选择的机会。
四、住宅小区规划模式住宅小区规划模式是指开发商在建设住宅小区时，根据地理、环境和人文因素进行规划，将房屋与公共设施、绿地、商业中心等有机地结合起来，为居民提供更加便捷舒适的生活环境。
商业地产模式是指开发商购置土地并建设商业综合体或商业写字楼，以满足不同行业的商业需求。
这种模式秉承着商业开发的理念，旨在为商家、企业和消费者提供便利的商业环境。
六、产业地产模式产业地产模式是指以工业园区或者产业园区为主导，发展相关产业，建设工业厂房、办公楼和配套设施。
这种模式具有较高的经济效益和投资回报率，并且可以有效地带动地区的产业发展。
七、旅游地产模式旅游地产模式是指开发商在旅游景区或者热门景点附近开发房地产项目。
这种模式充分利用了旅游资源，吸引游客和投资者，并通过旅游业的发展带动当地经济的繁荣。
八、老年地产模式老年地产模式是指开发和销售专门为老年人设计的房地产项目。
这些项目通常包括老年公寓、高级养老院和医疗保健设施，旨在为老年人提供舒适、安全和便利的居住环境。
九、长租公寓模式长租公寓模式是指开发商建设并管理长租公寓，向租客提供一定期限的租赁服务。
建筑公司区域项目实体化运营方案
建筑公司区域项目实体化运营方案建筑公司区域项目实体化运营方案1. 引言在建筑行业中，区域项目的实体化运营方案扮演着至关重要的角色。
这种方案不仅确保了项目的顺利进行，还能提高效率并降低成本。
本文将深入探讨建筑公司区域项目实体化运营方案的多个方面，并分享我的观点和理解。
2. 区域项目实体化运营的定义区域项目实体化运营是指将建筑公司的多个项目集中管理，通过共享资源、标准化流程和专业知识，以提高项目的整体运作效率和质量。
这种运营方式能够使建筑公司更好地应对区域市场的需求，并提供一致的产品和服务。
3. 区域项目实体化运营的优势3.1 统一管理和资源共享通过实体化运营，建筑公司可以统一管理多个项目，并通过资源共享实现经济效益。
人员和设备可以在不同项目间进行调配，从而提高资源利用率和效率。
3.2 标准化流程和质量控制实体化运营能够建立标准化的项目流程和质量控制机制。
这样一来，建筑公司可以确保每个项目都按照相同的标准和流程进行，并提供高质量的建筑产品和服务。
3.3 风险分散和项目经验积累通过实体化运营，建筑公司可以将风险分散到多个项目中，降低对单个项目的依赖性。
由于管理多个项目，公司也能够积累更多的项目经验，提高自身在区域市场中的竞争力。
4. 区域项目实体化运营的核心要素4.1 组织架构和人力资源管理建立适合实体化运营的组织架构和人力资源管理机制是成功的关键。
建筑公司需设立专门的团队负责区域项目的统筹和协调，并确保有足够的专业人员参与到每个项目中。
4.2 标准化和流程优化建筑公司必须制定标准化的项目流程和操作规范，并不断优化和改进。
这样可以确保项目之间的一致性，并达到高效运作的目标。
4.3 信息技术与数据管理信息技术在区域项目实体化运营中起着重要的作用。
通过建立合适的信息系统和数据管理平台，建筑公司能更好地跟踪项目进展、资源利用情况和质量控制等重要指标，从而做出更及时和准确的决策。
5. 我的观点和理解我认为，建筑公司区域项目实体化运营方案是适应当前建筑行业竞争环境的必然选择。
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建业方地产省域化发展模式
2002 年，在经过近三年的准备之后，在资金、品牌、人才、商业模式、客户资源等五大资源成熟的条件下，建业正式启动了“精品住宅系列工程”，即河南地产区域化发展战略，计划用8 到10年时间，在河南省18 个大中等城市和部分县级市建造数十个优秀住宅小区，总建筑面积超过600 万平方米，使公司成为年开发量稳定在100 万平方米左右的国内一流房地产投资发展商。
2003 年，建业房地产开发业务已拓展至郑州、濮阳、新乡、商丘、南阳、驻马店、三门峡七个城市，在建项目8 个，商品房年开工面积近40万平方米，预计商品房年销售额将突破5 亿元人民币，销售利润约1亿元人民币。
目前各项目进展顺利。
2003年5月28日、6 月28 日新乡、商丘建业绿色家园开盘，当天认购均达百余套，在当地引起了巨大反响。
从2003年7月份到11月份，其余五个项目将陆续实现开盘销售。
在未来2——3年内，公司房地产开发业务将覆盖河南省18 个大中城市，并进入部分经济实力较强的县级城市。
“让河南人民都住上好房子！”是建业人的使命与追求！建业选择在河南省实施地产区域化发展模式，是基于对公司自身资源条件、经营管理能力、区域社会经济发展状况与市场环境综合考虑的结果。
一、选择河南地产区域化发展的背景和依据
（一）河南各大中城市对优质商品住宅具有迫切的现实需求过去十几年，河南各个中等城市当地都缺乏优秀地产商，没有好的住宅产品，随着社会经
济的持续发展和居民收入水平的不断提高，对品质优良的商品房具有迫切的现实需求。
（二）符合河南省社会经济发展要求，具有较大的市场发展潜力河南是全国第一人口大省，经济总量居全国第五，而又没有特大城市，中等城市比较密集，有18 个省辖市，全省各地市处于工业化、城市化快速发展阶段，此外还有21 个县级市和89个县，社会经济持续快速发展，商品住宅市场前景广阔，这为城市居民住宅开发提供了非常好的条件。
（三）开发成本低，投资回报高河南各地市土地价格和项目开发建设成本相对比较低，经过精心管理运作，可以取得较高的投资回报。
（四）管理跨度小，便于管理河南虽然人均经济总量排名靠后，但交通特别是高速公路建设在全国排名靠前；除了正在修建高速公路的平顶山、南阳、信阳外，其余大中城市均有高速公路相连，距离省会郑州车程不超过2 个小时，管理跨度和难度小，管理成本低。
（五）在河南省进行跨地域房地产投资开发，建业具备较强的竞争优势。
具体包括：
①具有正确的企业核心价值观和经营理念并为全体员工一致认
同；
②具有先进的经营管理机制和规范化的管理模式，如健全规范的管理制度，科学灵敏的决策反应机制，严谨高效的业务流程，先进的信息化办公平台等等；
③具有先进的项目开发经营管理实践经验，建业房产的品质和物业管理服务在河南省居于领先水平；
④在全省拥有较高的品牌美誉度和广泛的客户基础；
⑤具有优秀的企业文化和经营管理团队，公司从业人员95%来自省内，对本地市场和文化比较熟悉；
⑥公司经营业绩好，资信度高，融资能力强，具有资金优势；
⑦具有良好的人脉关系，受到当地政府的欢迎和大力支持，能够享受到当地的一些优惠政策。
这些竞争优势，为建业地产区域化发展战略的稳步推进和顺利实施提供了有力的保障。
二、企业发展战略规划
（一）战略目标
以城市居民住宅开发为主业，积极致力于企业决策科学化、管理规范化、经营专业化水平的提高，时刻追求企业的可持续发展状态。
从2002 年起，经过5—8 年的时间，使公司房地产投资开发业务覆盖河南省18 个大中城市和一部分经济较为发达的县级城市，成为年开发量稳定在100 万平方米左右，专注于河南地产区域化发展的国内一流房地产投资发展商。
（二）战略规划
1999 至2001年为准备期；
2002 至2003年为启动期，以郑州为中心，向省内东西南北方向拓展5—6 个城市；
2004 年，房地产开发业务拓展到10—12个大中城市；
2005 年，房地产开发业务覆盖全省18 个大中城市并进入部分经济发达、市场条件较好的县级城市；
2006 年以后进入10个中心县级市，从而形成建业在河南省房地产市
场的“省会郑州——地级市——县级市”三级市场架构。
（三）业务发展计划
2003 年开发量达到40万平方米以上，年销售额超过6 亿元人民币，销售利润约1 亿元人民币；
2005 年开发量达到80 万平方米，年销售额约15 亿元人民币，年利润2 亿元人民币；
至2008 年以后，年开发量稳定在100 万平方米以上，年销售额25——30亿元人民币，年利润约4 亿元人民币。
三、经营方式
实施品牌化、规模化、区域化、系列化商品住宅开发销售，提供完善的社区生活配套和尽善尽美的物业管理服务，倡导自然、健康、和谐、文明的生活方式。
在实施跨地域扩张过程中，特别注重强调建业“品牌、资金、人才、营
销管理、客户资源”五大资源的充分合理利用和不断创新超越，
以保证企业在稳健扩张的基础上始终保持市场领先水平和可持续发展状态。
四、管理方式与机构设置
近几年来，通过建立集团信息化办公平台，编制《经营管理手册》，创立建业会，引入客户关系管理系统，完善经营管理制度，拓宽融资渠道，培养职业经理人队伍，不断进行产品创新，提高项目开发经营管理水平等等，进一步提升了企业的核心竞争能力，为集团实施跨地域扩展战略奠定了坚实的基础。
在跨地域开发的管理架构上，集团下设研究中心、财务中心、管理中心、营销中心、设计中心、工程中心，在地级市设立全资或控股子公司，县级市设项目公司。
公司管理架构图如下：
地山•了公川
中心县级市项H公诃I
在管理方式上，集团作为投资商和经营管理总部，除集团本身战略投资管理事宜外，主要对各地市子公司重大经营管理问题进行决策、监督、指导、协调、服务，包括项目投资经营决策，重大招投标决策，经营指标和管理标准的制定与考核，项目经理人任免，财务垂直管理，工程管理督导等。
各地市子公司作为发展商和利润实现中心，负责办理土地出让手续、项目建设管理、营销管理、客户关系管理，并在项目竣工验收合格后将其移交给专业物业管理公司。
各地市子公司总经理、副总经理由集团直接委派，子公司财务部、管理部、营销部、工程部人员均由集团相应中心派驻，在业务管理上实行垂直管理，项目预决算和公司审计由集团财务中心负责。
地市子公司对下辖县市房地产项目投资进行前期可行性研究，报经集团
（子公司董事会）审定后实施，县市房地产项目经营管理由地市子公司负责。
在合适的时候，公司会成立豫北、豫南、豫西、豫东和郑州五个区域管理中心，统筹负责其管辖范围内的日常经营管理业务。
六、跨地域发展的目的和意义
既然“城市化”是中国发展的必然趋势，房地产业在未来20 年内是一个朝阳产业，既然建业已经占据了河南省房地产业的制高点，那么，顺势而为，扎根河南，做一家典型的区域化地产公司，就成为建业的自然选择。
这样，不仅可以充分利用建业已经拥有的各种资源优势，保持区域市场领先地位，而且对于提高河南省城市居民的居住条件和生活品质，促进区域城市化进程和社会经济发展都将起到积极有益的作用。
相信在未来几年内，这一发展模式将会在国内多个省份为更多的发展商所采用。
这一模式的推广，对促进全国各个区域内大、中、小城市协调发展，进而促进整个中国城市化进程和社会经济发展，都将产生积极深远的影响。