第四章 管理与环境
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第四章管理环境分析
• 八、宣传用语（口号）
– 中国建设银行 建设现代生活 – 与客户同发展 与社会共繁荣 – 不断创新 追求卓越 – 善建者行
经济条件
• 利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市 波动、经济周期
• 2008年2月社会消费品零售总额同比增长20.2%， 创自96年来的新高。 • 雪灾和国际环境变化，2008年居民消费价格上涨 8.7%，食品类上涨23.3% • 限购令：商品住宅限购，各城市本地户籍与持人 才居住家庭，最多限拥有两套住房；外地户籍和 境外人士最多限拥有一套；两次购房时间需相隔 两年以上；禁止公司购房。 • 山西的转型发展：能源重化工基地：依托工业新 型化，实施高碳经济低碳发展。以煤为基、以煤 兴产、以煤兴业、多元发展。
第四章 管理环境分析
一、管理环境的构成
• 管理环境，是指存在于社会组织内部和外 部的影响管理实施和管理效果的各种力量、 条件和因素的总和。理环境一般可以分 为内部环境和外部环境。
– 内部环境主要指社会组织履行基本职能所需的 各种内部的资源与条件（如人、财、物、信息 等）状况以及管理水平、人员的社会心理因素、 组织文化等因素。
1）确定理念识别（MI） 2）确定行为识别（BI） 3）确定视觉识别（VI）
• 学校的校训 • “至精、至严、至善、至谐”、“知行合一、行胜于言” • 至精——行为规范：有精益求精的治学态度；有刻苦钻研 的学习劲头；有致力躬行的实践精神 • 至严——团体意识：严明，严肃而公正；严谨，严密，不 松懈；严肃，作风、态度不马虎；严格。即严明的纪律、 严谨的学风、严肃的态度、严格的要求。 • 至善——价值观：以德为先，与人为善，诚实守信 • 至谐——价值观：一人为本，崇尚民主，协调发展（和谐 发展）
• 新《劳动合同法》的相关规定有其合理性。可是，换一个 角度来看，企业事实上也面临很多的难处。就像对于华为 这样的高端企业来说，企业的生命力来自不断的创新，只 有不断充实更具有创新能力和掌握了更新技术的员工，企 业才能度过一个又一个的“冬天”。如果原来的员工都手 握“无固定期限”合同的“铁饭碗”，员工队伍不能被正 常替换，则长期内企业就会失去竞争能力，最终的结果就 是所有的“饭碗”都将不保。 • 对于那些长期供职于某一企业的员工，对他们的保护有两 道防火墙：第一是完善的社会保障体系；第二则是完善健 全的劳动力市场。完善社保体系和劳动力市场，是政府的 职责所在，不能将政府应该承担的责任转嫁给企业。 • ——２００７年１０月３１日《新京报》
第四章、环境保护管理体系与措施
四、环境保护管理体系与措施1、环保、水保管理体系（一）指导方针环境、职业健康安全方针为：遵守法律法规、建设绿色工程、营造和谐环境、确保安全健康。
项目部各级领导、安全环保管理部和施工操作人员，切实增强法制观念，认真严格执行国家、地方政府和集团单位颁布的各项环境保护法律、法规和操作规程，认真严格地按照国家环保法规组织建设项目施工。
在工程施工期间，增强环保意识，做好环保工作，为人民创造良好工作、生活环境是我们所追求的环保工作目标，要促使人与自然和谐发展，追求天人和一，构造和谐环境。
切实杜绝影响环境质量和员工身体健康的不良行为。
（二）环境目标环境目标为：两控制、三合理、一增强两控制：（1）施工废水PH值、总悬浮物浓度（SS）排放合格率不低于80%。
（2）施工场界噪声（居民居住区域）达标率100%。
三合理：（1）固体废弃物合理处置。
（2）环境合理绿化。
（3）植被合理保护。
一增强：增强全体员工的环境保护和能源资源节约意识，做到文明施工，促进清洁生产，保护生态环境。
（三）环境保护、水土保持管理体系根据本工程的施工任务和特点，以环境、职业健康安全方针为宗旨，以GB/T24001-2004 idt ISO14001:2004标准为指南，遵循管理体系文件和合同文件，建立健全环境管理保证体系，制定本工程的环境保护管理办法，建立完善的环境检查制度，明确项目部各级人员环境保护职责，实施环境保护管理。
建立以项目部项目经理为工程环境第一责任人，建立安全环保管理部对工程环境保护实施统一领导，对施工环境保护的重大问题进行决策，接受建设方及工程所在地环境监督部门的监管。
本项目实行项目负责人—职能管理部门—现场管理人员三级环境保护管理体制，配备专职环境保护管理人员，接受发包人、工程环境监理和工程建设监理的管理及监督性检查。
本工程环境保护管理体系见下图。
在工程开工的同时，建立安全环保管理部，负责组织和监督本工程环境保护措施的落实。
在工程施工过程中，对施工中出现的环境与施工之间的矛盾和问题进行协调，达到工程施工与环境保护协调发展。
四章管理与环境
组织文化是处于一定经济社会文化背景下 的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展 起来的日趋稳定的、独特的价值观（文化理 念），以及以此为核心而形成的行为规范、道 德准则、群体意识、风俗习惯等。
二、经营条件
第三节 环境的管理
只有在内外环境允许的范围内，管理者才 能有所作为。
机会 资源
限制
管理者 能够有所 作为的
第四章 管理与环境
第一节 外部环境 第二节 内部环境 第三节 环境的管理
第一节 外部环境
一、环境的含义
环境是指与组织活动有关的各种因素的组合。
二、一般环境是指可能对这个组织的活动产生影响，但
其影响的相关性却不清楚的各种因素。
1、政治环境 2、经济环境 3、法律环境 4、科技进步 5、文化环境 6、自然环境
空间
支持 观望
反对
外部环境
内部环境
7、社会环境
策、价格政策、货币政策
三、任务环境
是指对某一具体组织的组织目标的实现有 直接影响的那些外部因素。
1、资源供应商 2、服务对象（顾客） 3、竞争者（现存的、潜在的）替代品
（替代威胁） 4、政府主管部门（管制） 5、社会特殊利益代表组织（压力）
第二节 内部环境
一、组织文化
1交结234产包主价价**价123123451234123））））核非）））））））））））））））换业构括要12345值值值经社经经）））））心核法法法社人社人工社科自社科生地结政，产包观观观济会济济政政政政国价心律律律会口会们作会技然会技态理构策核业括又)体经发政党治治治家值价规执遵中状秩的方科政资科体环位、、心结：分制济展策和气制性的观值范行守的况序生式技策源技制境置消国是构经为结水政 氛度 团 方观和和权活水力费 民产、济：构 平党体 针制 法(力方平量结 收业分 发次制政度 律人 人 人 人与式构 入结配 展文度策意口口 口 口结、 分构结 政化识结规 素 政构技 配构 策构模 质 策术 政、 、
二、经营条件
第三节 环境的管理
只有在内外环境允许的范围内，管理者才 能有所作为。
机会 资源
限制
管理者 能够有所 作为的
第四章 管理与环境
第一节 外部环境 第二节 内部环境 第三节 环境的管理
第一节 外部环境
一、环境的含义
环境是指与组织活动有关的各种因素的组合。
二、一般环境是指可能对这个组织的活动产生影响，但
其影响的相关性却不清楚的各种因素。
1、政治环境 2、经济环境 3、法律环境 4、科技进步 5、文化环境 6、自然环境
空间
支持 观望
反对
外部环境
内部环境
7、社会环境
策、价格政策、货币政策
三、任务环境
是指对某一具体组织的组织目标的实现有 直接影响的那些外部因素。
1、资源供应商 2、服务对象（顾客） 3、竞争者（现存的、潜在的）替代品
（替代威胁） 4、政府主管部门（管制） 5、社会特殊利益代表组织（压力）
第二节 内部环境
一、组织文化
1交结234产包主价价**价123123451234123））））核非）））））））））））））））换业构括要12345值值值经社经经）））））心核法法法社人社人工社科自社科生地结政，产包观观观济会济济政政政政国价心律律律会口会们作会技然会技态理构策核业括又)体经发政党治治治家值价规执遵中状秩的方科政资科体环位、、心结：分制济展策和气制性的观值范行守的况序生式技策源技制境置消国是构经为结水政 氛度 团 方观和和权活水力费 民产、济：构 平党体 针制 法(力方平量结 收业分 发次制政度 律人 人 人 人与式构 入结配 展文度策意口口 口 口结、 分构结 政化识结规 素 政构技 配构 策构模 质 策术 政、 、
第四章 环境管理的对象、内容与手段
第四章环境管理的对象、内容与手段第一节环境管理对象一、环境与发展之间的关系（一）环境的功能或作用1、环境为人类的生存提供了必要的物质条件和活动空间；2、环境为人类社会经济发展提供了各种自然资源；3、环境为人类社会经济活动所产生的废物提供了弃置消纳的场所。
（二）发展的限制人类对环境系统干扰作用必须限制在一定的范围之内，否则，环境系统的功能就会受到破坏，从而形成各种各样的环境问题。
二、环境问题的本质书中“共有物的悲剧”说明了环境问题的形成源自于人们的社会经济活动，特别是社会经济活动目标的纯经济性和行为的无约束性。
试图单靠纯技术手段来避免它，或消除它是不可能的，因为技术方法如改良草种、增加施肥等措施，只能提高草场的载畜量，从而推迟“共有物的悲剧”发生的时间，而不能从根本上阻止“共有物的悲剧”的发生。
三、环境管理的对象——人类社会经济活动（一）个人：主要是指个体的人为了满足自身生存和发展的需要，通过生产劳动或购买去获得用于消费的物品和服务。
消费物品（如生活垃圾）对环境的负面影响有以下几种情况：1、清洗、加工消费品；2、包装物；3、消费后废弃物（二）企业：在其生产过程中要向自然界索取自然资源，并将其作为原材料投入生产活动中，同时排放出一定数量的污染物，因此，企业的生产活动对环境系统的结构、状态和功能均有极大的负面影响，有以下几种情况：1、自然资源消耗量大（生态破坏）；2、生产废弃物数量大（环境污染）。
控制企业对环境不良影响的措施：1、进行企业文化建设；2、利用市场条件：运用经济刺激手段（财政援助、低息贷款、税收）；3、采取技术与管理措施：A、制定严格的环境标准B、执行环境影响评价制度。
（三）政府：功能有：1、为社会提供公共消费品和服务；2、具有宏观调控权（国有资产、自然资源所有权，经济市场干预权）。
措施有：促进宏观决策的科学化。
第二节环境管理的内容一、环境质量管理是指为了保证人类生存和健康所必须的环境质量而进行的各项管理工作。
管理学第四章管理环境
政府政策
政府的政策措施，如产业政策、财政 政策、货币政策等，都会对企业的经 营环境和竞争状况产生直接或间接的 影响。
经济环境
宏观经济状况
包括经济增长率、通货膨胀率、 失业率等，这些因素都会影响消 费者的购买力和企业的投资决策
。
市场需求
经济环境的变化会影响市场需求， 如经济繁荣时期，市场需求增加， 企业有更多的机会扩大生产和销售 。
增强决策能力
通过学习和实践，提高管理者的决策能力，确保决策的科学性和有 效性。
培养创新能力
鼓励管理者敢于创新、善于创新，推动组织的持续发展和进步。
推动组织变革与创新
激发组织活力
通过引入竞争机制、激励机制等措施，激发组织的活力和 创造力。
推动技术创新
积极引进新技术、新方法，推动组织的技术创新和产品升 级。
05
管理环境的优化与改善
适应外部环境的变化
感知外部环境变化
管理者需要具备敏锐的洞 察力，及时感知政治、经 济、社会、技术等外部环 境的变化。
分析外部环境变化
通过SWOT分析等方法， 深入剖析外部环境变化给 组织带来的机遇和挑战。
调整组织战略
根据外部环境的变化，适 时调整组织的战略目标、 业务模式和运营策略。
营造良好的内部环境
塑造组织文化
建立积极向上、团结协作的组织文化，提高员工 的归属感和凝聚力。
优化组织结构
根据组织发展的需要，调整和优化组织结构，提 高组织的运行效率。
完善管理制度
建立健全的管理制度体系，确保组织的各项工作 有章可循、有据可查。
提高管理者的素质和能力
提升领导力
管理者需要具备卓越的领导力，能够带领团队应对各种挑战和变 革。
管理学 第四章 管理与环境
2.强文化和弱文化 （3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的 规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。 在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化纬 度通常会高于其他纬度，并塑造着该组织的个性以及组织 成员的工作方式。
3.文化的来源
组织文化的最初来源通常反映组织创始人的远景或使命。 案例分析:张瑞敏与海尔文化
图：管理利益相关者关系
利益相关者伙伴关系（stakeholder partnership）:
即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正 式协议。这种类型的伙伴关系允许组织与利益相关者搭建 桥梁，需要合作者的高度承诺，相辅相成。
跨域管理（boundary spanning）:采用更具体的方式与 各种利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息。 在跨越管理中，组织成员在组织和外部利益相关之间自由 移动。组织边界具有更强的柔性和可渗透性。人们通常会 说边界跨越者有多个落脚点---意思是他们跨越了组织边 界。
总之： 一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处 于其中的所有组织。在多数情况下，一般环境是特 定组织的管理者无法影响和控制的，因此，适应和 利用是更常用的应对策略。 如对于在英国和法国经营的美国公司而言，美 元对英磅、法郎的汇率就是一个一般环境因素，因 为它对组织具有潜在的影响力。
具体环境(任务环境)：包括那些对管理者的决策和行动 产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
商的一般环境移向了具体环境中。
管理人员之所以要重视分析环境的主要原因就在于环境的不 确定性。随着组织环境不确定性程度加大，管理组织的难度 也会增加。 例如，美国的汽车制造商在五六十年代处在稳定环境之中， 甚至能够非常精确地预测出每年的销售和盈利。但自从70年 代中期以来，随着政府有关汽车排放物、安全等方面的法规 颁布实施，随着国外(尤其是日本)竞争对手的日益增加以及 汽油价格的迅速上涨，美国汽车行业的管理人员发现他们所 面临的环境已发生了根本变化。
管理学原理第四章 管理与环境
第四章 管理与环境
本章主要内容
• • • • 管理的环境 组织的外部环境 组织的内部环境（组织文化） 组织环境的管理
一、管理的环境
案例1、原深圳市市长郑良玉把深圳建设成中 国最富经济区后，于1992年年底，出任江 西省副省长，抓江西省经济建设。但几年 下来，江西经济并未出现多大改观。 案例2、原云南红塔足球队主教练戚务生1999 年 任云南红塔队主教练，带领该队冲上甲A 并使云南队成为甲A强队。 2003年12月22 日，任天津泰达足球俱乐部主教练，但随 后的一年里，天津队一直在保级区徘徊。
（二）特殊(任务)环境
• 3. 竞争对手: • 指与本企业处于同一行业，提供相同或类 似产品的企业。换句话说，竞争对手是与 特定企业争夺消费者的企业。 • 竞争对手之间的对立是管理者需要处理 的最具威胁性的一种力量 • 案例：1999农夫山泉虫水事件、2009农夫 山泉毒水事件 • 4。政府机构 • 5。特殊利益集团
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强 化学习型企业文化建设；用创新的方法， 整合全球有效资源，用5－10年时间，成为 中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适 应变化，并主动地去创造机会，在不断变 化中，创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值
6、组织文化的建设
• （1）精神文化的提炼。组 织只有立足于自 己的具体特点提炼出本组织的优秀理念 。 • （2）制度文化的创新。组织要根据自己的 理念，不失时机地丰富、完善和发展制度 文化，不断推出适应新的竞争形势的管理 制度，
本章主要内容
• • • • 管理的环境 组织的外部环境 组织的内部环境（组织文化） 组织环境的管理
一、管理的环境
案例1、原深圳市市长郑良玉把深圳建设成中 国最富经济区后，于1992年年底，出任江 西省副省长，抓江西省经济建设。但几年 下来，江西经济并未出现多大改观。 案例2、原云南红塔足球队主教练戚务生1999 年 任云南红塔队主教练，带领该队冲上甲A 并使云南队成为甲A强队。 2003年12月22 日，任天津泰达足球俱乐部主教练，但随 后的一年里，天津队一直在保级区徘徊。
（二）特殊(任务)环境
• 3. 竞争对手: • 指与本企业处于同一行业，提供相同或类 似产品的企业。换句话说，竞争对手是与 特定企业争夺消费者的企业。 • 竞争对手之间的对立是管理者需要处理 的最具威胁性的一种力量 • 案例：1999农夫山泉虫水事件、2009农夫 山泉毒水事件 • 4。政府机构 • 5。特殊利益集团
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强 化学习型企业文化建设；用创新的方法， 整合全球有效资源，用5－10年时间，成为 中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适 应变化，并主动地去创造机会，在不断变 化中，创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值
6、组织文化的建设
• （1）精神文化的提炼。组 织只有立足于自 己的具体特点提炼出本组织的优秀理念 。 • （2）制度文化的创新。组织要根据自己的 理念，不失时机地丰富、完善和发展制度 文化，不断推出适应新的竞争形势的管理 制度，
第四章管理环境与组织文化管理环境外部环境内部环境组织
潜在竞 争 对手
企业
替代品 厂家
用户
供应商
图4-3 企业的外部特殊环境分析
1、现有竞争对手研究 （1）基本情况的研究（销售增长率、市场占有率、产品的获利
能力） （2）主要竞争对手的研究 （3）竞争对手的发展动向
—资产的专有性、退出成本的高低、心理因素、政府和社会 的限制 2、潜在竞争对手研究（规模经济、产品差别在位优势） 3、替代品生产厂家分析 4、用户研究（需求、讨价还价的能力） 5、供应商研究 —是否存在其它资源、供应商所处行业的集中程度
第五节 组பைடு நூலகம்文化
一、组织文化的概念 组织文化，有时也称企业文化，是以无形 的“软约束”力量构成组织有效的驱动力， 这种力量被人们称为管理之魂。
二、组织文化对管理实践的影响
计 划 计划应包含的风险度
计划应由个人还是群体制定 管理者参与环境扫描的程度
组 织 雇员工作中应有的自主权程度
任务应由个人还是小组来完成 部门经理间的互相联系程度
复习思考题
1. 什么是管理环境？管理环境由哪几部分所组成? 2. 举例说明哪些组织受外部环境的影响较大。 3. 常见的组织外部环境因素有哪些？它们怎样影响组织
环境？ 4. 一个组织怎样才能对自身的环境做出正确的评估？ 5. 什么是组织文化？组织文化如何影响管理实践？ 6. 运用组织文化的几个特征对你所在的组织进行分析。
艾珂卡的第三个问题，是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的运作结合起来。 兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒不得不解雇许多员工，既有蓝领工人，又有白 领阶层。剩余的员工对这些解雇工人的态度由愤怒到担心，这种局面给克莱斯勒 的管理产生巨大的压力，难以和劳工方面密切合作，以便回避骚乱，确保汽车质 量和劳动生产率。
第四章 管理与环境
这时，公司的第三位总裁爱德华 米勒出 现了。 1989年9月3日，垂暮多病的王 安博士亲自下令大儿子辞职，并高薪聘请 米勒接任这一职务。爱德华 米勒是著名 的经营专家，他曾屡屡挽救濒临绝境的公 司。虽然债务处理方面的特长帮助王安公 司成功地减少了债务，但是，他有一个致 命缺陷：对电脑行业一窍不通。所以，他 终于没有成为王安公司的"救世主".
走进管理
蒙牛企业文化
经营理念 ：百年蒙牛 强乳兴农 企业精神:学习沟通 自我超越 企业宗旨 对用户：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 管理理念--科学化、市场化、系统化 人才理念--国际化、专业化、品牌化 质量理念--产品人性化、标准全球化
走进管理
蒙牛企业文化
蒙牛企业文化的综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心； 以强乳兴农为蒙牛的使命；用学 习沟通和自我超越的企业精神打 造百年蒙牛品牌，用5～10年的 时间成为中国和世界乳业的领先 品牌。
企业文化是企业的灵魂，在商 场如战场的今天，企业文化是企 业竞争力与生命力的精神支撑。
第四章 管理与环境
走进管理
蒙牛企业文化
蒙牛的使命 为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业； 为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习 创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能 力。 蒙牛企业文化的具体表现：诚信、感恩、尊重、合作、 分享、创新
走进管理
王安电脑公司是怎样失败的？
没有注意环境的变化 “在灌木丛林中，能生存下来的动物往往不是 最强大的，而是那些对周围环境保持警惕 的”。 变化是这个时代不变的主旋律，原地踏步必将 为潮流所淘汰，偏离主流方向而动也将远离 市场竞争的桌面，王安电脑的市场在80年代 后期就崩溃了。
走进管理
蒙牛企业文化
经营理念 ：百年蒙牛 强乳兴农 企业精神:学习沟通 自我超越 企业宗旨 对用户：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 管理理念--科学化、市场化、系统化 人才理念--国际化、专业化、品牌化 质量理念--产品人性化、标准全球化
走进管理
蒙牛企业文化
蒙牛企业文化的综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心； 以强乳兴农为蒙牛的使命；用学 习沟通和自我超越的企业精神打 造百年蒙牛品牌，用5～10年的 时间成为中国和世界乳业的领先 品牌。
企业文化是企业的灵魂，在商 场如战场的今天，企业文化是企 业竞争力与生命力的精神支撑。
第四章 管理与环境
走进管理
蒙牛企业文化
蒙牛的使命 为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业； 为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习 创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能 力。 蒙牛企业文化的具体表现：诚信、感恩、尊重、合作、 分享、创新
走进管理
王安电脑公司是怎样失败的？
没有注意环境的变化 “在灌木丛林中，能生存下来的动物往往不是 最强大的，而是那些对周围环境保持警惕 的”。 变化是这个时代不变的主旋律，原地踏步必将 为潮流所淘汰，偏离主流方向而动也将远离 市场竞争的桌面，王安电脑的市场在80年代 后期就崩溃了。
管理学第四章--管理环境
核心能力（一组资源，具有稀缺、难替代、难模仿）
核心能力 核心产品
最终产品
实用文档
思考题：
• 为什么中国企业大而不强？为什么几十年前同样处于赶超 阶段的日本、韩国企业不仅规模庞大，而且能够建立自己 的核心技术？日本汽车业创造了领先世界的“丰田生产方 式”，并借此横扫全球；韩国的大企业开发了自主的车型， 如今已落户北京；日本、韩国在半导体、液晶板、芯片等 关键元器件领域掌握了世界一流的技术，与中国电子硬件 产品的低附加值组装完全不在一个档次。请谈谈自己的看 法。
从资源利用上来分析：中国2007年消费的石油占全球消 费量的7％，消耗的钢材占全球消耗量的27％，消耗的水泥 占全球的40％，消耗的煤炭占全球的3l％。也就是说，我们 消费了世界7％的石油、27％的钢材、40％的水泥和31％ 的煤炭，但是只创造了世界4％的GDP。在资源的使用效率 这一点上，不要说发达国家，连印度都比我们做得好，用一 个流行的说法，就是中国投入40美元挣7美元，而印度投入 24美元挣6美元，从资源安全角度是很危险的。
对中国的经济发展的评判！
实用文档
2.外部环境的动态变化：
管理者通常收集更多的信息去尝试对环境施加一些控制和适应， 以降低面临环境的不确定性。（联盟、兼并，保护-贸易壁 垒？）
3.全球化进程
全球化：各国经济与商业体系交织在一起。贸易壁垒和生 产成本降低。 生产的全球化、市场的全球化，规模经济的实现，外包专 业化的生产，社会文化的碰撞，世界大同。
第四章 管理环境
任何组织都不是独立存在、完全封闭的。组织存在于由外部各种 因素构成的环境中，在与外部环境其他组织之间的相互作用过程中谋 求其自身目标的实现。要进行组织的管理，就必须了解和把握环境对 组织的影响，环境要素的种类及特点等，就需要对组织的环境进行研 究。
第四章--环境管理制度ppt课件(全)
第二节 环境管理八项制度（上）
一、环境影响评价制度
（三）环境影响评价和审批的程序
首先由建设单位负责或主管部门采取招标的方式签订合同 委托评价单位进行调查和评价工作。
其次，评价单位通过调查和评价，编制《环境影响报告书 （表）》。评价工作要在项目的可行性研究阶段完成和报批。 铁路、交通等建设项目经主管环保部门同意后，可以在初步设 计完成前报批。
二、环境管理制度体系 （一）层次关系
从总体上看，现阶段中国环境管理制度体系构成了四个 层次的金字塔形：
塔顶层：由目标责任制构成。这是制度体系的最高层，是 各项管理制度的“龙头”。一方面它是实施其他各项制度的保 证，另一方面，其他制度的实施又为目标责任制创造了条件。
塔身层：又可分为上、下两层，分别有综合整治定量考核、 集中控制制度与分散治理措施（未确立为制度）组成。这是因 为这两项制度和一项措施体现了环境质量保护与改善的客观规 律，必须从综合战略、集中战略与策略（该分散的要分散，以 有效地利用环境容量）角度采取强有力的制度措施才能解决。
2、技术改造项目 它是指利用更新改造资金进行挖潜、革 新、改造的建设项目。
第二节 环境管理八项制度（上）
二、“三同时”制度 （一） “三同时”制度的适用范围
3、一切可能对环境造成污染和破坏的工程建设项目 这 方面的项目包括的范围特别广，几乎不分建设项目的大小、类 别，也不管是新建、扩建或改建，只要可能对环境造成污染和 破坏，就要执行“三同时”。
第一节 环境管理制度概述
三、中国环境管理制度的发展趋势 （一）协调好“四种情况”
3、三是协调技术经济上的不协调情况。 既使合法又达标，但不符合技术经济，可行合理也是不妥 的，还必须坚持技术可行，经济合理的原则。 4、四是协调经济、社会、环境三效益不协调情况。 当环境效益跟不上经济、社会效益时，环境政策与制度就步政策与策略。
04第四章 管理环境
• 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能 适当地扮演鱼虱，刺激组织成员的生存力，也未尝 不是一件好事。只不过鱼与鱼虱的比率一定要抓好， 否则反易弄巧成拙。
第三节
• 社会道德与责任
一、管理的社会责任
• 社会责任是一种为追求有利于组织长远目标的 义务，它超越了经济、法律所要求的义务。社会责 任加入一种道德要求。
活力
有生气、有理想 有热情、有行动 下决心达到目标
创造力
预见未来 悉心钻研 每天都有 新想法 在革新上 下功夫
组织力
树立目标 企业目标 爱企业之心 团结一致 协力工作
“山之内社员形象”图案
十、组织文化建设应注意的问题
• 1、水煮青蛙－－组织惯性问题
•
可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样
的：将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火
• 资源供应者（供应商）；服务对象（顾客）； 竞争对手；政府管理部门；社会特殊利益团体（消 协、工会、环保）
供应商 员工
顾客
竞争者
工会
股东 社区
组织
媒体
政府
社会 团体
协会
第二节 管理的内部环境
• 一、组织文化的含义
• 1、组织文化 组织在长期发展过程中逐渐形成和发展起来的
日趋稳定的独特的价值体系，包括价值观、组织精 神、伦理道德准则、组织素养、行为规范、群体意 识等。 2、组织文化的内容
• 社会经济学观点认为，组织的社会责任不只是 创造利润，还包括保护和增进社会福利。
四、管理者的管理道德
• 个人道德体系
道德认知：个人对道德的认知与理解 道德情感：个人对道德规则的感情认同 道德意志：个人践行道德规则的信念与行为倾向
• 推销员在推销商品时贿赂客户是道德的吗？ • 如果推销员用自己的佣金进行贿赂呢？ • 压低自己的学历找工作、朋友是道德吗？ • 不排队现象是道德问题吗？ • 如何认识大学生（教师）科研道德问题？
第三节
• 社会道德与责任
一、管理的社会责任
• 社会责任是一种为追求有利于组织长远目标的 义务，它超越了经济、法律所要求的义务。社会责 任加入一种道德要求。
活力
有生气、有理想 有热情、有行动 下决心达到目标
创造力
预见未来 悉心钻研 每天都有 新想法 在革新上 下功夫
组织力
树立目标 企业目标 爱企业之心 团结一致 协力工作
“山之内社员形象”图案
十、组织文化建设应注意的问题
• 1、水煮青蛙－－组织惯性问题
•
可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样
的：将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火
• 资源供应者（供应商）；服务对象（顾客）； 竞争对手；政府管理部门；社会特殊利益团体（消 协、工会、环保）
供应商 员工
顾客
竞争者
工会
股东 社区
组织
媒体
政府
社会 团体
协会
第二节 管理的内部环境
• 一、组织文化的含义
• 1、组织文化 组织在长期发展过程中逐渐形成和发展起来的
日趋稳定的独特的价值体系，包括价值观、组织精 神、伦理道德准则、组织素养、行为规范、群体意 识等。 2、组织文化的内容
• 社会经济学观点认为，组织的社会责任不只是 创造利润，还包括保护和增进社会福利。
四、管理者的管理道德
• 个人道德体系
道德认知：个人对道德的认知与理解 道德情感：个人对道德规则的感情认同 道德意志：个人践行道德规则的信念与行为倾向
• 推销员在推销商品时贿赂客户是道德的吗？ • 如果推销员用自己的佣金进行贿赂呢？ • 压低自己的学历找工作、朋友是道德吗？ • 不排队现象是道德问题吗？ • 如何认识大学生（教师）科研道德问题？
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【案例】雅戈尔公司面临的环境
2006年开始，人民币对外国外主要货币汇率采取了有控制的 活动汇率制，到2009年人民币对美元的已经从1：8.3升值到 1：6.8。人民币的快速升值，以及我国经济今年迅猛发展， 员工工资不断增加以及新《劳动法》的实施明显地使得服装企 业劳动力成本迅速提高。国外供应商对我国服装出口企业提出 要求履行社会责任的要求，这对我国服装企业提出新的压力。 2008年9月爆发的全球金融危机，逐渐演变为全球性经济危 机，中国服装出口三大市场北美、西欧和日本，对服装需要普 遍陷入低迷状态。
团队导向性： 组织中的工作分配是否以团 队为单位还是个人为单位
五、组织文化与管理
表4-1 组织文化对管理的影响
计划： 计划中包含的风险多大比较合适？
计划责任者是团队还是个人？ 计划关注细节程度如何？
组织： 给下属的权力大小 任务落实到人还是到小组 部门联系方式开发的还等级明确的
领导： 管理者决策关注员工满意程度如何
？ 领导方式和风格选择：
民主或相对独裁 激励以个人还是以团队为基础？
控制： 是以外部控制为主还是倡导
员工自我控制 员工评价标准的相对重要性；
细节还是成果？ 对失败评价：是成果还是错误？
第四节 环境面前：管理者应有的态度
管理环境是存在于管理者自身以外的并对组织绩效 绩效产生影响的因素。这些因素可能有助于管理目 标的实现，也可能有碍于管理目标的实现。管理者 在面对各种环境因素时，可以采取适应、影响和改 造等不同的应对策略和措施。
企业内部的因素，这些因素对管理者来说不是能够 有效改变的，而往往在一定时间内，只能适应它， 然后在这些因素的约束下，选择适当的管理措施。
通常也分为两大类：
一类是比较具体的、可以容易确定的组织要素，称 为经营条件 。经营条件通常是指组织所具有的各 种物质性资源的数量和质量，包括人力资源、资产 性资源、信息资源和设备实施资源等。
二、管理的微观环境 1.政府管理机构 2.顾客 3.竞争者 4.供应商 5.媒体和其他利益组织
第三节 组织文化
一、组织文化的理解
1.文化 2.组织文化
二、组织文化的来源和传承
1.组织文化的来源
组织文化是一个组织长期发展过程中逐渐形 成的。通常认为组织文化的最基本来源就是 组织创始人或组织发展中的杰出人物思想投 射而形成。
2.组织文化的学习 （1）故事 （2）仪式 （3）物质象征 （4）语言
3.组织文化的传承机制
组织文化除了通过以上几种不同方式方法，。
组织文化的代代相传通常有三个机制：进入 机制、同化机制和退出机制。
四、组织文化的构成要素 七大要素，可以用如下图形来标示：
雅戈尔公司作为国内最大的纺织服装企业，同样面临这些环境 挑战。2009年，雅戈尔国外主要客户开始减少订购数量，公 司不断加大对东南亚市场和西亚市场的开拓。在国内市场仍然 保持稳定的增长的同时，该公司开始在西部地区扩大生产规模 和营销推广力度。
问题：这里所列的管理环境因素有哪些？哪些属于宏观因素？ 哪些是微观因素？
第四章 管理与环境
本章学习目标：
1.掌握管理环境的内涵和管理环境的构成 2.明了组织外部管理环境，区分组织的外部微观环
境和宏观环境，以及两者的之间的关系 3.知道管理环境的内部因素构成部分，特别是掌握
组织文化的内涵，以及组织文化对管理的影响，初 步掌握组织文化的来源和传承机制。 4.初步掌握环境的可管理性和可影响性
重点：管理环境的构成 难点：管理环境的分析
引导案例：
平安跨国并购富通
第一节 管理环境的构成
一、管理环境的含义 管理环境是指存在于组织内部和外部、影响管理者的
决策选择或影响管理决策的有效性，并最终影响组 织业绩的各种因素的总和。
管理环境对管理者的影响主要有两个方面：方面之一 是约束或限定了一个管理者的决策选择；另一个方 面对决策有效性产生影响，也就是说尽管某个因素 本身不限制管理者决策的选择范围，但是会影响决 策最终目标的达成。
二、听天由命论
听天由命论”认为，管理者是人，是凡人， 管理者虽然可以了解环境、认识环境，但是 由于环境的复杂性和变动性，管理者面对这 个复杂多变的环境，很难有所作为。
面对环境，管理者通常会有两种不同的态度：一种 是人定胜天论，也称为全能论，深信环境可以改造； 另一种是无能为力的听天由命论，也称为象征论， 相信环境是不可改变的。
一、人定胜天论
“人定胜天论”认为管理者不仅应该有效地 适应和利用环境，而且能够改造环境。环境 好坏不应该成为决定组织业绩好坏的理由。
二、管理环境的分类
现有学者对管理环境分析基础上，认为管理 环境总体可以分为两个大类，一类是组织的 外部环境，另一类是组织的内部环境。
组织外部环境，有根据这个环境因素力量强 弱、影响力的大小和可管理性，分为宏观环 境因素和微观环境因素。
宏观环境因素（又称为一般环境因素）
微观环境因素（又称具体环境因素、任务环 境因素）是指影响力量相对比较小，影响更 加直接，但是企业更有可能加以管理和控制 的外部因素。
图4-3 组织文化构成要素示意图
创新和冒险性： 组织是否鼓励员工 创新和冒险
稳定性： 管理者在决策中强 调维持现状情况
对细节关注： 是否要求员工展示细 节的分析、关注
组织文化
结果导向性： 管理者关注结果的取得还 是取得结果的过程
以人为本性： 管理者在决策时是否充分 考虑对员工影响
竞争性： 组织鼓励员工之间 竞争性还是合作性
还有一些软约束，包括制度因素、组织的行事习惯 以及在这些习惯背后的道德准则和群体的价值观念。 称为组织文化。
管理的外部环境
管 理 环 境
管理的内部环境
宏观环境 微观环境 经营条件 组织文化
图4.1 管理环境的构成
第二节 管理的外部环境
一、管理的宏观环境 1.政治法律环境 2.经济环境 3.社会文化因素 4.人口因素 5.科学技术因素