聘之有道之面试读心术

2020/11/23
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考核要点
这个目标本身的合理性和可行性 应聘者的答案与我们对应聘者的判断是否相符合 职业定位与其之前的工作经历和所学的专业是否相关
常用的问题
你觉得自己适合做一个专业人员？还是管理人员？为什么？ 你为什么认为你应聘的职位对实现你的职业发展有帮助？ 你当时为什么要做出这种职业变化的选择？ 你读研的时候和本科的专业差距为什么如此之大？ 当时在公司内部做部门转换时，你是如何考虑的？
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无领导小组讨论的使用
不建议作为录取的依据，可以作为淘汰的依据 面试官必须经过专业的训练，知道的观察的重点 只有在讨论主题严重偏离的时候才进行提醒，尽量不打断 除了语言之外，应聘者的表情和动作细节也很重要
压力面试法
不是一种独立使用的方法，结合行为、情境、结构化面试等方式
社会实践
学生期间的活动主要是对沟通、组织、协调等能力的锻炼 社会实践经验则是对未来工作的准备程度
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所获奖项
奖学金：主要注重奖学金的比例 大的奖励情况：反应应聘者的素质能力水平
专业课程 资质和证书
特殊的能力要求作为“硬性指标”时要关注证书
自我评价
百度文库
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招聘的目的
判断什么样的人能够把工作超额、超标准完成 怎么判断一个人能否达到上述的要求
对于不同因素的判断
优点和特长主要是判断应聘者是否具备完成工作的能力和潜质 缺点的判断其不足在多大程度会对工作产生影响 对背景的判断主要是看求职者现有的基础如何 对经验的分析了解他从经验中获得了什么，推论应聘者胜任的可能性
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考察要点
一个人的成长过程能够勾画出一个人的大致轮廓 经历只是代表了在经历中有过感性的体验 经验才代表了应聘者把这些感性体验变成了自己的思路和方法
常用问题
在这段工作中，你最大的收获是什么？为什么？ 你觉得自己最有成就的事情什么？为什么？ 你经历的最失败的事情是什么？为什么？
✓ 客观类的信息可以通过背景调查完成
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非结构化面试
面试结果主要取决于面试者的个人价值观、性格偏向等
✓ 在这种情况下，对应聘者表现的评价多受个人主观第一印象的影响
尊重老板们不专业的非结构化面试方式作出的判断
结构化面试的难点
耗时长/开发成本比较高 缺少因人而异的“个性化”问题 层层深入问题的方式受到限制 面试的公平性不在于对所有应聘者使用同样的问题，而是取决于选拔程序
有无怪异和偏颇（过于激烈）的用词 如有上述词汇，则要考察自我认知方面的问题
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爱好
特殊职位考虑爱好的适合度，一般职位只关注怪癖的爱好
家庭成员
是否与本公司有敏感职位/家庭对一个人成长的影响
科研成果
专业性较强的职位，应关注一下成果中应聘者的重要程度
薪酬期望
3. 职位分析的方法
问卷调查/职位说明书分析/观察法（招聘与用人部门无法达成一致时采用）
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4. 对分析的结果筛选和排序
筛选就是分析用人要求中把那些可要可不要的条件去除 排序是将剩下的条件中，进行重要性排列
✓ 必要条件：具备了未必能够完成工作，不具备的话就一定不能完成工作 ✓ 可要可不要条件：有了这样的条件就能完成，不具备也未必不能完成工作
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考核要点
面对新事物时的心态，或者说去适应的欲望 改变自己某些方面，从而使自己在新的环境或领域中能够迅速发挥价值 了解应聘者在新的环境和形式下如何做来进行判断
常用问题
你们公司这几年变化大吗？有哪些变化？哪些是主动的？哪些是被动的？ 哪些是和你们员工相关的？你觉得公司为什么做这样的变化？合理吗？
人才供需状况决定企业角色
买方：着眼点放在挑选性价比高的最优资源 卖方：考虑把职位卖给愿意购买的人，然后才考虑哪一位购买者合适
何时需要介绍公司情况
对应聘者的求职动机有所怀疑时 求职者对公司的认知存在误差，但是其他条件都不错 有较强判断能力的中高端人才，需要提前进行宣传公司 雇主品牌非常弱，难以在市场上招到人
① 职责内容和范围：将岗位说明中的职责列出来，并分别分析应具备的能力 ② 职位价值点分析：职业价值点对应聘者的特殊要求（一般非决定性） ③ 对任职者能力素质要求的分析：既要考虑本职位，还要考虑团队和企业文化 ④ 工作环境分析：出差、夫妻异地与文化差异等 ⑤ 与其他岗位的关系：工作之间的衔接度对应聘者的要求 ⑥ 主要业绩考核指标：主要业绩指标代表了对应聘者的胜任压力
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考核要点
应聘者的学习兴趣以及不断完善自己的欲望有多强 应聘者花在学习上的时间有多长 面对新事物时，应聘者的理解和接受的能力 通过自己经历的总结能力
常用问题
你给自己设定的职业生涯发展目标是什么？你准备如何实现这个目标？ 你的业余时间都看什么书？ 你的工作忙不忙？加班多不多？ 你的兴趣广泛吗？都有哪些？那你还有时间读书吗？
求职动机本身并无好坏，它映射出的是每个人的价值观
常用的问题
离开上一家公司的原因是什么？你为什么选择我们行业/公司/职位？ 你选择工作的标准是什么？请列出来并按照重要性进行排序. 你希望自己5—10年之后是一个怎样的状况？
✓ 如果应聘者先回答的是生活状况，那么这个人有可能是更加关注生活的
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考核要点
实际上看这个人的理解能力和总结能力 悟性越高，这种理解能力和总结能力就有越强的自主性 看应聘者是否能够快速抓住问题的关键以及问题背后的含义
常用问题
在你的学习和工作过程中，给你留下印象最深刻的是谁？ 为什么？他的哪一件事给你留下的印象最深？ 你过去的经历中最成功/失败的事情是什么？为什么？ 你从中得到最大的收获/体会是什么？ 如果你今天再做那件事，你觉得在哪些地方你的做法不同？为什么？
重要性排序的三个考虑层面：
✓ 对于完成工作的不可替代性 ✓ 市场上的可获得性 ✓ 通过培训获得提高和改善的难易程度
5. 对职位要求的分级与基于素质能力的招聘
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6. 从职位所在团队分析招聘需求
团队本身的特点：团队的管理和工作风格 团队自身的要求和公司高层的希望
✓ 考核应聘者在压力下，头脑和思路是否能够保持清醒 ✓ 考察应聘者在压力下，整体情绪状态能否依然保持镇定
找茬（与应聘者观点不一致的地方）与追根问底是常见方法
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职位的专业程度
职位专业化程度越高，笔试的效度就越高
招聘人员的层级
职级高的应聘者应该照顾其自主性，尽量使其了解企业
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基本信息
家庭住址：主要是工作的路程远近、耗时与交通便利问题问题 户籍：应聘者是不是特别关注户口的迁移 婚姻状况：主要是考虑到婚后可能涉及到的各种假期
求职意向
求职意向关系到应聘者对职业的渴求程度与未来的稳定性
教育和培训背景
警惕那些工作多年还处于低职位的应聘者
✓ 自我认知的客观性/行为方式怪异/能力太差
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考核要点
应聘者对自己性格的认识是否存在偏差？ 应聘者的性格和职业的核心业绩要求是否冲突？ 应聘者的性格是不是符合职业要求/团队与企业文化的要求？
常用问题
你最喜欢同什么样的人交往？最不喜欢与什么样的人交往？ 你喜欢的领导是什么样的？为什么？他身上的什么吸引你？ 你在公司有好朋友吗？他们是做什么的？为什么你们能成为好朋友？
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考核要点
一个人的思路是否清晰、做事是否有条理 一个人是否具有发展潜力的重要基础性能力
常用考核方法
表述的过程是否有逻辑：按照1、2、3形式回答，并且每条之间具有逻辑 除了面试提问，还可以借用经典的笔试题目 回答问题是否采用“论点—论据”或者“论据—论点”的方式 可以故意打断应聘者的表述，看应聘者能不能自己回到刚才的话题
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行为面试法
提问过程采取不断追问细节的方式，以判断应聘者的行为、思维方式 主要关注的回答前后的一致性和各个回答之间的逻辑关系 提问技巧上采用STAR的原则（问过去的事情答，案是唯一的）
情境模拟法
基于假设情况，应聘者可能有多种选择 问题最好来源于招聘岗位本身会面临的矛盾、问题和冲突 针对应聘者的回答，应有一系列跟进的问题 应聘者回答时，关注整体思路的连贯性、逻辑性和严密性 必要时，可以要求应聘者举以往的例子，结合行为面试法判断
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工作经历
相关程度高
✓ 工作时间的长短以及业绩/单位之间的相关性与变化逻辑/关注“异常”职位变化
相关程度不高
✓ 刚参加工作1—2年内的应聘者处在选择阶段，工作与专业不吻合没有太大问题 ✓ 工作时间较长，且工作变化差异较大，则要考虑一下应聘者的职业规划 ✓ 工作时间长，重新学习再求职的要关注近期学习背景与职位的相关度
错别字/语法错误 简历的长度：简历不是炫耀力求精简，但是过短表示兴趣不大
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测评技术
测评只能说明应聘者在某些方面具备特点 但是一般不会给出十分具体的职业建议
背景调查
主观类信息：人品、性格等设计的评价
✓ 对于主观类的信息用人单位自己完成效果比较好
客观类信息：工作经历、任职经历和过去发生的事实
✓ 在选人时，无论出于什么样的考虑，都不应该把领导不希望的人放进去
其他会影响到对候选人的选择的因素
7. 从企业文化和价值观分析招聘需求
职位要求决定了对应聘者的“硬件条件” 企业文化和价值观，决定了对应聘者“软件条件”的要求 还要考虑到特定行业的“潜规则”（如：回扣问题）
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考核要点
对于员工来说，创新主要来自于工作流程/方法/操作技术的提升 首先要求应聘者能够有意识地去观察和总结现有工作中的问题 之后是找到完善和提升的方法
常用问题
在你过去的工作中，感觉流程和管理上有没有做的不好的地方？ 为什么你觉得这些流程不好？ 对于这些你是如何调整的？为什么这么调整？谁主导的调整？
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看待应聘者的原则
对应聘者的判断来源于职位
✓ 对于应聘者的评价不应该超过职位的要求
尊重应聘者，但是不要忘记自己的职责
✓ 尊重应聘者是尊重自己与企业，但是不能过度而影响面试过程
面试官的素养和要求
尽量放置个人偏好的影响（共振现象） 防止个人情绪的影响（面试过程中的情绪偏好） 不断总结经验，丰富人生阅历（满足高端应聘者的要求）
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考核要点
正确的道德观与价值观是企业比较关注的部分 “观其行”要比“听其言”更能辨别道德观念，但是需要较长时间
常用的问题
给出应聘者一个两难的选择，哪一个都有合理性，看不出明显错误 为了使问题，还可以加入对其他能力要求的考量 这种选择的两个答案必须要接近，不能有明显的偏向 两难问题的选择可以结合招聘岗位中可能遇到的情况
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职位本身的职责要求
完成职位工作要求应聘者应该具备的能力
空缺职位所属团队的风格、特点
应聘者是否能够和团队的风格、特点很好的融合
企业文化和价值观的要求
员工个人的价值观与企业文化、价值观是否冲突
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1. 从职责要求分析招聘需求 2. 职位分析的内容
招聘人员的数量
当人数较多时，可以借助笔试或者系统进行初选
空缺职位的性质
技术或专业岗位并不适合无领导小组讨论的方式
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考核的要点
应聘者与职位/团队/企业文化是否匹配，决定是否录用
✓ 不要求永远不离开，但是保证其带来的价值远远大于企业投入的培养成本 ✓ 始终隐瞒求职动机的人，要特别予以关注，尽量不做选择