联想公司战略规划
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23%市场占有 国内 率（2000）
利润
联想
DELL
市场份额
30%
联想
HP
20%
IBM
市场占有率
10%
同方
方正
HP IBM Dell
DELL:建立了成功的直销渠道
0%
竞争
弱
中
强
实力
HP： 优秀的分销渠道管理内力 IBM：第一流的技术和服务，品质卓略 联想：代理和分销渠道是联想国内市场成功的关键
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
7
LEGEND-2000之前规划特点 技工贸→贸工技
专注于PC业务
Five R Tigers
业务 领域
采取专卖的销售 模式，建立自己 的营销帝国
销售 模式
技术追随者
8
技术 措施
Five R Tigers
联想简介
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
•但整体市场竞争力还落后于国际对手。 •国内市场占有率遥遥领先领先于其它对手；
15
发展阶段
整合是主体
PC
国内市场的电脑主流机型总比 国际市场慢一拍，国际上用
486，中国用386，而且还比国 外贵。这是国外品牌电脑占主
导地位的时候。
联想在1996年连续3次 大降价，将奔腾电脑的 价格降到万元以下，降 幅之大令人咂舌，国内 同业和媒体大呼联想是 在自杀。而结果联想成 功地奠定了在国内市场 的领先地位，和方正、 长城等其他国有品牌一 起大举“收复失地”，
产业链工序 下游
22
Five R Tigers
结论
第三步是进入 500强之列。 第二步是到2005年左右，在完成 100亿美元的营业额，接近500家 最在企业中的最后的一家。 第一阶段是到2000年，要完 成营业额30亿美元。进入世 界信息产业百强60名以内。
23
Five R Tigers
联想简介
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
3
LEGEND-History
LEGEND-LENOVO
创业 （11人）
第一台 个人电 脑问市
联想上市 PC业务
进行 多元化
1984 春
1989
1994
2000
夏
秋
冬？
4
Five R Tigers
从1994上市到 2000年联想的 市场占有率和 产品销售快速 前进，为联想 集聚了资金和 人才。
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
9
战略制定的环境
战略制定的组合
•六要素分析
•企业产权 •企业家个性 •内部资源 •竞争环境 •发展阶段
•基准研究
•战略模型
•治理结构 •高管团队 •愿景与目标 •产业/业务选择 •差别优势 •核心资源 •战略联盟
Five R Tigers
ห้องสมุดไป่ตู้二维战略模型
IT
网 络
分 销
服 务
Five R Tigers
附加值 高 试 用 产 品 开零 发件 生 低产
上游
国内企业大多分布在
曲线的最低段；为了进 一步的增长，许多企业 选择了向上游并购整合 的方式，直接获得所需 的技术能力。其中以思 科公司尤为成功。
DELL 代工
组装
60-70年代的电子产品 售 后 服
销务 售
2000年，联想台式电脑位列世界十强。联 想电脑在第三财季继续蝉联亚太第一。同时 ，连续16个季度稳居中国市场第一；笔记 本电脑连续4个季度保持中国第一 ；
2001年, 500家联想商用精品店
Five R Tigers
35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00%
20
愿景与目标 杨元庆
Five R Tigers
一个是技术的联想 一个是服务的联想 一个就是国际化的联想
2001年4月20日，杨元庆，在联想财年誓师大会上制定了三年内 销售收入达到600亿元人民币的目标，而彼时联想的销售收入尚 不足200亿元。按照这个目标，联想每年营收的增长速度至少要 保持在45%以上。
Five R Tigers
18
治理结构
理顺股权关系 完成股权分配 调整公司关联的控制关系 1994集团上市、2001神州数码上市 组织架构调整 高管团队的建设
19
Five R Tigers
公司战略 业 绩 战 略
公司治理结构有如支点
高管团队
Five R Tigers
而拆分后 联想集团的董事长是柳传志， CEO是杨元庆，集团董事会和 执行委员会也不完全重合。 神州数码董事长是李勤，CEO 是郭为，董事会由李勤、郭为 等人组成。 执行委员会由郭为等人组成。
业内竞争非常 激烈
产品市场处于 快速成长阶段
联想最近两三 年需要大力发 展的项目
成熟业务 发展业务 新兴业务
未来具有良好 的市场潜力
与公司目前的 核心业务在业 务规律、发展 阶段和管理模 式上还有一定 的差距
26
基于业务组合的战略
强
市场所处地位
中 弱
低
业务组合
Five R Tigers
1
2
4
3
5 67
5.00% 0.00%
1994 1996 19982000 2002
3000 2500 2000 1500 1000 500 0
国内分额 出货量
5
联想领导人
郭 为
1988年，毕业于中国科技大学 研究生院，获MBA学位。 同年3月进入联想集团工作。 1988～1989年，任公关部总 经理。 1990年，任集团办公室主任。 1990～1991年，任集团公司 业务二部主任经理。1992年， 任集团公司企划部总经理。 1993年，任集团公司财务部总 经理。 1994年～1995年，任集团公 司大亚湾工业公司的总经理。 1996年，协助柳传志处理香港 联想的销售业务以及中国联想 的整合工作。 1997年，任整合后的联想科技 发展公司总经理。
支持导向
市场份额
内外结合
Five R Tigers
新兴业务
战略联盟 探索进行 联盟探索
创新导向
创新水平
举贤不避能
28
基于价值链的战略
基于价值链的战略
组织结构 财务支撑 考核系统 组织文化
Five R Tigers
29
基于价值链的战略
IT行业的微笑曲线
Five R Tigers
国内企业大多分布在曲线的最低段；为了进一步的增长，许多企业选择了向上游并购 整合的方式，直接获得所需的技术能力。其中以思科公司尤为成功。
柳 传 志
1984年至今，任联想集团总 裁； 1988年，获首届全国科技实 业家创业奖银奖； 1990年，获第二届全国科技 实业家创业奖金奖； 1993年，被国家科委评为“ 火炬计划先进工作者”； 1994年，获北京市第二届“ 科技之光”优秀企业家奖， 被评选为北京市电子行业优 秀企 业家，当选“中国改革 风云人物”。
但事与愿违，在将近三年的时间里，联想累 计只完成了50%的销售增长，利润相应增长 了26%，仅相当于三年规划的第1年要完成的 目标。
21
产业/业务选择 联想
神州数码
1. PC
2. IA 3. 局端产品 4. 外设 5. 部件 6. 软件 7. IT服务 8. 信息营运 9. 消费电子
10. OEM 11. 电信批发服务
自身占35％。
Five R
Tigers
一，当时联想的公司规模不大 二，公司业务陷入困境，非经
营层努力不得其解 三，宏观政策环境鼓励产权创 新，又凑巧碰到一个开明东家
1984年11月，地处关村 近的中国科学院计算所 宣布成立计算机新技术 发展公司——联想集团
的前身。
依照政策，联想属于 国有资产，股权归国 资局所有，中科院无 权划分，于是方案又 被“变通”为股东给 予联想员工35％的分
占领的“大好河山”，当年国内品牌 和国外品牌在国内市场的占有率30％
和70％一下子翻了个个儿。
16
Five R Tigers
联想简介
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
17
战战略略制制定定的的组组合 合
治理结构 高管团队 愿景与目标 产业/业务选择 差别优势
中
高
市场吸引力
备注
1、笔记本电脑业务 2、服务器、外部设备 3、掌上移动设备 4、手机业务 5、IT服务 6、软件外包 7、网络产品
27
基于业务组合的战略
财务金融 组织结构 组织文化 绩效考核 人力资源
成熟业务
上市融资 补贴他处 保持稳定 倚老卖老 规则导向
业绩利润
内部提升
发展业务
获取资金 快速发展 鼓励合作
红权。
10年后，柳传志说，“今天看来，我们做了一件非常重要而又聪明的事。因为当时大 家分的是一张空饼，谁也不会计较。如果在今天，已经形成了一张很大的饼，再来讨
论方案就会困难100倍了。”言辞之中，分明是百般的侥幸。
公司上市
1988年前进入企业的170 名核心员工获其中的20% ，其余45%按贡献分给后 来的员工和留给将来的员
模研发实力，至少这种研发存在 较大风险，从一贯支持倪光南的 科技计划转到一概反对倪光南的
科技计划。
带队伍
搭班子
定战略
内部资源
中科院的背景 资金积累
统一的战略 技术积累 市场渠道 品牌价值 人才储备
Five R Tigers
核心竞争力
14
竞争环境
国际
Five R Tigers
牢牢控制着国内的市场，国际市场需要拓展
销售渠道不断 增加，联想度 过了生存迅速 扩张。
联想集团大事记
发展历程
1985年,联想研制开发了联想汉卡 1989年第一自主品牌电脑; 1991你年，联想集团软件中心成立；
1994年,公司香港上市，由直销制改为完全 代理制度；
1996年末, 市场占有率第一; 1997年建立了五个销售平台; 1998年, 联想1+1特许专卖店体系，联想 跻身亚太三强，家用电脑成为亚太第一 ;
庆 。100亿美元
郭 善于在一年中做几件事，总是在关 为 键的时候出现在关键的地方，不善
始，但善终。100亿人民币
13
Five R Tigers
1939年生，1961年毕业于东南大学, 中科 院计算所公司和联想集团首任总工程师。 1994年被遴选为首批中国工程院院士，
倪 1995年被免职。倡导“贸工技” 光 科技为先导，因要求剧额的科研资金 。 南 柳 传 倡导“技工贸”。一个企业家的 志 角度认为联想的力量不具备大规
•运营模式
•职能政策 •组织架构 •人员配置 •考评与激励 •组织文化 •战略控制与学习
10
战略制定的环境
企业产权 企业家个性 内部资源
竞争环境 发展阶段
11
Five R Tigers
联想产权背景
1994年，联想公司在业务上陷入空前 的困局。在开明东家中科院的支持下 ，联想的股权进行了明确划分，确定 中科院占20％，计算所占45％，联想
附加值 高
60-70年代的电子产品
试 用 产 品 开 发
零 件 生 产 低
上游
DELL 代工
组装
售 后 服 务 销 售
产业链工序 下游
30
基于价值链的战略
主导了国内市场。
1996
第一阶段 开创
第二阶段 规模
第三阶段 整合
第四阶段 平衡与联盟
Five R Tigers
2000年的目标是30亿美元 。实际一年销售微机 120万 台，已占中国市场23％，市
场占有率第一。
2000
彩电
1996年3月，长虹彩电率先大幅度降 价8％— —18％，康佳、TCL等彩电 企业跟进，一举夺回长期被日本品牌
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
24
业务线
Five R
Tigers
联想集团的二维战略规划模型
成熟业务 发展业务 新兴业务
价值链
技术研发 产品设计 生产
品牌
分销
服务
25
基于业务组合的战略
Five R Tigers
业务线
联想非常擅长 已经具备相当的竞争力 已经完成新一轮的市场洗牌
6
Five R Tigers
杨 元 庆
1988年在中国科技大学取得 计算机专业硕士学位。
1989年进入联想集团工作； 1994年，出任联想电脑公司
总经理； 2001年，杨元庆出任联想集
团总裁兼CEO。 2004年12月8日出任联想集
团董事长。
Five R Tigers
联想简介
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
工。
12
企业家个性背景
•联想的经理要真正为民族做一番事 业的理想。
•联想的经理必须堂堂正气，光明磊 落，不许拉帮结派，有问题摆在桌面 上谈。
•联想的经理必须能够带队伍。
•联想的经理带队伍要懂得务实，要 能够建立信誉。
•联想的经理尤其是执行委员会以上 的核心成员，必须要有牺牲精神。
杨 元
擅长于在漫长的时间里 只做一件事，善始善终
Strategy Consulting Service
Five R Tigers
战略的联想
1
分析思路
Five R Tigers
联想简介
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
2
Five R Tigers
联想简介
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
利润
联想
DELL
市场份额
30%
联想
HP
20%
IBM
市场占有率
10%
同方
方正
HP IBM Dell
DELL:建立了成功的直销渠道
0%
竞争
弱
中
强
实力
HP： 优秀的分销渠道管理内力 IBM：第一流的技术和服务，品质卓略 联想：代理和分销渠道是联想国内市场成功的关键
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
7
LEGEND-2000之前规划特点 技工贸→贸工技
专注于PC业务
Five R Tigers
业务 领域
采取专卖的销售 模式，建立自己 的营销帝国
销售 模式
技术追随者
8
技术 措施
Five R Tigers
联想简介
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
•但整体市场竞争力还落后于国际对手。 •国内市场占有率遥遥领先领先于其它对手；
15
发展阶段
整合是主体
PC
国内市场的电脑主流机型总比 国际市场慢一拍，国际上用
486，中国用386，而且还比国 外贵。这是国外品牌电脑占主
导地位的时候。
联想在1996年连续3次 大降价，将奔腾电脑的 价格降到万元以下，降 幅之大令人咂舌，国内 同业和媒体大呼联想是 在自杀。而结果联想成 功地奠定了在国内市场 的领先地位，和方正、 长城等其他国有品牌一 起大举“收复失地”，
产业链工序 下游
22
Five R Tigers
结论
第三步是进入 500强之列。 第二步是到2005年左右，在完成 100亿美元的营业额，接近500家 最在企业中的最后的一家。 第一阶段是到2000年，要完 成营业额30亿美元。进入世 界信息产业百强60名以内。
23
Five R Tigers
联想简介
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
3
LEGEND-History
LEGEND-LENOVO
创业 （11人）
第一台 个人电 脑问市
联想上市 PC业务
进行 多元化
1984 春
1989
1994
2000
夏
秋
冬？
4
Five R Tigers
从1994上市到 2000年联想的 市场占有率和 产品销售快速 前进，为联想 集聚了资金和 人才。
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
9
战略制定的环境
战略制定的组合
•六要素分析
•企业产权 •企业家个性 •内部资源 •竞争环境 •发展阶段
•基准研究
•战略模型
•治理结构 •高管团队 •愿景与目标 •产业/业务选择 •差别优势 •核心资源 •战略联盟
Five R Tigers
ห้องสมุดไป่ตู้二维战略模型
IT
网 络
分 销
服 务
Five R Tigers
附加值 高 试 用 产 品 开零 发件 生 低产
上游
国内企业大多分布在
曲线的最低段；为了进 一步的增长，许多企业 选择了向上游并购整合 的方式，直接获得所需 的技术能力。其中以思 科公司尤为成功。
DELL 代工
组装
60-70年代的电子产品 售 后 服
销务 售
2000年，联想台式电脑位列世界十强。联 想电脑在第三财季继续蝉联亚太第一。同时 ，连续16个季度稳居中国市场第一；笔记 本电脑连续4个季度保持中国第一 ；
2001年, 500家联想商用精品店
Five R Tigers
35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00%
20
愿景与目标 杨元庆
Five R Tigers
一个是技术的联想 一个是服务的联想 一个就是国际化的联想
2001年4月20日，杨元庆，在联想财年誓师大会上制定了三年内 销售收入达到600亿元人民币的目标，而彼时联想的销售收入尚 不足200亿元。按照这个目标，联想每年营收的增长速度至少要 保持在45%以上。
Five R Tigers
18
治理结构
理顺股权关系 完成股权分配 调整公司关联的控制关系 1994集团上市、2001神州数码上市 组织架构调整 高管团队的建设
19
Five R Tigers
公司战略 业 绩 战 略
公司治理结构有如支点
高管团队
Five R Tigers
而拆分后 联想集团的董事长是柳传志， CEO是杨元庆，集团董事会和 执行委员会也不完全重合。 神州数码董事长是李勤，CEO 是郭为，董事会由李勤、郭为 等人组成。 执行委员会由郭为等人组成。
业内竞争非常 激烈
产品市场处于 快速成长阶段
联想最近两三 年需要大力发 展的项目
成熟业务 发展业务 新兴业务
未来具有良好 的市场潜力
与公司目前的 核心业务在业 务规律、发展 阶段和管理模 式上还有一定 的差距
26
基于业务组合的战略
强
市场所处地位
中 弱
低
业务组合
Five R Tigers
1
2
4
3
5 67
5.00% 0.00%
1994 1996 19982000 2002
3000 2500 2000 1500 1000 500 0
国内分额 出货量
5
联想领导人
郭 为
1988年，毕业于中国科技大学 研究生院，获MBA学位。 同年3月进入联想集团工作。 1988～1989年，任公关部总 经理。 1990年，任集团办公室主任。 1990～1991年，任集团公司 业务二部主任经理。1992年， 任集团公司企划部总经理。 1993年，任集团公司财务部总 经理。 1994年～1995年，任集团公 司大亚湾工业公司的总经理。 1996年，协助柳传志处理香港 联想的销售业务以及中国联想 的整合工作。 1997年，任整合后的联想科技 发展公司总经理。
支持导向
市场份额
内外结合
Five R Tigers
新兴业务
战略联盟 探索进行 联盟探索
创新导向
创新水平
举贤不避能
28
基于价值链的战略
基于价值链的战略
组织结构 财务支撑 考核系统 组织文化
Five R Tigers
29
基于价值链的战略
IT行业的微笑曲线
Five R Tigers
国内企业大多分布在曲线的最低段；为了进一步的增长，许多企业选择了向上游并购 整合的方式，直接获得所需的技术能力。其中以思科公司尤为成功。
柳 传 志
1984年至今，任联想集团总 裁； 1988年，获首届全国科技实 业家创业奖银奖； 1990年，获第二届全国科技 实业家创业奖金奖； 1993年，被国家科委评为“ 火炬计划先进工作者”； 1994年，获北京市第二届“ 科技之光”优秀企业家奖， 被评选为北京市电子行业优 秀企 业家，当选“中国改革 风云人物”。
但事与愿违，在将近三年的时间里，联想累 计只完成了50%的销售增长，利润相应增长 了26%，仅相当于三年规划的第1年要完成的 目标。
21
产业/业务选择 联想
神州数码
1. PC
2. IA 3. 局端产品 4. 外设 5. 部件 6. 软件 7. IT服务 8. 信息营运 9. 消费电子
10. OEM 11. 电信批发服务
自身占35％。
Five R
Tigers
一，当时联想的公司规模不大 二，公司业务陷入困境，非经
营层努力不得其解 三，宏观政策环境鼓励产权创 新，又凑巧碰到一个开明东家
1984年11月，地处关村 近的中国科学院计算所 宣布成立计算机新技术 发展公司——联想集团
的前身。
依照政策，联想属于 国有资产，股权归国 资局所有，中科院无 权划分，于是方案又 被“变通”为股东给 予联想员工35％的分
占领的“大好河山”，当年国内品牌 和国外品牌在国内市场的占有率30％
和70％一下子翻了个个儿。
16
Five R Tigers
联想简介
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
17
战战略略制制定定的的组组合 合
治理结构 高管团队 愿景与目标 产业/业务选择 差别优势
中
高
市场吸引力
备注
1、笔记本电脑业务 2、服务器、外部设备 3、掌上移动设备 4、手机业务 5、IT服务 6、软件外包 7、网络产品
27
基于业务组合的战略
财务金融 组织结构 组织文化 绩效考核 人力资源
成熟业务
上市融资 补贴他处 保持稳定 倚老卖老 规则导向
业绩利润
内部提升
发展业务
获取资金 快速发展 鼓励合作
红权。
10年后，柳传志说，“今天看来，我们做了一件非常重要而又聪明的事。因为当时大 家分的是一张空饼，谁也不会计较。如果在今天，已经形成了一张很大的饼，再来讨
论方案就会困难100倍了。”言辞之中，分明是百般的侥幸。
公司上市
1988年前进入企业的170 名核心员工获其中的20% ，其余45%按贡献分给后 来的员工和留给将来的员
模研发实力，至少这种研发存在 较大风险，从一贯支持倪光南的 科技计划转到一概反对倪光南的
科技计划。
带队伍
搭班子
定战略
内部资源
中科院的背景 资金积累
统一的战略 技术积累 市场渠道 品牌价值 人才储备
Five R Tigers
核心竞争力
14
竞争环境
国际
Five R Tigers
牢牢控制着国内的市场，国际市场需要拓展
销售渠道不断 增加，联想度 过了生存迅速 扩张。
联想集团大事记
发展历程
1985年,联想研制开发了联想汉卡 1989年第一自主品牌电脑; 1991你年，联想集团软件中心成立；
1994年,公司香港上市，由直销制改为完全 代理制度；
1996年末, 市场占有率第一; 1997年建立了五个销售平台; 1998年, 联想1+1特许专卖店体系，联想 跻身亚太三强，家用电脑成为亚太第一 ;
庆 。100亿美元
郭 善于在一年中做几件事，总是在关 为 键的时候出现在关键的地方，不善
始，但善终。100亿人民币
13
Five R Tigers
1939年生，1961年毕业于东南大学, 中科 院计算所公司和联想集团首任总工程师。 1994年被遴选为首批中国工程院院士，
倪 1995年被免职。倡导“贸工技” 光 科技为先导，因要求剧额的科研资金 。 南 柳 传 倡导“技工贸”。一个企业家的 志 角度认为联想的力量不具备大规
•运营模式
•职能政策 •组织架构 •人员配置 •考评与激励 •组织文化 •战略控制与学习
10
战略制定的环境
企业产权 企业家个性 内部资源
竞争环境 发展阶段
11
Five R Tigers
联想产权背景
1994年，联想公司在业务上陷入空前 的困局。在开明东家中科院的支持下 ，联想的股权进行了明确划分，确定 中科院占20％，计算所占45％，联想
附加值 高
60-70年代的电子产品
试 用 产 品 开 发
零 件 生 产 低
上游
DELL 代工
组装
售 后 服 务 销 售
产业链工序 下游
30
基于价值链的战略
主导了国内市场。
1996
第一阶段 开创
第二阶段 规模
第三阶段 整合
第四阶段 平衡与联盟
Five R Tigers
2000年的目标是30亿美元 。实际一年销售微机 120万 台，已占中国市场23％，市
场占有率第一。
2000
彩电
1996年3月，长虹彩电率先大幅度降 价8％— —18％，康佳、TCL等彩电 企业跟进，一举夺回长期被日本品牌
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
24
业务线
Five R
Tigers
联想集团的二维战略规划模型
成熟业务 发展业务 新兴业务
价值链
技术研发 产品设计 生产
品牌
分销
服务
25
基于业务组合的战略
Five R Tigers
业务线
联想非常擅长 已经具备相当的竞争力 已经完成新一轮的市场洗牌
6
Five R Tigers
杨 元 庆
1988年在中国科技大学取得 计算机专业硕士学位。
1989年进入联想集团工作； 1994年，出任联想电脑公司
总经理； 2001年，杨元庆出任联想集
团总裁兼CEO。 2004年12月8日出任联想集
团董事长。
Five R Tigers
联想简介
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
工。
12
企业家个性背景
•联想的经理要真正为民族做一番事 业的理想。
•联想的经理必须堂堂正气，光明磊 落，不许拉帮结派，有问题摆在桌面 上谈。
•联想的经理必须能够带队伍。
•联想的经理带队伍要懂得务实，要 能够建立信誉。
•联想的经理尤其是执行委员会以上 的核心成员，必须要有牺牲精神。
杨 元
擅长于在漫长的时间里 只做一件事，善始善终
Strategy Consulting Service
Five R Tigers
战略的联想
1
分析思路
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联想战略的 制定环境
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
2
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