联想集团管理模式的转变

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浅谈世界五百强之联想集团管理模式

浅谈世界五百强之联想集团管理模式文章阐述世界五百强之联想集团各方面的管理模式，分析联想如何成为全世界人所了解，认知以及受欢迎并走向国际的国民品牌。

【关键词】以人为本;企业文化;愿景;奖励机制;产品质量的管理世界五百强之联想集团是是1984年由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由柳传志等11名科研人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性国际化的科技公司。

作为全球电脑市场的领导企业，拥有着国内外合计几万员工。

联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的产品及优质专业的服务。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、手机、一体机电脑等商品。

从人，文化，愿景，奖励机制，品质管理，销售，供应链，品牌推广，售后服务等有着很强大及成熟的管理制度，打造令人尊敬并骄傲的民族品牌。

一、联想是一个以人为本的企业联想的企业文化最核心的一点是以人为本的企业。

把个人的追求融入到企业的长远发展当中。

联想员工可分为三个层次：第一个层次是广大的基层员工，完成业务中领导所要求的业务指标，通过年度业务考核，做好本职工作并且拥有工作责任心和履行企业文化。

在基础员工之中，如果对自己的工作有更高的要求，想在工作中创造更多的价值，想拥有更大的成就，企业对员工的要求就不同了就是第二个层次了。

也就是联想以骨干的标准来要求员工了，除了要求员工拥有责任心和强烈的上进心以外，要让员工精于学习专业，学习管理，将更多的时间和精力投入到工作之中。

当然会觉得累和辛苦，但能够很快的提升自己的工作能力以及职务和薪水，让员工感到辛苦付出是值得的，有满满收获以及充满了成就感。

有时候听到骨干员工的获奖感言是工作有了辛苦付出与成就，获得了经理的认可感到工作更加有动力和价值爱但与此同时会觉得陪伴家人的时间少些了，希望能够工作生活平衡些，也为家庭有更多的贡献，让家人生活质量更好，孩子获得更好的教育。

除了第一个层次和第二个层次的员工以外，还有第三个层次的员工，他们骨子里流着联想文化的血液，有着对联想很深的情怀，他们已经将联想的事业作为自己的毕生事业，这些人更加聪明，心胸宽广，学习能力和管理能力更强，视野更加开阔，这些人就是联想的职业经理人。

计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例

计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例摘要：随着全球计算机制造业的飞速发展，存货管理成为影响企业效益和竞争力的关键。

本文以联想集团为例，研究计算机制造业中存货管理的模式，并探讨了联想集团在存货管理方面的优势和挑战。

研究结果表明，联想集团通过精细化的存货管理和创新的供应链管理，实现了存货流转的高效和降低存货成本，提高了企业运营效率和市场竞争力。

然而，联想集团在供应链协同和信息化支持方面仍存在一些问题，需要进一步加强。

关键词：计算机制造业，存货管理，供应链管理，效率，竞争力一、引言随着信息技术和全球化的快速发展，计算机制造业成为当今全球最具活力和竞争力的产业之一。

计算机制造业的特点是产品更新换代快、市场需求波动大、存货周转快，因此存货管理对于计算机制造企业来说显得尤为重要。

本文以联想集团为例，研究计算机制造业中的存货管理模式，并探讨联想集团在存货管理方面的优势和挑战。

二、联想集团的存货管理模式1. 精细化存货管理联想集团通过精细化的存货管理，实现了存货周转的高效。

首先，联想集团通过市场调研和销售预测，精准预测市场需求，减少了库存积压和过剩。

其次，联想集团优化供应链管理，与供应商建立良好的合作关系，实现了准时配送和库存控制的协同。

此外，联想集团还采用先进的仓储技术和管理系统，提高了存货流转的效率。

2. 创新的供应链管理联想集团通过创新的供应链管理，降低了存货成本并提高了企业竞争力。

首先，联想集团建立了全球化的供应链网络，通过合理配置生产基地和供应商，实现了低成本和高效率的生产。

其次，联想集团积极引入供应链金融，通过与银行合作获得低息资金，减少存货资金占用和融资成本。

此外，联想集团还加强了供应链信息化建设，提高了供应链协同和反应速度。

三、联想集团存货管理模式的优势与挑战1. 优势联想集团的存货管理模式具有以下优势：首先，精细化存货管理使得联想集团能够及时响应市场需求，降低存货风险；其次，创新的供应链管理使得联想集团能够实现存货成本的降低和供应链效率的提高；此外，联想集团注重供应链协同和信息化建设，提高了供应链反应速度和灵活性。

联想企业文化及其管理思想

联想企业文化与管理思想12345联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。

1是指“一种文化”。

2是指“两种意识”。

3是指“3个三”。

4是指“4个四”。

5是指“五个转变”。

第一节一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。

俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。

我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。

我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。

很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。

因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

第二节、两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。

近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。

这两种意识在联想是什么具体含义呢？请接着往下看。

一、客户意识凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。

联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。

“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。

联想集团erp成功案例分析_联想实施ERP系统案例分析

联想集团erp成功案例分析_联想实施ERP系统案例分析没有以ERP为核心的信息化，谈不上联想今天真正意义上的市场化，也谈不上整个客户的满意度，谈不上我们的低成本、高效率，因此ERP确实已经构筑成为今天的神州数码和联想的一个核心竞争力之一。

以下是店铺为大家整理的关于联想集团erp成功案例分析，给大家作为参考，欢迎阅读!联想集团erp成功案例分析篇12000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。

联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend(传奇)。

面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。

联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。

SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。

联想项目实施背景介绍：联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。

16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。

但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。

公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。

另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。

而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。

在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。

在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。

[原创]管理学作业-联想学习型组织1

00联想学习型组织00一、联想集团：14年健康成长联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。

1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。

1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，是国家电子工业部重点支持的六大集团之一，是1997年国家120家试点的大型企业集团之一。

诞生14年以来，联想集团一直以稳健的速度成长（见附图）。

目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。

0二、极富特色的组织学习活动00联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。

经过深入了解和认真分析，笔者认为，联想集团存在以下几种组织学习方式：1、从合作中学习早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。

因此，我们有理由说：联想是一个非常善于从合作中学习的公司。

首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。

其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺：“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”，但更深层次的含义则在于弥补自身的不足。

联想成功之道解读之一联想集团发展历程及管理思想

自2004年成功并购IBM 的PC项目后，联想就正式进入了国际化的发展轨道。
并购的结果
（一）初期对财务的影响联想动用了银行借款，使其资产负债率达到27%，虽然仍处于安全线之内；但是由于 IBM PCD摊销费用过大，一直处于亏损状态，当时认为并购可能会造成联想短期利润下滑。联想收购IBM业务所产生的经济规模效应，可大大节省成本。基于两者合并后的产品销售成本巨大，销售毛利微薄;如果产品销售成本只是微微下降，也可使盈利出现显著改善。
■ 1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地开工。 ■ 1993年联想集团推出我国第一台586 电脑。 ■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元人民币。
4. 管理文化
■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的 “大船结构”管理模式。 ■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的 “大船文化”。 ■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合 “舰队模式”。
已发行股数
普通股 10,007,138,107
0.025
普通股面值（港元每股）
股权构架
公众持股 56.93%
联想集团
联想控股持股董事持股
42.35%
0.7%
联想控股公众持股董事持股持股 56.93% 0.7% 42.35%
联想全球换标
2003年4月，联想集团在北京正式
对外宣布启用集团新标识“Lenovo”，以 “Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”并在全球范围内注册。“Lenovo”是个混成词， “Le”来自“Legend”（传奇），“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。

运营管理c2m

运营管理 C2M1. 简介C2M，即从消费者到制造商（Customer to Manufacturer），是一种商业模式，通过消费者需求直接驱动制造商的生产和供应链管理。

C2M模式突破了传统的商业渠道，通过直接连接消费者和制造商，加速产品的研发、生产和推广，从而更好地满足消费者的需求。

2. C2M的优势2.1 加速产品开发和创新C2M模式通过直接获取来自消费者的需求反馈，能够更快地了解市场需求和趋势，从而加速产品的开发和创新。

制造商可以根据消费者的反馈和要求进行产品迭代，实现更精准的产品定位，提升产品的竞争力。

2.2 减少库存风险传统的供应链模式中，制造商往往需要根据预测的市场需求进行生产和库存管理，存在库存过剩或库存不足的风险。

而C2M模式下，制造商可以根据实时销售数据和消费者的下单需求进行生产，大大减少了库存风险。

2.3 提升市场营销效果C2M模式下，消费者的需求和反馈直接传递给制造商，制造商可以根据这些信息进行市场营销策略的制定和调整。

通过与消费者的互动，制造商能够更精准地推广产品，提升市场营销的效果。

3. C2M的实践案例3.1 拼多多拼多多是一个中国的电商平台，采用了C2M模式。

拼多多通过社交分享形式，直接与消费者建立连接，了解消费者的需求和偏好。

拼多多将消费者的需求传递给制造商，制造商根据需求进行产品生产和优化，并通过拼多多平台进行销售。

这种模式能够有效地降低产品价格，满足消费者的多样化需求。

3.2 联想乐商店联想乐商店是联想集团旗下的一个应用商店，也采用了C2M模式。

联想乐商店通过用户画像和消费者反馈，了解用户对应用的需求和评价。

联想乐商店将这些需求反馈给开发者，开发者根据用户的反馈进行应用的改进和优化。

这种模式能够提升应用的用户体验，提高用户对应用的满意度。

4. C2M的挑战与解决方案4.1 挑战：信息传递和沟通效率低下C2M模式下，信息的传递和沟通需要消费者、制造商和供应链各方之间的紧密配合。

联想联想集团的管理三要素

联想:联想集团的管理三要素联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。

联想集团之所以成功，凭借的是管理。

这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。

联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。

将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。

第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。

第三步是进入世界500强之内。

他们在制定战略的过程中，先对世界计算机业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。

联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。

根据上述分析，联想集团在制定达到最初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。

第一个方面是国内PC机市场。

在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框住，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。

因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。

第二方面是国内系统集成领域。

由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势；又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。

166020629_阎蕊_[论文]联想集团有限公司存货管理问题研究

在21世纪，中国已经超过美国，成为世界上最大的个人计算机市场，在中国市场，国内外企业在计算机处理领域的竞争日益加剧。

一方面，整个行业正在扩张，计算机行业已经进入低利润时代；而另一方面，所有行业的公司都在努力提高货币的市场份额。

良好的库存管理是提高客户满意度和增加市场份额的重要手段：由于行业背景和实际需求的推动，库存管理在计算机行业的重要性和紧迫性达到了前所未有的高度。

目前，我国一些企业没有改变传统的库存管理理念，引入成熟的库存管理，导致企业竞争地位下降。

提高计算机行业企业的库存管理水平，提高经营效率。

本文主要针对联想集团有限公司的库存管理问题，首先从库存管理的基本理论入手，介绍了联想集团有限公司库存管理的研究现状，分析了影响联想集团有限公司库存管理的因素，最后提出了联想集团有限公司存货管理模式改进的对策。

关键词：货存管理;供应商管理库存;信息化In the 21st century, China has surpassed the United States as the world's largest personal computer market. In the Chinese market, the competition between domestic and foreign computer manufacturing companies tends to intensify. White hot is the expansion of the whole industry on the one hand, on the other hand, the companies in the industry are trying to improve the occupancy rate of currency. Some of our computer manufacturing companies have not changed the traditional inventory management design, and introduced a mature inventory management model, which led to the competition of Companies in a disadvantageous position. It is an urgent task for enterprises to manage the inventory of computer manufacturing business to improve business efficiency.This paper focuses on the inventory management of Lenovo limited. First, starting from the basic theory of inventory management, it introduces the research status of Lenovo Limited's inventory management, analyzes the factors affecting Lenovo's inventory management, and I have submitted the inventory management problems and the causes of the problems and taken measures.Key words: Lenovo Group; iGestion des stocks; Informatisation目录第1章绪论 (1)1.1研究背景 (1)1.2国内外研究现状 (1)1.2.1国内研究现状 (1)1.2.2国外研究现状 (2)1.3研究意义 (2)第2章存货管理的基础理论 (3)2.1存货管理的定义 (3)2.2存货管理模式分类 (3)2.2.1传统存货管理模式 (3)2.2.2供应商管理库存模式 (3)2.2.3联合库存管理模式 (3)第3章联想集团有限公司存货管理的现状 (5)3.1联想集团简介 (5)3.2联想集团存货管理现状 (5)3.2.1存货占比 (5)3.2.2存货的构成 (6)3.2.3联想集团VMI存货管理现状 (7)第4章影响联想集团存货管理的因素 (8)4.1供应商的选择对存货管理的影响 (8)4.2市场风险对存货管理的影响 (8)4.3技术风险对存货管理的影响 (8)4.4信息技术对存货管理的影响 (8)第5章联想集团存货管理存在的问题及原因 (10)5.1存货管理存在的问题 (10)5.1.1存货管理信息建设滞后 (10)5.1.2库存占用较多资金 (10)5.1.3缺乏对供应商的评价和管理体系 (10)5.1.4公司内部控制环节遭轻视 (10)5.2存货管理存在问题的原因 (11)5.2.1公司对存货管理的重视不够 (11)5.2.2存货内部控制制度不健全 (11)5.2.3公司对供应链下的存货管理认识不足 (11)5.2.4权利责任划分不明确，管理存在漏洞 (12)第6章联想集团存货管理模式改进的对策 (13)6.1加强供应商管理，改善与供应商关系 (13)6.2提高销售预测的准确度 (13)6.3提高信息沟通效率 (13)6.4科学化存货采购低成本战略 (14)第7章结论 (15)参考文献 (16)致谢 (18)第1章绪论1.1研究背景库存是公司生产和经营的重要资产：公司存储必要的原材料和产品，以确保生产的良好进展；存储必要的产品以促进销售；储存足够的库存以使公司能够平衡其生产并降低生产成本；并保持保险准备金以避免事故损失。

《2024年计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例》范文

《计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例》篇一一、引言随着信息技术的迅猛发展，计算机制造业已经成为全球经济的支柱产业之一。

作为计算机制造业的领军企业，联想集团在存货管理方面具有重要地位。

本文以联想集团为例，对计算机制造业的存货管理模式进行深入研究，旨在分析其管理模式的特点、优势及存在的问题，并提出相应的优化策略。

二、计算机制造业存货管理概述计算机制造业的存货管理是指在生产、销售过程中对原材料、在产品、半成品和成品等存货进行计划、控制和监督的过程。

有效的存货管理对于提高企业运营效率、降低成本、增强市场竞争力具有重要意义。

三、联想集团的存货管理模式联想集团的存货管理模式主要表现在以下几个方面：1. 集中式管理：联想集团采用集中式存货管理模式，通过建立统一的存货管理系统，实现全国范围内的资源共享和统一调配。

2. 供应商管理库存（VMI）：与主要供应商建立长期合作关系，通过信息共享和协同规划，实现库存水平的优化。

3. 精益库存管理：通过优化生产流程、减少浪费，实现库存水平的降低。

4. 实时监控与反馈：利用信息技术对存货进行实时监控，及时反馈库存信息，确保库存的准确性和及时性。

四、联想集团存货管理模式的优势与问题（一）优势1. 降低库存成本：通过集中式管理和精益库存管理，降低库存成本，提高资金周转率。

2. 提高市场响应速度：通过实时监控与反馈，及时调整库存结构，满足市场需求。

3. 强化供应链协同：与供应商建立长期合作关系，实现供应链的协同优化。

（二）问题1. 地区性库存不平衡：在某些地区可能出现库存过多或过少的情况，影响销售和客户满意度。

2. 信息沟通不畅：部分地区或部门之间的信息沟通不够顺畅，导致库存管理出现偏差。

五、优化策略（一）优化地区性库存管理1. 建立区域性库存调配中心，实现全国范围内的资源共享和统一调配。

2. 定期对地区性库存进行评估和调整，确保库存的合理性和及时性。

（二）加强信息沟通与协作1. 建立完善的信息沟通机制，确保各部门、各地区之间的信息畅通无阻。

联想集团矩阵组织管理模式

联想集团矩阵组织管理模式Matrix Management in LenovoLenovo 联想.课程进程一、什么是矩阵组织管理模式-组织管理模式和战略的关系-传统组织管理模式简介-矩阵组织管理模式简介二、联想为什么采用矩阵组织管理模式-联想当前战略简介-联想战略对组织管理的要求三、联想矩阵组织管理模式是什么-联想矩阵组织管理全貌-联想矩阵组织管理关键点四、重点内容回顾Lenovo 联想.课程进程一、什么是矩阵组织管理模式-组织管理模式和战略的关系-传统组织管理模式简介-矩阵组织管理模式简介二、联想为什么采用矩阵组织管理模式-联想当前战略简介-联想战略对组织管理的要求三、联想矩阵组织管理模式是什么-联想矩阵组织管理全貌-联想矩阵组织管理关键点四、重点内容回顾Lenovo 联想.组织管理模式是在战略制定过程中对战略落实的思考战略客户资源战略目标能力共建业务职能BusinessFunction核心流程产品与服务价值链建设组织与文化控制与激励业务模式设计资源保障模式设计Lenovo 联想.组织是企业资源流通的载体1.企业是有能力提供满足客户需求的产品或服务，以实现持续创造价值的经营性组织–企业内涵2.企业的本质是通过对不同类型的资源进行有效获取、分配和利用来创造价值的过程–战略范畴3.组织管理模式处理的核心问题是对不同资源进行归集并管理，并在不同组织单位之间流通使用，使有限的资源能够最大化的创造价值–战略落实范畴Lenovo 联想.组织管理模式设计的基本原则1.工作专业化原则2.资源利用最优原则3.汇报与决策层级简化原则4.管理跨度的科学性原则5.集权与分权原则Lenovo 联想.课程进程一、什么是矩阵组织管理模式-组织管理模式和战略的关系-传统组织管理模式简介-矩阵组织管理模式简介二、联想为什么采用矩阵组织管理模式-联想当前战略简介-联想战略对组织管理的要求三、联想矩阵组织管理模式是什么-联想矩阵组织管理全貌-联想矩阵组织管理关键点四、重点内容回顾Lenovo 联想.直线式组织管理模式–资源共享最大化的极端形式公司人行运研市销产制财力政输发场售品造务资后部部部部部部部源勤部部按照资源集中管理原则，对业务中各种专业职能进行整合，并设置相应部门的组织方案。

联想集团：由“平底快船”模式向“子公司管理体制”的转变

联想集团：由“平底快船”模式向“子公司管理体制”的转变卫虎林最近，看了一些联想发展的有关书籍，根据有关资料，联想自从成立以来，其组织结构的演变依次经历了以下阶段：1.“平底快船”模式上世纪80年代初，联想刚成立时，除了20万元的投资、20平方米的房子、11个人之外，几乎是一无所有。

由于缺乏资本，柳传志他们不得不从一点一滴开始积累，通过为人家维修机器、讲课、帮人家攻克技术难关、做销售维修代理等来积累资本。

过了几个月，他们赚了70万元人民币，积累了第一桶金。

创业初期，联想公司所采用的组织结构是“平底快船”。

即总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，资金批量投放、快速回笼。

2. “大船结构”“大船结构”是联想主业探索阶段的体制模式。

主要特点是“集中指挥，分工协作”。

围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。

但是却按工作性质划分了专业的经营部（组），并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式”管理。

也就是说，只要部门管理者不动摇公司的发展根基，能够保证公司对大局的基本控制，他们都将得到必要的经济利益。

“大船结构”部门管理者和工作人员的积极性，避免了在这一阶段中关村企业惯有的分家趋势，没有出现资金分散、人才流失等现象的发生。

3. “舰队结构”1993前后，联想的已有企业资本逾10亿元，海内外互补性经营格局已经形成，人才市场竞争白热化。

面对选速发展的公司业务，联想的“大船结构”管理思想和由“大船结构”管理思想而确立的组织架构已经不适合联想的规模，这种组织结构已经严重阻碍了联想的发展。

因此，联想决定成立微机事业部，把联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一管理起来，制定了以市场为导向的战略，向事业部充分放权。

从此，联想的管理思想也由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。

4、子公司管理体制进入2000年后，针对“舰队结构”存在的弊端，联想再次对组织模式进行改革，逐步在集团中建立起了相对比较规范的“子公司管理体制”。

联想供应链运作模式

联想供应链运作模式
联想的供应链运作模式可以总结为以下几点：
1. “链主+分级供应商”模式：联想作为终端产业制造商，担任“链主”的角色，与分级供应商紧密合作，形成了一个紧密的供应链网络。

这种模式有助于更好地管理和优化供应链流程，提高整体效率和竞争力。

2. 横向打通：联想通过集成各个供应链部门的零散数据，利用SCI系统将整个供应链网络的数据进行整合，实现横向打通。

这使得供应链管理人员可以从多个维度实时追踪和管理每一个具体零部件，提高了管理效率和决策速度。

3. 打破层级壁垒：联想的供应链管理模式不仅局限于传统的层级管理，而是通过多种方式打破层级壁垒，实现更加灵活和高效的管理。

例如，通过采用先进的物流管理系统，实现物流信息的实时共享和协同工作，提高了物流运作的效率和准确性。

4. 创新性的制造模式：联想采用了混合制造模式，结合自有工厂、OEM和ODM的方式，以实现综合竞争力的提升。

这种模式能够更好地应对市场变化，提高生产效率和产品质量，同时也能够更好地控制成本。

5. 全球资源+本地交付：联想秉持全球资源+本地交付的发展模式，充分利用全球优势资源进行生产，同时采用本地化运营来满足销售和服务的需求。

这种模式有助于提高运营效率和满足客户需求的能力。

总的来说，联想的供应链运作模式注重整合资源、优化流程、打破层级壁垒和创新发展，旨在提高整体竞争力并快速响应市场变化。

联想

一、财务管理目标，是指企业进行财务活动所要达到的目的以及所希望实现的结果。

目前学界主要有利润最大化、企业价值最大化两种观点。

企业战略类型可大致分为资金筹集战略、资金投资战略和收益分配战略。

理论联系实际：结合联想案例分析看来，联想前期比较看重的是利润最大化而发展到一定规模后，开始更注重更长远的发展，以实现企业价值最大化。

结合联想的发展，我们大体上将联想集团的建立与成长分为以下几个战略发展阶段：起步阶段(1984年-1988年)。

这个阶段的主要战略是：以技术服务作为积累。

资金的主要手段、以拳头产品为龙头推动技工贸的发展，并形成了联想早期的“大船结构”的管理模式。

国际化战略阶段(1988年-1994年)。

这个阶段的主要战略是：“瞎子背瘸子”的产业发展策略，“田忌赛马”的研究开发策略和“茅台与二锅头”的产品经营策。

一体化战略阶段(1994年-1999年)。

这个阶段的主要战略是：随着企业规模的扩大，将组织结构变革为更适应市场需要的事业部制；将一直坚持的直销模式改变为分销模式；在保证产品质量的前提下，采用价格杠杆，树立产品在行业内的强势地位。

多元化战略阶段(1999年-2003年)。

这个阶段的主要战略是：在公司层面建立竞争力保障体系，并使该体系能被各业务群所继承和发扬；以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系；贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。

战略并购阶段(2004年至今)。

2004年底联想集团实施跨国并购美国IBM PC 业务战略，这次跨国并购战略的绩效与风险，可对我国广大企业实施“走出去”战略的持续健康发展提供一些新鲜经验与启示。

（2）财务目标对战略目标的实现发挥了怎样的作用1）、对资金筹集战略的影响核心概念：制定资金筹集战略的首要任务是确定相应的战略目标，筹资战略目标规定了企业资金筹措的基本特征和基本方向，指明资金筹集活动预期的工作成果，是各项筹资工作的行动指南和努力方向。

联想运营管理制度分析

联想运营管理制度分析一、企业发展历程联想集团成立于1984年，是中国最早的IT企业之一，创始人柳传志通过多年的努力，将公司打造成为全球最大的个人电脑制造商之一。

通过与IBM的合作，联想在全球市场站稳脚跟，并成功实现了国际化战略。

在经过多年的发展之后，联想逐渐形成了自己的企业文化和管理模式，注重员工的自我发展和企业的可持续发展。

公司积极响应国家政策，积极参与公益事业，获得了社会的认可和好评。

二、运营管理理念联想的运营管理理念主要包括“以客户为中心、以创新为动力、以服务为根本、以效率为保障”的核心价值观。

公司致力于为客户提供最高质量的产品和服务，以满足客户不断变化的需求。

在创新方面，联想注重技术创新和商业模式创新，通过不断改进产品设计和生产工艺，提高产品性能和质量，满足市场需求。

公司鼓励员工积极提出创新思路，不断改进工作流程和管理模式。

在服务方面，联想强调员工的专业能力和服务态度，通过培训和激励措施，提高员工工作水平和服务质量，为客户提供最优质的售后服务。

在效率方面，联想注重资源的合理配置和利用，通过提升生产效率和降低成本，实现企业的可持续发展。

三、管理制度体系联想建立了完善的管理制度体系，包括战略规划、组织机构、流程设计、绩效评估等方面。

在战略规划方面，联想积极响应国家政策，制定了“双引擎”战略，即“智能互联网引擎”和“智能设备引擎”，以适应市场变化和技术发展的趋势。

在组织机构方面，联想建立了扁平化管理结构，减少层级，提高组织效率。

公司建立了多元化的决策机制，鼓励员工参与管理，实现快速响应和灵活决策。

在流程设计方面，联想倡导“精益生产”理念，通过优化生产流程和提高生产效率，降低生产成本，并提高产品质量和交付速度。

在绩效评估方面，联想建立了科学的绩效考核体系，包括目标设定、绩效评定、奖惩激励等环节，激励员工提高工作绩效，实现个人和企业的共同发展。

四、实施效果通过以上分析，可以看出联想的运营管理制度体系是相对完善的，得到了实践效果的验证。

联想信息化发展历程

企业扩展协同化（00－现在）
1.财务管理信息化：
联想集团于1998年正式与SAP签约，由SAP提供ERP软件(即SAP R/3系统)，联合咨询公司德勤，共同实施ERP项目。经过各方的通力合作，联想ERP项目于2000年正式上线运行。新项目的规模全面，包括SAP软件的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。5大模块贯穿整个业务流程，而人力资源模块则为所有模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组、集成化、一体化管理。通过实施ERP，联想提升了整体管理能力，规范了业务流程，降低了运行成本，提高了整体的运营效率，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统。
联想的信息化管理历程
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联想公司简介
成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、 11名科技人员创办，总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年第二季(即4至6月)，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
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因此，联想再次改造信息化平台，把供应管理、客户管理以及原有的ERP系统通过SAP的电子商务平台整合在一起，使得联想从常规的按库存生产模式转化为按库存生产和按客户需求定制共存的模式。
在销售方面，完全的分销体系转化为分销为主、大客户和电话营销等模式并存的体系。通过客户信息数据库，联想建立起企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问(不论是网站、电话还是现场)、每一次购买行为、每一次拜访均被记录下来。客户只要拨通联想服务热线电话，客户服务人员就能通过系统立即获取该用户以前的咨询、购买和服务的记录，更好、更有针对性地回答客户的问题，提高企业效率和客户满意度。对于客户需求量最大的产品，准备安全库存，用长流水线生产，以便快速供货。不在安全库存的就按订单生产，它要求具有单元生产的柔性方式。