徐工集团绩效管理建议

徐工集团绩效管理建议集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

6徐工集团绩效管理建议

6.1重视绩效沟通在绩效管理中的作用

为期一个月的实习结束了，我们所了解到的徐工集团，不仅仅是作为机械行业领军企业的千亿国企，更是一个管理精益求精、员工互助互利的温馨企业。尤其是在其绩效管理方面，更是达到了全国领先水平。就拿我们所在的徐工集团四大事业部之一的徐工铲运机械事业部来说，其完善的管理制度和精准的绩效考核实施，都是其他企业所不能企及的。当然，这些管理上的优势也主要是依赖总公司——徐工集团而体现的。该事业部在绩效管理上的规章制度乃至其岗位说明书等，都是以总公司的为模板，根据事业部的具体情况稍作改动而成，这也是事业部管理科学、高校的保障。从上面第五部分的数据分析也可以看出，很多设计规章制度的部分，都是打了满分五分。我们甚至可以说，从整体上来看徐工集团铲运机械事业部的绩效管理，在全国都是遥遥领先的。

但是领先也不意味着完全没有问题。在我们实习的这两个月，我们就深切感受到了事业部在绩效管理方面存在的两个较为突出的问题：与员工沟通不畅、员工参与度较低。

众所周知，现今的绩效管理不仅强调目标的设置和分解，更加强调绩效管理的全过程管理和监控。对于已经具备了完善的管理制度和具有专业水准的绩效管理人员的事业部而言，通过沟通将绩效管理的各阶段有效的衔接，将是事业部绩效管理的关键所在。

绩效沟通主要有三个阶段：一、绩效计划沟通，管理者就考核周期内的工作内容和工作目标与员工达成一致，员工能够清晰无误的了解企业的目标；二、绩效考核过程沟通，管理者通过定期或非定期的、正式或非正式的沟通了解员工的工作完成情况，并对执行过程中的问题给予指导和建议；三、绩效反馈沟通，通过正式沟通对绩效结果的进行反馈、分析和总结，就考核周期内的问题提出改进的建议和措施。绩效的沟通不是在一开始，也不是在绩效考核的结束，而是应持续不断的贯穿于企业绩效管理的全过程。

之所以增加员工与管理者之间的沟通频率是因为人们往往对积极的绩效更容易接受，而对于批评或者改进建议，则需要较长的时间。另外，员工实际工作行为与管理者对其行为反馈之间的时间间隔周期越短，员工越能够产生积极的感知，更有利于员工在绩效评估阶段对正式绩效反馈的感知和接受，从而降低员工对绩效评估结果的不满因素，增加员工的责任心、满意度和敬业精神。

而在我们实际的访谈当中，也明确体现了绩效沟通在整个绩效管理过程中所起的巨大作用。虽然事业部目前有多种绩效沟通渠道，但是沟通常常是出现在绩效考核结果的反馈沟通中（尤其是对绩效表现较差的员工的沟通），而在于绩效计划沟通和绩效考核过程沟通企业做的还很少。员工的岗位说明书、关键绩效指标，都是总公司或者公司的人力资源部“一手包办”，员工只是单纯地去服从。由于沟通不足，谈起绩效考核的公平性时，员工总会下意识地回避称“算是公平吧”或者“有点不公平”，但是对于他们感到的企业存

在的绩效考核上的不公平，员工却没有跟公司反映出来。而作为公司的人力资源管理部门，也并没有深入地探查民意，更没有去解释他们设置这样的绩效考核制度的理由。沟通的双方（企业与员工）没有对双方进行足够的了解，我们在访谈中作为第三方，却是既看到了企业绩效考核制度的相对公平性和员工诉求的合理性。这极大暴露出了事业部的绩效沟通问题，需要企业去重视绩效沟通。

6.2提高员工参与绩效管理的程度

现代意义上的企业与传统意义上的企业差异很大，是多边契约关系的总和。企业有众多的利益主体，这些利益主体包括企业所有者、企业债权人、企业职工、政府等。股东当然要承担风险，债权人和职工也承担较大的风险，同时政府也承担一定风险，社会也将因企业的经营变故受到资源、环境、稳定等方面的影响。企业管理目标与企业的利益主体有关，是多个利益主体共同作用和相互妥协的结果，各个利益主体的目标都可以折衷为企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长。企业的经营管理应以最大限度地实现各利益集团的目标为已任，各利益集团的目标最大化，就是企业绩效的最大化。基于利益相关者理论，评价企业的绩效应以评价企业价值最大化为核心。而一个完善的以企业价值最大化为目标的企业绩效评价体系，则应当能给予其员工足够的人文关怀，能维护其正当的权益。人是企业组织运营和不断进步的主体，以人为本是提高组织学习能力、保持组织持续竟争能力的关键。就企业组织的工作体系以及员工的权益与满意程度等方面来讲，对实现企业价值最大化为目标的绩效评价体系具有重要作用。

到底要怎么做才是“以人为本”呢？除了要保障员工的合法权益，重视员工利益所得，更高层次的目标是让员工利益与企业利益相一致，让员工理解企业、支持企业，自觉地为企业的发展贡献个人的力量。企业应当赋予每个员工对个人的自我管理能力，使员工成为自我绩效管理的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作，提升企业的管理的水平。

而目前的徐工集团铲运机械事业部显然没有做到这一点，它更像一个主张婚姻包办的旧社会长辈，包办了员工在绩效管理中的大部分作用。绩效管理制度、岗位说明书、绩效考核指标等，由企业做好后，员工在员工大会上表决通过就好了。而员工对于绩效管理的认识就仅仅止在“确定工资的工具”上，对于绩效管理在企业发展中起到的巨大作用毫无认知。这不能不算作是大型企业所具有的通病！虽然人数众多，但真正了解企业、真心想为企业考虑的人却是寥寥。

事业部这样做我们也能理解，要想让基层员工了解企业的绩效管理战略，并能够支持企业，是十分困难的事情。首先，员工的素质参差不齐，对绩效管理专业知识知之甚少，讲解起来十分困难。再者，真正要使企业的绩效管理战略深入人心，需要耗费巨大的人力成本。还不如“常使民无知无欲,使夫智者不敢为也”。企业基于短期的损益比较，选择了目前的方式。

那为什么我们还要强调增加员工的参与度呢？让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性；而且会消除员工对考核的抵触情绪，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标，参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标。这甚至能促进员工变被动为主动，实现从自觉向自发执行层面的转化。让员工参与绩效计划的制定，可以提高员工的满意度，虽然没有证据证明满意度提升可以提高企业绩效的提高，但是很多相关证据说明让员工参与绩效计划的制定，会使计划更加合理，从而鼓舞激励员工，使员工感觉工作更有意义。从长远来看，这样更能够使企业获得长足的发展。