企业管理铁三角：文化、组织、机制
构建企业管理铁三角
风气就是“潜规则”，摸不到，看不见，实际上就是企业文 化的外在表现，所以文化是传承下来的。
习惯和风气的形成是从最初的六只猴子开始的。
最初的六只猴子就是组织的“领导集团”！
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企业文化的巨大力量
金蓝盟咨询经验： 1、改造一个企业，要么企业的制度力量大 于文化，要么就改变企业元老习惯与观念！ 2、企业文化的形成是从领导集团开始的， 所以改善企业文化，就要从改变领导集团 的作风开始！
认同 尊重 支持 表扬 荣誉 坦诚 关怀
BSC考察法平衡计分卡简介
企业发展目标和策略
提高净资 产回报率
财务方面
提高企业 盈利水平 提高市场 份额 提高客户 盈利 提高资产 利用率 控制合理的 财务结构
客户方面
提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企 业和品牌形象
内部营运方面
金蓝盟管理咨询班
——企业管理核心要素
北京金蓝盟企业管理顾问集团 刘景信
管理难题一：班底无力
激情消退，友情淡薄 各自为战忠诚难觅 老人有经验没激情 老人有能力没威望
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管理难题二：员工难留
感恩心态无影无形
唯利是图难以凝聚 “80、90”管理问题已扑面而来
3
管理难题三：文化飘渺
文化理念挂在墙上 该咋干还是咋干 文化能起飞不能落地
下面的信息越来越困难
组织形状越来越复杂，复杂到很难 看懂。冗员很难发现。
各个部门各自为战，条块分割。难
以保障每个部门所做的工作是对企
业有利的、有效的。
沟通起来特别麻烦。6——6：需要9 个人。效率大量浪费！
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组织系统耗减——权责不明
管理铁三角制度流程机制管理资料
管理铁三角制度流程机制管理资料铁三角制度是一种在组织中广泛应用的管理框架，它能够有效地促进决策的迅速执行，提高组织的效率和协作能力。
在铁三角制度的管理过程中，流程机制和管理资料起着重要的作用。
本文将从流程机制和管理资料两个方面来探讨管理铁三角制度的相关内容。
一、流程机制1. 铁三角制度的基本原则铁三角制度的基本原则是权责对等、信息互通和共同目标。
在权责对等方面，各个参与者应明确自己的任务职责，形成权责对等关系，确保决策的迅速执行。
在信息互通方面，参与者之间应建立畅通的沟通渠道，及时共享信息，加强协作配合。
共同目标是铁三角制度的核心，参与者应共同明确目标，并围绕目标展开工作。
2. 流程设计铁三角制度的流程设计应包括决策制定、执行与评估。
在决策制定过程中，应确定决策的目标、范围和时间，并明确参与者的职责和权限。
在执行过程中，各参与者应按照规定的流程和时间节点完成任务，并及时向上级报告工作进展。
评估阶段用于对决策的效果进行评估，发现问题并及时进行调整和改进。
3. 角色职责铁三角制度中的角色包括决策者、执行者和评估者。
决策者负责制定决策方案，明确目标和要求；执行者执行具体任务，按时按质完成工作；评估者对决策效果进行评估，并提出改进意见。
各角色之间的协作和互动将决定铁三角制度的实施效果。
二、管理资料1. 决策资料决策资料是指在制定决策过程中所需要的相关资料。
这些资料可能包括市场调研报告、财务分析报告、竞争对手情报等，决策者可以通过查阅这些资料来做出明智的决策。
2. 执行资料执行资料是各执行者在完成任务过程中所需要的相关资料。
例如，项目执行人员可能需要获得项目计划、任务清单、项目资金预算等，以便按照计划进行工作。
3. 评估资料评估资料是对决策和执行效果进行评估所需的相关资料。
常见的评估资料包括绩效指标、工作报告、客户满意度调查等，通过这些资料可以对决策和执行的效果进行客观评估和改进。
三、总结管理铁三角制度的流程机制和管理资料对于组织的高效运转和决策的快速实施至关重要。
管理铁三角 制度流程机制
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华为铁三角——精选推荐
华为铁三⾓“铁三⾓”在华为的定义就是负责客户界⾯的AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长），负责产品和解决⽅案的SR（Solution Responsibility，产品/服务解决⽅案经理），以及负责交付的FR（Full Responsibility，交付管理和订单履⾏经理），他们涵盖了最核⼼的三⼤业务体系。
如何根据⾏业特点，组建⾼效的市场攻坚团队，是企业营销体系建设成功的关键。
铁三⾓初期，铁路警察各管⼀段华为初步建⽴了“铁三⾓”运作机制之后，由于没有很好地定义责权利，“铁路警察各管⼀段”，运作中出现了很多问题。
遇到强势的客户经理时，客户界⾯和项⽬负责⼈常常希望产品经理只做配置报价，不约见客户，⽽交付经理做好后端交付即可。
在合同谈判时，在关键条款没有在团队内部进⾏充分讨论的情况下，可能会出现为了成功签约随意承诺的现象，如价格承诺、需求承诺、超长服务期承诺、交货期承诺等，这会为合同的执⾏埋下很多隐患，早期还出现过阴阳合同等情况。
⽽当遇到弱势的客户经理，除了安排客户交流外，项⽬经理完全承担不起应担负的责任。
笔者在澳⼤利亚拓展市场期间，曾⽬睹不同的产品经理为向同⼀客户推销⾃⼰负责的产品，当着客户的⾯诋毁⾃家产品的恶性事件，⽽客户经理却毫⽆应对的办法。
华为“铁三⾓”的提出者彭中阳总结了项⽬运作失败的教训，他认为，根本的原因在于企业⾃⼰的组织与客户的组织不匹配，却还在按照传统模式运作，导致客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价。
各⽅都只关注⾃⼰的“⼀亩三分地”，以“我”为主，⽽对于客户的需求，更多的是被动地响应，这样岂有不失败的道理！因此，清晰定义“铁三⾓”的责权利和协同运作模式⾄关重要。
华为逐渐使“铁三⾓”的各⾓⾊职责和管理职权清晰化。
客户经理：是相关客户/项⽬（群）“铁三⾓”运作、整体规划、客户平台建设、客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第⼀责任⼈。
对于以渠道为主进⾏销售的企业，客户经理主要负责代理商的发展和管理、区域市场的⽬标规划和经营指标的达成。
管理理论中的铁三角
管理理论中的铁三角正如文学有一个永恒的主题爱情一样，企业管理也存在着自己的永恒主题，那就是处理组织、生产和销售的三角关系，我们可称之为“铁三角”。
正如男欢女爱相对于第三方的存在演绎不尽悲欢离合的故事一样，管理理论的理丛无论如何演化，其实都是对管理实践中处理这种三角关系的反映和解答。
管理实践的三大基本问题无论人们怎样给管理下定义，任何一个企业家都要在实践中处理好组织、生产和销售这三大基本问题。
组织即企业健全的机体，一个有特定功能的系统。
我们可以把组织进行较为广义的理解，例如人财物的组织供应，内部组织与外部组织以及两者的相互过度等等。
生产指的是企业能够提供的产品或者服务，是组织功能的表现。
销售则是组织价值的实现。
人们常说的人员、战略、运营三大流程都分别要在组织、生产和销售这三个要素或者问题中体现出来。
从管理的发展史上看，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题的重要性是依次表现出来的。
首先是组织问题的突显。
如东印度公司建立之初，当时企业的主要任务就是组织起来。
随着生产力的发展，企业管理的组织形成由简单趋向复杂，关于企业组织的理论也日趋成熟。
接着，具有独立意义的管理理论则为解决生产问题应运而生，例如泰勒的科学管理，主要的任务就是要提高生产率。
当生产力突飞猛进，出现了生产过剩现象，市场相对饱和，销售又成了大问题。
于是行为科学、信息科学等新兴科学的研究成果全面渗入，以帮助企业解决以客户为上帝的销售难题。
当企业进入全方位竞争的时代之后，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题便三足鼎立，同时形成了管理的基本走势。
在日趋激烈的市场竞争中，管理实践中的这三个基本问题往往会同时困扰着我们，但是这并不是说管理者在思考这三个基本问题时要平均使用精力。
随着市场的变化，某一个时期某一个要素的重要性表现的要突出一些，因此在某一个时期总会有一个管理热点，总会有某一种新的管理理论应运而生。
这些管理热点的出现，并不是管理实践的三大基本问题的增多或者减少，只是说明形势的聚焦点需要特别关注三大基本问题中的某一个罢了。
管理铁三角：制度、流程与机制
管理铁三角：制度、流程与机制管理铁三角：制度、流程与机制铁三角是指由制度、流程和机制三个要素构成的管理模型，它们紧密相连，相互作用，共同影响着一个组织或机构的运行和发展。
本文将从制度、流程和机制的角度，探讨如何有效管理铁三角。
一、制度制度是组织或机构内部规范行为的规则和制度。
它们概括了一系列的行为准则、责任和权限，使组织变得有序，并能在一定程度上预测和控制内部的活动。
1.明确的权责分工：制度中应明确规定每个成员的职责和权限，并确保权责相符。
这样一来，成员在工作中就能明确自己应该做什么，同时也能够对自己承担的职责负责。
2.公平公正的评价机制：制度中应设立公平公正的评价机制，对成员的工作表现进行评估和奖惩。
这样可以激励成员积极主动地履行自己的职责，同时也能够及时发现和纠正问题。
3.规范的制度文化：制度需要以明确的制度文化为基础，通过知识共享、培训等方式，培养组织成员的规章制度意识和遵守能力。
只有形成了良好的制度文化，组织成员才能主动遵循制度规范，并对违反规定的行为进行自我约束。
二、流程流程是组织或机构内部各项工作的顺序、环节和方法。
它们将组织内部的各个环节串联起来，使工作高效地进行。
1.明确的工作流程：流程应明确定义各项工作的具体步骤、协作关系和时间要求，将工作划分为较小的任务，使任务执行更加明确高效。
同时，对于流程执行中的问题或瓶颈，应及时进行调整和优化。
2.科学的信息流动：流程中需要有良好的信息共享和流动机制。
组织成员应清楚地知道自己的工作在整个流程中所处的位置，能够及时获取和提供所需的信息，确保工作的顺利进行。
3.灵活的流程管理：流程应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需求的不断变化。
同时，对于流程的管理应定期进行评估和调整，确保其持续有效地支撑组织的工作。
三、机制机制是指组织或机构内部的激励、约束和反馈机制。
它们能够对成员进行有效激励，约束不良行为，并及时反馈信息，使组织能够根据实际情况进行调整和改进。
企业管理中的铁三角定律
企业管理中的铁三角定律企业管理中的铁三角定律是指目标设定、绩效评估和沟通反馈三个关键环节的协同作用。
这个定律强调了企业管理中这三个方面的相互关系和重要性，以及它们对组织成功的影响。
下面将分别介绍这三个环节。
1.目标设定目标设定是企业管理中铁三角定律的第一环。
目标设定是指明确组织或个人的目标，以及制定实现这些目标的计划和策略。
在目标设定过程中，需要考虑到组织的长远发展规划、市场环境、内部资源和能力等各种因素。
目标应该是具体、可衡量、可达成、相关性强且具有时限性的。
目标设定需要考虑组织或个人的战略定位和市场需求，以确保目标的实现能够满足组织或个人的需求。
同时，需要将目标分解为可操作的子目标，并制定相应的计划和时间表。
2.绩效评估绩效评估是企业管理中铁三角定律的第二环。
绩效评估是指对组织或个人的工作表现进行评估和测量，以确定是否达到了预定的目标。
绩效评估可以帮助组织或个人识别自己的优势和不足，以及确定是否需要改进或调整策略。
绩效评估需要建立科学、公正、客观的评估标准和方法，以确保评估结果的准确性和公正性。
同时，需要将绩效评估与奖惩机制相结合，以激励员工更好地实现目标。
3.沟通反馈沟通反馈是企业管理中铁三角定律的第三环。
沟通反馈是指组织或个人之间进行信息交流和意见反馈，以确保目标实现过程中的协同和信息畅通。
沟通反馈可以帮助组织或个人更好地理解彼此的需求和问题，以及共同解决问题和达成共识。
沟通反馈需要建立良好的沟通渠道和机制，以确保信息能够及时、准确地传递到相关人员。
同时，需要加强对员工进行培训和教育，提高员工的沟通能力和意识。
总之企业管理中的铁三角定律的目标设定、绩效评估和沟通反馈三个环节是相互依存、相互作用的。
只有将它们协同起来，才能实现组织或个人的目标和发展。
同时，企业管理者需要根据实际情况灵活运用这个定律，不断调整和完善管理方法和策略，以适应不断变化的市场环境和社会需求。
华为铁三角管理方案
华为铁三角管理方案一、铁三角理论铁三角理论是华为公司根据自身发展经验总结的一套管理思想和实践方法。
根据该理论，一个成功的组织必须建立一个稳定、紧密的“三角关系”，即管理者、专家和员工之间的合作关系。
这三个层级之间必须共同努力，相互支持和依赖，才能够实现组织的长期发展目标。
二、华为铁三角管理方案的实施要点1.建立管理者、专家和员工之间的高效沟通渠道：在华为，管理者、专家和员工之间实行开放、直接的沟通渠道，通过定期例会、沟通会议等方式保持信息的共享和传递，确保各层级之间的理解和认同。
2.定期制定目标、评估绩效：华为铁三角管理方案要求各层级定期制定目标，并通过中期绩效考评和年度总结，对员工和团队的绩效进行评估和激励。
这样可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
3.建立学习型组织：华为鼓励员工不断学习和提升自己的技能和知识。
通过内部培训、外部交流等方式，激发员工的学习兴趣，增强团队的创新能力和竞争力。
同时，华为还鼓励员工提出自己的观点和建议，推动组织管理的不断完善和创新。
4.强调团队合作和协作：华为铁三角管理方案要求各层级之间建立紧密的团队合作和协作关系。
通过团队建设、项目协作等方式，实现不同层级之间的交流和协调，提高组织的协同性和创新能力。
5.倡导公平公正的激励机制：华为实行公平公正的激励机制，根据员工的贡献和绩效，在薪酬、职称晋升等方面进行激励。
这可以激发员工的工作动力，增强员工的归属感和忠诚度。
6.提升员工的人力资本：华为重视员工的人力资本，通过培训和提升员工的技能和知识，提高员工的综合素质和竞争力。
同时，华为也鼓励员工积极参与技术创新和项目管理，增强员工的工作能力和创新能力。
三、华为铁三角管理方案的优势和意义1.提高组织的运转效率：铁三角管理方案通过建立紧密的管理者、专家和员工之间的合作关系，实现信息的共享和传递，提高组织的运转效率和执行力。
2.增强组织的创新能力：通过建设团队合作和协作的机制，鼓励员工的创新和思辨能力，增强组织的创新能力和竞争力。
企业管理铁三角：文化、组织、机制
六、公信力提升工程（3）
制度越少越好
一旦出台 绝对执行
制度面前 人人平等
领导 制度
君 亲
师
勇于担当 善于决策
慈爱下属 一视同仁
身正为范 学高为师
第三篇 组织篇
组织管理 ——提升系统效益
一、组织是怎样形成的
案例：老王的制鞋发展之路.
老王一个人干
自我管理
带了几个徒弟
管理几个人
人也越来越多 事情越来越复杂 人均利润越来越低
信仰出 现真空
五、全员造梦过程（1）
使命 愿景 目标
天 自己一想起来就激动的梦想 地 客户一听就感兴趣的描述 人 员工一听就参与的口号 和 让竞争对手感觉恐怖的能力
五、全员造梦过程（2）
一、要明白我们的企业其实就是名利场
讨论：一个企业家问：我每天想着企业该如何发展，但是我的副总他们每天就想着买房买车，我无计 可施，你看怎么办？ 讨论：终日奔波只为饥，方才一饱便思衣。
管理一群人
二、组织管理常见问题（1）
信息沟通困难 案例
组织壮大后的常见问题
管理节点疏忽
工作协调不顺
组织效率
组织配合
流程化节点管理工具
人
事
归
归
位
位
责
部
任
门
归
界
位
定
资源浪费严重 如何解决
二、组织管理常见问题（2）
• 流程化节点管理工具（营销样本）
财务
人资
品管
技术
营销
生产
储运
战略
●●
●●
●
●
●
产品
●◆
经营激励 年薪约定制 指标责任制 成果分配制 年底红包制
05-廖维《华为管理模式：文化-团队-机制》
华为管理模式：文化-团队-机制课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。
华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。
本课程通过全面真实的案例呈现，全方位解读华为企业文化-“狼性”团队-机制流程等核心管理实践，将给你带来新的思考和启发。
课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业人士课程方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)课程大纲第一部分：管理实践与文化（思想统一）第一讲：华为简单高效的管理实践一、以客户为中心的企业文化1. 统一思想、力出一孔2. 为客户服务是华为存在的唯一理由3. “消灭”客户的“剩余时间”二、比较优势的商业模式1. 厚积薄发，聚焦成就规模2.“深淘滩，低作堰”3.“鲜花插在牛粪上”三、聚焦客户价值创造的经营模式1. 实施基于客户商业成功的经营要素2. 市场机制驱动商品思维取代产品思维3. 客户需求是一切管理变革的原动力四、“主干清晰、末端灵活”的流程体系1.“削足适履”，穿美国鞋2. 基于客户需求的端到端流程3.“日落法则”流程优化应用五、捕捉“市场机会”的组织建设1. 从单兵英雄到狼狈组织2. 狼狈组织到“铁三角”3. 一线呼唤炮火“班长的战争”大平台+小前端六、“大浪淘沙”的用人机制1. 秀才-士兵-士官-将军2. 干部的选拔与淘汰3. “上甘岭上出将军”七、“导向冲锋”的激励体系1. 知识资本化，虚拟股权到TUP2. 以奋斗者为本，拉开差距3. 力出一孔，利出一孔案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例助理：一八六四九六五四一八五第二讲：华为企业文化实践解读一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息1. 任正非与华为的企业文化观2. 企业文化与企业管理的思想逻辑3. 企业文化在本质上是一种利益分配二、华为企业文化的形成过程1. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞2. 1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》3. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观三、企业文化的核心价值观解读1. 以客户为中心2. 以奋斗者为本3. 长期艰苦奋斗4. 持续自我批判四、企业文化实践经验与启示1. 企业领导人核心作用2. 各级管理干部的传承3. 持续系统的文化宣贯案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例第二部分：“狼性”团队管理（人才管理）第一讲：团队管理之一：干部管理一、干部选拔理念1. 优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部2. 干部不是终生制，干部要能上能下3. 干部选拔任用的关键行为二、干部选拨与任用方法工具1. 战略绩效管理体系：SP-BP-KPI-PBC2. 业绩贡献考评与关键行为考核3. 结果导向、激活过程案例分享：华为公司系列干部选拔任用典型案例第二讲：团队管理之二——狼性人才的选育一、人才选拔与培养理念1. 选拔事业合伙人2. “奋斗”DNA，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才3. 一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的最佳场所二、人才选拔与培养方法工具1. 业界领先的人才选拔工具1）BEI人才面试与选拔应用2）STAR及结构化面试方法3）素质模型与人才选拨应用2. 人才培养的方法与工具1）华为人才培养721实践2）华为全员导师制的应用3）华为任职资格体系建设案例分享：华为公司系列人才选育典型案例第三讲：团队管理之三：“狼性”团队成员的激励一、人才激励理念1. 以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏2. 要给火车头加满油、适当拉开差距3. 激励服务战略，分配制向获取分享制二、人才激励方法与工具1. 物质激励方法与工具1）全面薪酬激励管理体系2）虚拟受限股权激励机制3）TUP激励实施应用2. 非物质激励方法与工具案例分享：华为公司系列激励典型案例第三部分：流程机制重塑经营（业务机制平台）一、流程变革管理核心理念1. 流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力2. 宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织3. 微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制二、流程管理实践主要内容1. 端到端流程体系发展历程1）90年代：先僵化、后优化、在固化2）2009年：让听见炮火的人来决策3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通2. 典型核心流程体系介绍1）华为的流程架构L0-L6体系2）IPD/ISC集成产品研发/供应链流程体系3）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系3. 流程管理变革核心工具1）业界领先最佳实践WORKSHOP 2）变革项目管理工具3）科勒变革管理八步法应用三、流程管理实践的经验和启示1. 客户需求，聚焦价值，一切为了胜利2. 承接战略，细化任务，高效有序执行3. 效率第一，兼顾管控，平衡风险效率4. 引导变革，打通部门，提高协同效应5. 关注目标，流程绩效，审计完善优化回顾与总结。
3.16企业管理中的铁三角定律
企业管理中的铁三角定律管理之道2011-03-14 23:43:06 阅读506 评论1 字号：大中小订阅在大型台资、港资和日本企业浸淫10多年，深受其管理之道的熏陶，再看看有些企业开会效率低下——面对一个表象问题讨论个三五次，每次争论数小时，却总找出一堆互相推诿的不着关键的矛盾问题，有些还沦为鸡毛蒜皮。
我理解，原因是任何一个问题不可能是独立的，是相互影响的，如果做得好就是良性循环，否则是恶性循环；我难以接受，原因是我们应该提纲挈领找主要矛盾而不是抓那些皮毛。
这就是系统思维与方法。
按照世明咨询机构李中求老师所接受的外企教育，任何一个问题哪怕十分严重，你也只要找出其中最关键的最多3个病因予以解决，那问题就至少解决了90%，剩下的所谓问题就会水到渠成自然消亡或得以有效控制。
我们叫这3个因素为每一类问题的管理铁三角定律。
1、企业持续经营铁三角：企业文化、战略规划、创新机制2、企业运营管理铁三角：人才、财务、产品（服务也是产品，产品好了客户满意了市场也就有了）3、企业人力资源管理铁三角：选对才、安稳心、分好赃4、企业财务管理铁三角：现金、成本、预算5、企业销售管理铁三角：人员、客户、品牌6、企业品质管理铁三角：标准、设计、监管7、企业行政管理铁三角：制度、设计、监管8、企业安全管理铁三角：制度、训练、监管9、员工满意度铁三角：薪酬福利、企业文化、发展规划。
李中求老师推荐外企寻找问题真正病因的芝麻之门——8要8不要1、要深入到一线去，不要坐而论道2、要让员工参与并说真话，不要只听管理者的所谓调查3、要先从解决问题出发，不要先谈责任追究4、要对病因追根究底，不要半途而止5、要运用正确分析工具，不要只康慨陈词6、要有正式讨论决定，不要聚散两空空7、要跟踪监督（这是负责，不由不信任），不要只听报告8、要精简精简再精简责任人，不要搞所谓人人有责（人人有责就是人人无责，不信，你试试）。
铁三角例会机制
铁三角例会机制铁三角例会机制是一种组织内部的会议制度，通常由三个角色组成：决策者、执行者和协调者。
这种例会机制有助于确保组织内部的顺利运作。
以下是关于铁三角例会机制的一些详细说明：1.角色分配：在铁三角例会机制中，通常会有三个角色分别担任决策者、执行者和协调者的职责。
决策者负责制定战略和目标，确保组织的方向正确；执行者负责实施决策，完成具体任务；协调者则负责协调内部关系，促进团队合作。
2.会议安排：铁三角例会机制通常会定期举行会议，例如每周、每月或每季度。
会议时间、地点和参会人员应提前通知，以确保所有相关人员都能准时参加。
3.议程设置：会议议程应提前设定并通知参会人员，以确保会议的高效和有序。
议程应包括需要讨论的重要事项、决策点和资源分配等。
4.记录和纪要：铁三角例会机制应做好会议记录和纪要，包括会议内容、讨论重点和决策结果等。
这些记录和纪要应妥善保存，以便后续查阅和跟踪。
5.行动计划：会议结束后，应制定详细的行动计划，明确各任务的责任人、完成时间和进度等。
执行者应按时完成计划，并定期向决策者和协调者汇报进展情况。
6.评估和调整：铁三角例会机制的效果应定期评估和调整。
评估可依据实际效果与预期目标进行比较，找出存在的问题和不足，并及时进行调整和改进。
铁三角例会机制是一种有效的组织内部管理方式，有助于提高组织的运作效率和协作能力。
通过明确角色分工、合理安排会议、制定议程和行动计划以及定期评估和调整，可以确保铁三角例会机制在实际应用中发挥出良好的效果。
为了充分发挥铁三角例会机制的作用，以下是一些关键要素：1.明确目标和议题：每次会议开始时，明确讨论的目标和议题，使与会者能够集中精力，有针对性地展开讨论。
2.充分准备：与会者应在会前准备好自己的观点和建议，以便更有效地参与讨论。
同时，会议组织者应提前准备好会议材料，确保会议顺利进行。
3.建立信任和良好的沟通氛围：铁三角例会机制需要建立在相互信任和尊重的基础上。
企业管理的永恒主题(职场经验)
企业管理的永恒主题(职场经验)正如文学有一个永恒的主题爱情一样，企业管理也存在着自己的永恒主题，那就是处理组织、生产和销售的三角关系，我们可称之为“铁三角”。
正如男欢女爱相对于第三方的存在演绎不尽悲欢离合的故事一样，管理理论的理丛无论如何演化，其实都是对管理实践中处理这种三角关系的反映和解答。
管理实践的三大基本问题无论人们怎样给管理下定义，任何一个企业家都要在实践中处理好组织、生产和销售这三大基本问题。
组织即企业健全的机体，一个有特定功能的系统。
我们可以把组织进行较为广义的理解，例如人财物的组织供应，内部组织与外部组织以及两者的相互过度等等。
生产指的是企业能够提供的产品或者服务，是组织功能的表现。
销售则是组织价值的实现。
人们常说的人员、战略、运营三大流程都分别要在组织、生产和销售这三个要素或者问题中体现出来。
从管理的发展史上看，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题的重要性是依次表现出来的。
首先是组织问题的突显。
如东印度公司建立之初，当时企业的主要任务就是组织起来。
随着生产力的发展，企业管理的组织形成由简单趋向复杂，关于企业组织的理论也日趋成熟。
接着，具有独立意义的管理理论则为解决生产问题应运而生，例如泰勒的科学管理，主要的任务就是要提高生产率。
当生产力突飞猛进，出现了生产过剩现象，市场相对饱和，销售又成了大问题。
于是行为科学、信息科学等新兴科学的研究成果全面渗入，以帮助企业解决以客户为上帝的销售难题。
当企业进入全方位竞争的时代之后，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题便三足鼎立，同时形成了管理的基本走势。
在日趋激烈的市场竞争中，管理实践中的这三个基本问题往往会同时困扰着我们，但是这并不是说管理者在思考这三个基本问题时要平均使用精力。
随着市场的变化，某一个时期某一个要素的重要性表现的要突出一些，因此在某一个时期总会有一个管理热点，总会有某一种新的管理理论应运而生。
这些管理热点的出现，并不是管理实践的三大基本问题的增多或者减少，只是说明形势的聚焦点需要特别关注三大基本问题中的某一个罢了。
管理铁三角的主要内容
管理铁三角的主要内容
所谓“管理铁三角”，是指管理领域中重要的三个要素：人、财、物。
其主要内容如下：
1. 人力资源管理：包括招聘、培训、评估和激励等，以确保企业拥有具备专业技能和积极进取心的员工队伍。
2. 财务管理：涉及预算、成本控制、财务分析等，以保证企业在经济效益上的稳定和可持续发展。
3. 物资管理：涉及采购、仓储、配送等，以保证企业物资的安全、合理使用和高效运作。
对于企业而言，管理铁三角是保证企业运营的关键因素，只有当这三个要素得到合理的管理和充分的发挥，企业才能够取得长足的发展。
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管理的铁三角：制度、流程、机制！
管理的铁三角：制度、流程、机制！我们的管理者在“建制度，定流程”，我们称之为“例行管理”，如何将”机制“理论嵌入其中，会让我们的流程更具灵魂；而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关。
管理的铁三角其实就是：制度、流程与机制！01老故事圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。
可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。
万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法：“老大，你过来，你来切这个饼。
但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。
”这一下，兄弟俩都没话说了。
老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。
尽管两块饼肯定大小不一，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。
“圣诞节快乐”是目的，为了达到这样的目的，母亲制定了“平分面饼”的制度，可只有制度显然达不到预期，于是有了“老大切饼，老二先挑”的流程.....02深思考其实分面饼的可能的做法有以下几种：1. 老大先分，老大先得2.老大先分，老大后得3.最后还请信赖的母亲作为公正的第三者分……试想建立在方法一的基础上，基于“老大”的大哥谦让，公正的心态，一次可能做到公正，但如果10次，100次呢，老大会不会一直甘心“吃亏”呢? 万一“老大哥”不懂事呢？结果是显而易见的，长此以往，在现有的制度/流程下，最终会将“好人”变成“坏人”。
而建立在方法三的基础上，对于企业来讲，无疑将流程拉长，并且衍生了第三方的成本；还可能给兄弟俩对其施加影响的可能性。
从上述这个经典故事中，我们看到了做好一件事的三要素：制度，流程与机制。
首先我们对于制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，具体是企业价值观，使命，愿景的体现；而对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做，如何来做通常靠定流程来实现。
企业管理铁三角：文化、组织、机制共37页文档
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
企业管理铁三角：文化、组织、机制
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约Hale Waihona Puke 逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
管理铁三角的主要内容
管理铁三角的主要内容
1.建立有效的沟通机制：铁三角由政府、企业和学术界组成，各方利益不同，需要建立良好的沟通机制，协调各方利益，避免产生矛盾。
2. 制定明确的目标和计划：铁三角合作需要指定明确的目标和计划，包括协作的领域、合作的方式和时间等，以达成协调一致的结果。
3. 建立有效的制度和规则：为了保证铁三角合作的顺利开展，需要建立一些制度和规则，如知识产权保护、合作成果共享、责任与义务等。
4. 加强人才交流和培养：铁三角合作需要加强人才交流和培养，建立人才交流平台和培训机制，以提高各方的专业能力和合作水平。
5. 加强资金和技术支持：铁三角合作需要加强资金和技术支持，为合作项目提供必要的资金和技术支持，促进合作项目的顺利实施。
6. 加强合作成果的转化和应用：铁三角合作需要加强合作成果的转化和应用，将科研成果转化为生产力，推动技术创新和产业升级。
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打造企业团队铁三角
课程背景为1000多家企业提高了运营价值专业导师为您度身打造企业核心提升课程被世界企业管理史研究中心收录进《21世纪管理演进》现在，我们与您分享一、2天——聚焦管理模式建设/运行二、在专家的指导下每位企业家做出《企业管理模式规划》带回去实施三、在热烈的讨论中每位企业家都能结交到优秀的朋友共同发展【培训模式】讲师授课+案例分析+自身盘点+方案起草+实操交流【培训对象】董事长、总裁、总经理及中高层管理人员【培训地点】【培训时间】共两天。
每天白天授课6小时（8:30-11:30；14:00-17:00）【培训费用】课程大纲第二篇：组织让流程顺起来【本章目标】1.组织是管理的大根大本，是指挥/决策/协调/管理的平台。
2.而在实践中发现，组织管理在多数企业中是极其薄弱的，几乎80%管理问题都源于此。
3.本章将带领大家认识掌握流程化组织的特点/设计/推行方法4.同时解决组织运行中一些重大问题：班子/干部/责任/标准/管理活动的方法与技巧，为大家改善组织运行，提高效率提供方向和方法。
第三篇：机制让绩效飞起来【本章目标】：1.商场上，人与人，企业与人，企业与企业，最本质的游戏规则就是利益分配。
2.无数成功企业用他们成功的经验告诉我们：一个让人觉得足够激励的且共赢的分配制度是员工竭尽全力的最直接措施3.激励必须是多方位的，不仅仅是金钱。
即便是金钱，也要设计的合理，公平，双赢；员工既有积极性，企业增长效益。
4.而在实践中发现，机制设计在多数企业中都很不到位，有些企业试图通过绩效考核来拉动积极性和工作效果，实际的结果大相径庭，不欢而散，所以本章将与大家分享绩效考核的真谛是什么，以及到底应该怎么搞。
5.激励一个孩子，和激励一个成年人，方法肯定不一样，所以企业想用一种方法来实现是错误的，在咨询实践中主张要分层激励。
不是用一个模子套下来。
6.机制的本质就是让团队有三力：活力/动力/压力。
所以，越简单越直接越有效。
但是在某些企业中，绩效考核方式员工都不懂，测算起来又麻烦又费力，激励的效果怎么会好？本章将讲解借鉴各国成功的激励方式，又要结合我们国情的手段。
铁三角组织结构
铁三角组织结构铁三角是一个常常被提及的概念，形容一种紧密的组织结构。
它由三个不同但相互关联的部分组成，这三个部分在一定的领域内合作，形成一个稳定的整体。
在各个领域中，铁三角都有着不同的组织结构和功能。
让我们来了解一下铁三角的起源。
铁三角最早是来自于日本政治的概念，指的是政府、官僚和特定利益集团之间的紧密合作关系。
这个概念后来被引申到其他领域，如经济、企业等。
在这些领域中，铁三角的结构和功能也有所不同。
在政府中，铁三角通常由政府部门、利益集团和立法机构组成。
政府部门负责制定政策和法规，利益集团通过游说和 lobbying 的方式影响政策制定，而立法机构则负责批准和监督政府的决策。
这种结构在一定程度上保证了政策的稳定性和执行力，但也容易导致权力集中和不公平。
在经济中，铁三角通常由企业、行业协会和政府监管机构组成。
企业是经济活动的主体，行业协会代表企业的利益，政府监管机构负责监督和管理市场。
这种结构可以促进经济的发展和竞争，但也容易导致垄断和不正当竞争。
在企业中，铁三角通常由高层管理、工会和员工代表组成。
高层管理负责制定公司战略和决策，工会代表员工的利益，员工代表则与工会和管理层进行协商。
这种结构可以平衡雇主和员工的利益，但也容易导致权力斗争和利益冲突。
除了以上几个常见的领域，铁三角的结构和功能还可以应用于其他领域，如教育、医疗、军事等。
在每个领域中，铁三角的组织结构和功能都有其独特之处，但总体上都是为了实现共同的目标和利益。
铁三角是一种紧密的组织结构，由三个不同但相互关联的部分组成。
在不同的领域中，铁三角的结构和功能各有不同，但都是为了实现共同的目标和利益。
了解和理解铁三角的概念对于我们认识和分析各个领域的组织结构和运作方式有着重要的意义。
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现实状况
我不管你们，用钱管 人力部门闭门造方案 聘请咨询公司做方案
实际后果
遭遇抵抗不了了之 不能落地流于形式 打破平衡制造混乱
绩效考核只该有一个目的就是激励
二、引进国外的模式好用吗？
高品牌
欧
高技术
美
高附加值
管理现
中
状比较
国
管理手段需要和客观因素相配套
初加工 粗加工 劳动力密集
三、抓住管理的真谛
欲望 理智
企业管理铁三角
——文化、组织、机制
主讲：XX
第一篇 管理的真谛
人管人、气死人、不如制度 约束人？
本制度自下发之日起生效， 请各部门严格遵旨执行
某人一辈子没进过监狱，他 就是好人么？
制度只能规定 行为的下限， 只有道德才能 提升人的境界
一、绩效考核，一考就灵吗？
理想状状况
多劳多得 少劳少得 不劳不得
企业文化是各种活动 唱歌跳舞聚餐喝酒
误区
企业文化是口号 强化“墙上的话”
企业文化是CI 漂亮的门头，固定的
文件格式
二、企业文化是什么（1）
文化就是价值观影响心灵的力量
得
失
观
的
高 度
价值观
比 较
的
与
自
权
觉
衡
来
收
自
到
信
是
仰
是非观
得失观
非 观
的
影
响
二、企业文化是什么（2）
1
Introduction
2案例 1 九S华tra山tIeng某tyro寺du庙ct的ion经历与感悟
信仰出 现真空
五、全员造梦过程（1）
使命 愿景 目标
天 自己一想起来就激动的梦想 地 客户一听就感兴趣的描述 人 员工一听就参与的口号 和 让竞争对手感觉恐怖的能力
五、全员造梦过程（2）
一、要明白我们的企业其实就是名利场
讨论：一个企业家问：我每天想着企业该如何发展，但是我的副总他们每天就想着买房买车，我无计 可施，你看怎么办？ 讨论：终日奔波只为饥，方才一饱便思衣。
二、组织管理常见问题（3）
• 流程化节点管理工具（生产管理样本）
计划
财务
人资
品管
技术
营销
生产
储运
●●
●●
●●
●
品质 成本 现场 物料 安全 采购 人员
●○
◆
●
◆●
◆
●○
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○
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○○
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○●
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●○
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○●
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○ ●
○
○●
◆
●
●
●
●○
●
●
○
●
◆●
●
◆
●
◆
●强相关，两个部门在此事项上有管理和被管理的责任 ◆弱相关，两个部门在此事项上有交叉，或者相互知会，或者可以共用资源 ○不相关，两个部门在此事项上，不发生任何交叉，彼此没有权利和义务
三、组织运行——干部队伍建设（3）
成本控制体系 品质管理体系 计划管理体系
机T能EX系T统
现场管理体系 物料管理体系 安全管理体系
本课程着重强调建立模式的重要性，建 立模式的方式方法可另开课程讲解
三、组织运行——干部队伍建设（4）
免疫系统
报表体系 报告体系 管理软件 会议体系
内部审核
第四篇 机制篇
六、公信力提升工程（3）
制度越少越好
一旦出台 绝对执行
制度面前 人人平等
领导 制度
君 亲
师
勇于担当 善于决策
慈爱下属 一视同仁
身正为范 学高为师
第三篇 组织篇
组织管理 ——提升系统效益
一、组织是怎样形成的
案例：老王的制鞋发展之路.
老王一个人干
自我管理
带了几个徒弟
管理几个人
人也越来越多 事情越来越复杂 人均利润越来越低
人
情绪 信仰
管好人的思想 理顺人和事的关系
调动人的积极性
四、管理的演变
资源管 理阶段
事件管 理阶段
系统管 理阶段
大部分企业处于系统协 同的结构化阶段
战略管 理阶段
文
组
机
化
织
制
第二篇、文化篇
改善团队心灵之旅 ——企业文化重塑
一、企业文化的认知误区
企业文化无用论 钱不是万能的，但是 没钱是万万不能的， 还不如来点实惠的
管理一群人
二、组织管理常见问题（1）
信息沟通困难 案例
组织壮大后的常见问题
管理节点疏忽
工作协调不顺
组织效率
组织配合
流程化节点管理工具
人
事
归
归
位
位
责
部
任
门
归
界
位
定
资源浪费严重 如何解决
二、组织管理常见问题（2）
• 流程化节点管理工具（营销样本）
财务
人资
品管
技术
营销
生产
储运
战略
●●
●●
●
●
●
产品
●◆
三、组织运行——干部队伍建设（1）
•什么是班底？ •班子与班底？ •班底成员定位 •班底成员选拔
指挥系统
•思想层面 •价值层面 •管理层面
核心班底建设
三、组织行——干部队伍建设（2）
财财务务
营
企划
销
销售
平
台
市场
采购
管理平台
人人资资
企企管管
神经系统
能源
设备
支持平台
技技术术
计划
生
产
品质
平
成本
台
储运
3
2
Strategy
案例 4
麦道夫骗局的另一种思考
3
4
三、文化的力量（1）
案例：六只猴子的故事
▪领导建立制度
开水烫得猴子知道香蕉不能吃
▪ 先到者影响后来者
原来的猴子不让后来的猴子吃
▪ 大家一起遵守制度
逐渐形成香蕉不能吃的共识
▪ 制度对所有人都 是一样的
▪ 没有人追问制度 来由和遵守的理由
所有的猴子都不吃香蕉
衣食两般皆俱足，又思娇娥美貌妻。 娶的美妻生下子，又思无田少根基。 门前买下田千顷，又思出门少马骑。 厩里买回千匹马，又思无官被人欺。 县丞主簿还嫌小，要到朝中挂紫衣。 作料皇帝求仙术，羡慕神仙跨鹤飞。
五、全员造梦过程（3）
使命
愿景
目标
对外彰显立体 责任感
对内产生庄严 肃穆感
物质与财富 的双富足
务实而不飘 渺，让大家 感到很真实 要让大家信 服这个目标 ，并为之奋 斗
●
●
●●
◆
市场 客户
○◆
○
○
●
○
●
◆○
◆◆
●
◆
●
团队
●●
●
●●
◆
○
模式
●○
○
○
●
○
●
●
交付 日常
●○
○
○
●
●
◆●
○
○
●
○
○
●强相关，两个部门在此事项上有管理和被管理的责任 ◆弱相关，两个部门在此事项上有交叉，或者相互知会，或者可以共用资源 ○不相关，两个部门在此事项上，不发生任何交叉，彼此没有权利和义务
周围的环境里谁都可以吃，就是猴子不能 吃
三、文化的力量（2）
1 制度是显规则、文化是潜规则 2 潜规则是从领导集团形成的 3 管理的目标是形成员工的好习惯 4 企业制度要能落地，必须比潜规则强大 5 改变文化从领导集团做起
四、文化建设的迫切性
员工管理现状
教育出 现漏洞
管理手 段弱化
讨论：在管理中进行经济处罚可行吗？
员工激励之旅 ——分钱游戏的策略
一、什么是机制
赚钱
管钱
分钱
企业的目的
防止跑冒滴漏
怎么分钱就是机制
二、机制的作用
机制的作用
博
量
弈
化
机
机
制
制
案例： 六兄分粥
能
坐
分
调动员工
指引
促进
人
庄
权
积极性
员工发展
企业管理
机 制
机 制
机 制
三、激励的基础——人性（1）
要保证 有激励 效果
鼓励内 部竞争
鼓励 创造
强调 博弈
三、激励的基础——人性（2）
马斯洛人 体需求学 说的现实