六西格玛绿带项目案例
6σ管理成功案例分析
6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
六西格玛绿带项目(降低包装重量节约成本)
措施结果 S O D RPN
AB称设定标
标准偏低
包装重量 不够
准
标准偏高
包装重量 超出
8 AB称重量 设定标准
6 模糊
目视 5 8
目视 5
320
8
1
修改设定 2016.6.25 将AB称设定值 标准 —王辉 改为25.03Kg
8
240
6
1
64 48
速度快 AB称快给料
速度
速度慢
包装重量 超出
包装重量 不够
D6 目标陈述
DM A IC
基线
年度关于包装重量客 户投诉数：5条 年度潜在增加包装成 本15万人民币
7
目标
年度减少客户投诉数 ：5条 年度降低成本20万人 民币
极限目标
年度减少客户投诉数 ：5条 年度降低成本25万人 民币
基线数据来源: 2015年01月~12月； 生产日报表 目标及极限目标设定理由：AB称称重标准可以设定在理想范围
D7 财务收益预估
DM A IC
直接财务收益
改善前包重 改善后包重 2016预估销量 单价：万元/吨 2016年预估收益
（A)
(B)
(C)
(D)
(E)
25.15kg 25.05kg 1.3万吨
0.28
14.56万元
备注：每包标准重量25Kg,每吨40包 收益计算公式
E=(A-B)*40/1000*13000*0.28 即：（25.15-25.05)*40/1000*13000*0.28=14.56万 元
无形财务收益
1、减少客户投诉以及处理客诉的成本 2、降低由于超重给外包物流增加的额外运输成本 3、年度预估节约产品52吨，减少之前额外生产多余 产品的加工制造成本
六西格玛案例-能源六西格玛项目：降低制冷—空调系统单箱耗电成本
Measure 测量
完成日期 2012.7.10
▪ 选题理由 ▪ 项目定义 ▪ 项目目标 ▪ 团队组建 ▪ 树立计划 ▪ 项目审批
▪ Y的MSA ▪ Y的过程能
力评价
▪ 原因查找 ▪ 原因筛选 ▪ 快赢改善
Analyze 分析
Improve 改进
完成日期 20012.8.25
动力车间 6西格玛小组
D4 目标陈述
2011年全年制冷空调系统单箱卷烟耗电成本的I-MR控制图如下
通 过 2011 年 全 年 制 冷—空调系统设备单箱
卷烟耗电成本数据及空 压单箱耗电I-MR控制图 可 以 看 出 ， 均 值 为 2.97 元/箱，本项目期望将该 项指标降低至2.55元/箱。 历史最好水平是2.41元/ 箱
3
9
2
54
采取协调安排工作
3 管道损失能源
6
7
5
210
进行检查和统计，对梳理后的数据进行分析对 保温不完善的地方改善其保温措施
动力车间 6西格玛小组
测量阶段
定义
测量
分析 改进 控制
15
- M1 制冷机现状分析 -M2 分时电价和水蓄冷介绍 -M3 MSA分析 -M4 蓄冷系统数据分析 -M5 水蓄冷系统流程图 -M6 水蓄冷系统CE矩阵 -M7 X因子打分顺序表 -M8 水蓄冷系统FEMA分析 -M9 快赢计划
7
没有按照分 时电价来运 行设备
8
设备保温 不完全,导 致热损失 较大
9
水质影 响制冷 效率
10
环境温 度变化 冷量需 求造成 的影响
11
对冷量无 法预测,所 以对设备 开启的台 数不能准 确判断
六西格玛绿带项目案例
DOE实验分析
36
控制计划的拟定
控制
改善后流程能力分析
CONTRO 效果金额核算
26
L
标准化
8.5 8.20
全体
计划开展3次会议 拟定解决方案 DOE实验分析 进行效果确认
8.30
9.5
全体
9.15
计划开两次会议， 确定控制计划的内 容和效果金额核算 办法
共88页 第 15 页
●
● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
当月毛坯出产数：由生产室提供。每日的出产数在制品管理员签字确认后报至生产室并转至 制造部。
共88页 第 10 页
●
D MA I C
缺陷的定义：
NO
名称
现象
检验人
等 级
1
砂眼
铸件表面或内部有充塞着砂粒的 孔眼。
工序检查员
6
2
漏大
加工车间渗漏试验时气缸体漏气。 工序检查员 9
3
气孔
铸件表面或内部有大小不等的光 滑空洞。
0.50%
0.50%
认真分析讨论，认为将废品率降到
2％以下是有可能。故确立1.8%为
0.00%
基线水平
此项目的目标水平。
目标水平 类别
先进水平
0.00%
先进水平：
由于气缸体毛坯铸造生产工艺比较复杂，与相同复杂程度的缸体生产水平相
比，我厂生产的MH116缸体毛坯的废品率已经属于比较先进的水平。根据精
益六西格玛“追求卓越”的理念，我们提出了挑战1％废品率的口号，故将先进 水
平定位1％.
共88页 第 12 页
●
D MA I C
改善前废品率为3.1%，改善后废品率为1.8% 收益计算公式:（改善前废品率-改善后废品率）×产量×单价-废品残值-投入成本
六西格玛绿带课程(PPT 58页)
项目管理办公室
31
6 “管理哲学”包括：
A、最小的投入，最大的收益; B、一次就做好; C、蛮干不如巧干; D、找出错误的根源，避免错误发生的可能； E、 “和”的天才（The Genius Of “And”)…
项目管理办公室
32
六西格玛的哲学 (二)
真诚关心顾客
六西格玛把顾客放在第一位。例如在衡 量部门或员工绩效时，必须站在顾客的 角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
20-25% 的销售额
3
66,807
15-20% 的销售额
4
6,210
10-15% 的销售额
4.5
1,300
7.5-10%的销售额
5
233
5-7.5% 的销售额
6
3.4
<5% 的销售额
项目管理办公室
注: 3 σ 到 6 σ = 20,000倍改进
23
推广六西格玛前美国与日本对比
两栏的不同之处 在于少了1800倍 的失误，却多了 10%的最终利润。
---- 杰克·韦尔奇
5
GE公司实施六西格玛的收益
顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！) 股东满意(2000年六西格玛为GE带来30亿美元收益) 员工价值(GE的成为CEO的“黄埔军校”）
单位；亿美元
(资料来源: GE 2000年年报）
$2
$3.8
$4.5
$5.0
$6.0
1996
1997
11
2.1 统计学意义上的六西格玛
什么是标准差
σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波动程度。
项目管理办公室
超经典6sigma_绿带培训教材
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
国际标准化组织对六西格玛方法的认可和推广，促进了其在全球范围内的普及和应用。
跨国企业的实践经验
许多跨国企业成功实施六西格玛的经验被广泛分享和传播，为全球范围内的企业提供了 借鉴和参考。
教育和培训机构的推广
各类教育和培训机构在培养专业人才和普及六西格玛知识方面发挥了重要作用，推动了 六西格玛在全球范围内的普及和应用。
详细描述
直方图可以清晰地展示数据的分布情 况，帮助我们了解数据的集中趋势和 离散程度。通过观察直方图的形状、 峰度、偏度等特征，可以对数据的特 性进行初步分析。
箱线图
总结词
箱线图也称为箱状图或箱状分布图，是 一种用于表示数据分布特征的图形化工 具。
VS
详细描述
箱线图由箱体、须线和异常值三个部分组 成。箱体表示数据的中位数、四分位数和 异常值范围；须线表示数据的最大值和最 小值；异常值则以圆圈或星号表示。通过 观察箱线图的箱体、须线和异常值，可以 了解数据分布的集中趋势、离散程度和异 常值情况。
六西格玛鼓励创新和学习，不断 引入新的方法和工具来提高组织 绩效。
02
CHAPTER
六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是用于描述一个过程或系统的运作流程的工具，通过图形化的方式展示从输入到输出的整个过 程。
详细描述
流程图使用图形符号表示各个步骤和操作，包括开始和结束符号、输入和输出符号、处理步骤符号、 决策符号、子流程符号等。通过绘制流程图，可以清晰地了解一个过程的所有步骤和操作，有助于发 现潜在的问题和改进点。
总结词
控制图是一种用于监测和控制过程的图形化 工具，通过将实际数据与控制限进行比较， 判断过程是否处于受控状态。
六西格玛绿带项目报告书
六西格玛绿带项目报告项目名称：提高梗丝纯净度过程能力指数项目负责人：陈锐单位：生产管理部时间:2008年3月项目背景2007年上半年我厂海外市场反馈，烟支的卷烟纸有破损现象，并将破损烟支寄回。
我部收到反馈后，根据样品分析，发现烟支被梗签刺破，随后我们发现前期梗丝纯净度波动较大。
以顾客为关注要点，提高并且稳定梗丝纯净度，解决这个问题就显得极为迫切。
1.界定阶段1.1 项目界定1.1.1 问题/机会陈述：2007年5月我厂混合型牌号梗丝纯净度cpk为0.53 。
切梗质量波动较大，尤其出现出口产品的梗签刺破卷烟纸的质量问题。
1.1.2 项目目标在3个月的时间里，将混合型牌号梗丝纯净度Cpk从0.53提高到1.33。
1.1.3 项目范围流程范围：梗加工线产品范围：混合型梗丝1.1.4 项目团队成员首先进行项目相关方分析，在分析的基础上形成团队成员，如下表所示：项目相关方分析（Project Stakeholder Analysis）推进人员：张长安项目组长：陈锐项目成员：刘佳虹(生产管理部)、魏凤美（生产管理部）、董立江（制丝车间）、魏明（制丝车间）、朱景溯（技术中心）1.1.5 项目计划我们制定如下项目计划表：表 1：项目计划推进表1.2 流程及顾客需求界定1.2.1 概要SIPOC分析表2：SIPOC概要表SIPOC工作表（SIPOC Worksheet）(概要)1.3 项目收益分析1.3.1 项目收益定性描述梗丝是成品烟丝重要的组成部分，占我厂普通混合型牌号配方比例约20％。
目前梗丝纯净度Cpk为0.53，合格率仅为53.88％，对成品烟丝的质量造成较大的影响。
如果将Cpk 提高到1.33，合格率达到99.99％，将会大大提高梗丝和成品烟丝的质量，并减少不合格梗所造成的浪费。
1.3.2 项目收益计算公式直接收益=年度叶组个数×每叶组投料重量×配方中梗比例×梗原料单价×（改进后合格品率-改进前合格率）1.3.3 项目预算以全年2330个叶组计算，每叶组5000kg投料，以20％的梗比例，每公斤梗原料以2元计算，则预计单月减少消耗为：直接收益＝2330×5000×0.2×2×(0.9999-0.5388) =2148726元2.测量阶段2.1 详细流程图我厂梗丝加工流程为：技术中心制定采购标准与产品制造规格，经营部按照采购标准购入原料，技术中心对来料进货检验，原料检验合格入库存放。
六西格玛绿带项目案例
六西格玛绿带项目案例项目背景：电子公司制造了一种电子产品，但近期产品发现了大量的制造缺陷，主要表现为产品外观不良和功能故障。
这些缺陷导致了客户投诉的增加、退货率上升以及公司声誉的受损。
为了解决这个问题，公司决定启动一个六西格玛绿带项目，以降低制造缺陷率。
项目目标：1.将产品的外观不良率从10%降低到2%以下。
2.将产品的功能故障率从5%降低到1%以下。
项目团队：该项目由一个由多个部门的员工组成的跨职能团队组成，包括制造工程师、品质保证人员、供应链专家和数据分析师。
项目步骤：1.问题定义阶段：-团队收集了产品制造缺陷相关的数据，并进行了数据分析。
-通过确认问题和目标，团队将问题界定为产品外观不良率和功能故障率高的问题。
2.测量阶段：-团队开发了一套测量系统，用于检测产品外观和功能的缺陷。
-团队在制造过程中定期进行抽样检查，并记录相关数据。
3.分析阶段：-团队进行了根本原因分析，找出了导致产品缺陷的主要原因。
-通过数据分析，团队确定了关键影响外观不良率和功能故障率的因素，并进行了优先级排序。
4.改进阶段：-团队通过质量管控措施和制程改进措施降低外观不良率和功能故障率。
-团队还制定了一套培训计划，以提高员工在制造过程中的责任意识和技能水平。
5.控制阶段：-团队制定了监测和控制措施，以确保改进效果的可持续性。
-团队定期评估产品质量，并进行数据分析，以确保产品缺陷率维持在目标范围内。
项目结果：经过几个月的努力，该项目取得了显著的成果。
外观不良率从10%降低到2%以下，功能故障率从5%降低到1%以下。
产品质量得到了显著的改善，客户投诉和退货率也随之下降。
这不仅提升了产品的声誉，还为公司带来了更多的市场竞争力。
结论：通过六西格玛绿带项目的实施，该电子公司成功降低了产品制造缺陷率，改善了产品质量和客户满意度。
这个案例展示了六西格玛方法在解决制造问题和提高质量方面的有效性，并验证了该方法在减少缺陷、提高效率和降低成本方面的价值。
六西格玛绿带项目案例
六西格玛绿带项目案例六西格玛绿带项目是指在六西格玛质量管理体系下，通过对项目进行全面的分析和改进，以提高产品质量、降低成本、提高生产效率的一种项目管理方法。
下面我们将以一个实际案例来介绍六西格玛绿带项目的具体实施过程和效果。
某电子产品制造公司在生产过程中出现了一些质量问题，主要表现为产品的不良率偏高、生产效率低下、成本偏高等。
为了解决这些问题，公司决定实施六西格玛绿带项目，以期望通过改进生产流程和提高产品质量来降低成本和提高竞争力。
首先，项目团队对整个生产流程进行了全面的分析，包括原材料采购、生产工艺、设备维护等各个环节。
通过数据收集和分析，确定了造成产品质量问题和生产效率低下的主要原因，包括原材料质量不稳定、生产设备故障率高、操作工人技术水平不高等。
在确定了问题的根源后，项目团队制定了相应的改进措施。
首先是针对原材料质量不稳定的问题，与供应商进行了深入的沟通和合作，建立了更加严格的原材料检验标准，确保原材料的稳定性和可靠性。
其次是针对生产设备故障率高的问题，对设备进行了全面的维护和保养，并引进了一些先进的生产设备，以提高生产效率和降低故障率。
最后是针对操作工人技术水平不高的问题，公司加强了对工人的培训和技能提升，提高了他们的操作水平和质量意识。
经过一段时间的实施和改进，公司逐渐取得了显著的成效。
产品的不良率明显下降，生产效率大幅提高，成本也得到了有效的控制。
同时，公司的产品质量得到了客户的认可和好评，市场竞争力也得到了提升。
通过这个案例，我们可以看到六西格玛绿带项目的实施对企业的发展起到了积极的推动作用。
通过全面的分析和改进，公司解决了原有的质量问题和生产瓶颈，提高了产品质量和生产效率，降低了成本，增强了市场竞争力。
因此，六西格玛绿带项目在企业管理中具有重要的意义，对于提升企业的综合竞争力和持续发展具有重要的作用。
总之，六西格玛绿带项目的实施需要全面的分析、科学的方法和持续的改进，只有这样才能取得实际的效果。
(六西格玛管理)案例编写济钢测量设备的六西格玛管理
（六西格玛管理）案例编写济钢测量设备的六西格玛管理济钢六西格玛测量设备管理项目壹、济南钢铁集团（股份）公司的发展简介济南钢铁集团（股份）公司(以下简称：济钢)始建于1958年，现有职工42032人，占地面积21214亩，各类测量设备37424台（套），资产总额350亿元，已形成年产1000万吨钢的生产能力的特大型钢铁联合企业，规模位居全国6位，销售收入400多亿，2005年获得全国质量大奖，设有专门的组织机构对于公司内测量设备进行管理，对于公司壹、二级结算和生产重要质量控制点的测量设备实行职能、专业化管理，主要生产工艺有焦化、烧结、球团、炼铁、炼钢、轧钢等。
主要产品有中厚板、圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、球墨铸管、化产品等，现有产品品种187个，产品规格3800个。
2005年全公司生产钢1015万吨、实现销售收入360亿元、利税30亿元、利润18亿元。
长期以来，特别是改革开放以来，济钢坚持以市场为导向，和时俱进，创新发展，制定实施了低成本战略、可持续发展战略、精品战略、出口带动战略、人才战略、信息化推进战略六大战略，加强物质文明建设和精神文明建设，提高核心竞争力，使济钢走上了壹条持续、快速、健康发展的道路。
于企业提高管理水平、确保产品质量、降低能源消耗、做好安全防护及运营管理等工作中，测量设备发挥了重要作用。
二、济钢六西格玛测量设备管理项目的提出1、济钢测量设备管理现状分析济钢现有测量设备五万多台件，设有计量管理处对全厂的测量设备行使管理职能，且负责全公司壹二级测量设备的管理，总公司各二级单位由设备管理部门对所属的三级测量设备进行管理。
于完备的组织体系之下，建立完善了文件化管理体系，形成了大量的三级作业文件和作业指导书，如测量设备点检作业指导书、测量设备确认作业指导书、测量设备维修作业指导书等，明确点检、抢修和日常维修的管理流程，细化了每壹项作业内容和标准。
为确保文件的执行，建立了测量设备运行考核机制，对测量设备按照重要程度不同，规定了具体量化的考核指标，从设备的配备率、运行完好率、故障率和故障时间等进行多维度监督控制。
精益六西格玛绿带项目模板
产品结构
原材料供应商
原材料
通常是相关流程的人员，
设备，锻测件量供应仪商器，作业 零部件锻件毛坯 方法，原材料等。
机加工刀具供应商
机加工刀具
焊接设备供应商
焊接设备
产品设计者
工艺装备
项目关注的流程起点和 工艺设计者 终点及重要流工程艺。方法
加工人操作方法
Process （流程） 原材料采购 锻件采购
零部件机加工 传动轴总成装配
计量型测量系统分析 计数型测量系统分析
A2.1 X的MSA M2.2 X的SPC/流
程能力分析
✓ 问题根本原因
A3 影响Y/y的X的分析
图形分析 多变量分析 假设检验
A4 分析阶段小结
A1 数据收集计划
DMA I C
N O
X
1
2 3 4
规格
测量系统 控制图，流 流程能力是 是否可靠? 程是否稳定？ 否满足要求?
公式：零部件供应商故障率=（当期销售车辆市场故障数）/（某期装车数量）
说明：1.1 某期装车数量为1个月的数量 1.2 当期销售车辆市场故障数为该批车销售之后6个月内该零件故障数 1.3 当期销售车辆为一个季度已经销售车辆 1.4 对于已经扫描的18个零件可以给出准确故障率
平衡轴总成售后故障率 (Y )＝当期装配当平期衡平轴衡销轴售装车车辆数市量场故障数 100 %
0
0
我们对XX个流程输入因子逐一进行打分，从中筛选出了若干个分值最高的输入因子,下一步将 对该这些重要的输入因子再进行失效模式的分析，进一步找出最关键的输入因子.
M3.3 潜在失效模式及后果分析(FMEA)
DMA I C
流程
输入
流程和输入来自于因果 矩阵筛选后的关键X
六西格玛-绿带
项目选择标准
1.合适
2.收益
3.可行性
合适的6 SIGMA项目
不是所有的改进都适合采用6 SIGMA。要选择一个 项目，最开始要看是否合适。确定是否合适一般要问3 个关键问题。
问题
回答：是
回答：否
是否有个相当大的 分歧存在于目标和 实际结果？
问题的根本原因是 否很容易确定？
最好的解决办法是 否已经准备就绪？
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
6sigma方法论
6 sigma方法论包括一下这些主题：
聚焦于客户 基于事实的管理 关注过程操作 可测量的过程改进 跨职能协作 目标完善，从错误中得到学习
关键质量特性 CTQ(Critical To Quality )
什么是关键质量特性(CTQ)—顾客最在意的 产品或服务的特性
品质：功能、可用性、可靠性、可维护性… 交期：准时 价格：比较性、价格、总成本、折扣… 售后服务：即时性、便利性、速度…
在约束内优化
成功的项目会在约束范围内尽可能的优化。合理 的分析可以帮助选择正确的项目并设计成功。
定义阶段
Define
项目规划(Project Charter)
项目规划是一个能够提供改进小组的核心目的 和其目标的文件。项目规划的正确与否非常重要， 因为它是提高成效的坚实基础。
sigma-绿带培训教材
Sigma质量在企业管理中的应用
战略规划
将Sigma质量融入企业的战略规划中，以确保企业目标的 实现。这包括制定长期战略计划，设定可衡量的目标，并 确保资源投入和支持。
组织文化
建立一种追求卓越、持续改进的组织文化，鼓励员工积极 参与改进活动，并培养团队合作和跨部门协作的精神。
流程改进
识别并改进关键业务流程，通过消除变异、降低成本和提 高效率，实现卓越的运营绩效。这包括采用六西格玛管理 方法论来分析和改进流程。
总结词
流程优化与效率提升
详细描述
该案例研究了一个公司如何通过流程改进项目，优化了内部流程，提高了工作效 率，减少了浪费。该项目采用了Sigma工具和方法，对流程进行了全面分析和改 进，最终实现了显著的效益提升。
案例二：某产品缺陷率降低项目
总结词
质量改进与成本控制
详细描述
该案例探讨了一个公司如何通过降低产品缺陷率项目，提高了产品质量，降低了生产成本。项目团队运用Sigma 工具和方法，对生产流程进行了细致分析，找出了关键问题并采取了有效措施，最终实现了产品缺陷率的大幅降 低。
提高产品质量
六西格玛管理通过减少产品缺 陷和变异，显著提高产品质量
，降低客户投诉和退货率。
降低成本
六西格玛管理通过减少浪费和 优化流程，降低生产成本和运 营成本，提高企业盈利能力。
增强客户满意度
六西格玛管理关注客户需求和 期望，通过改进产品和服务， 提高客户满意度和忠诚度。
提升组织能力
六西格玛管理促进团队协作、 沟通和创新，提升组织整体能
六西格玛管理
是一种系统性的方法论，通过定义、测量、分析、改进和控制业务流程，实现 持续改进和卓越绩效。它基于数据和事实，采用量化的方法来解决问题和改进 流程。
六西格玛成功案例及项目经验总结
计划 – 计划推广
目标，具体行动和项目成果
目标
•制订详细的短期推广计划(6-12个月)以及长期推广计划框架(3-5年)，集中在以下几个方 面：
- Six Sigma 资源 (黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养 - 方法论(DMAIC, DMEDI, BPMS 等) - 组织设计 (Six Sigma办公室，报告结构和角色职责等)
释意
行业焦点:CIP = 消费品和工业产品 EM = 能源和采矿 ICE = 信息, 通讯和娱乐 FS = 财务金融 GS = 政府沟通
服务分类:ITSI = IT 和系统整合 SC = 战略变革
Six Sigma
6 Sigma不是 ‘战略变革’的动力而是一种实施战 略的方法 。 它是同时支持以下行动的独立战略:1) 运营变革 2) 组织和变革 最后, 当其和 IT系统结合时,它可以是现今最有效的 流程改进方法。
具体行动
• Six Sigma 成功要素评估 • 变革历史分析 • 风险评估 项目成果
• Six Sigma 关键成功要素评估报告
Six Sigma 准备情况评估
准备情况评估举例
1 领导阶层的承诺
8
2 与战略保持一致
3 以客户/市场为中心
4 基础设施的完善程度
5 黑带能力
7
6 IT 的完善程度
7 流程管理
目录
目录
Six Sigma – 为什么说它和你息息相关? Six Sigma的成功案例 阐明成功因素 – 普华永道工作流
分析阶段 计划阶段 集中阶段 构建阶段 普华永道 Six Sigma – 我们提供什么服务? 普华永道在中国的Six Sigma项目经验 普华永道中国Six Sigma项目的人员配备
六西格玛质量管理实务及案例分析
六西格玛质量管理实务及案例分析来源:华人创业网发布时间：2011-01—06一、六西格玛管理的起源与发展近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球,六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行,并使这些组织取得了辉煌的成就.20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12。
3%，不良率只有以前的1/20。
由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99。
7％，因而节约制造费用总计超过110亿美元,公司业务.利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。
六西格玛管理在美国通用公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长,例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。
同样,六西格玛管理在联信.ABB.东芝。
三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。
迪斯尼.希尔顿酒店等,通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。
武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。
贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准,使产品质量和经济效益同步提高。
为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意,武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。
经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。
1、什么是六西格玛?σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。
目前,在质量管理领域,用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99。
73%；若控制在6σ水平,表示产品不合格率不超过0.002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个,考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3。
六西格玛绿带项目(降低包装重量节约成本)ppt课件
由于包装机参数的设定值以
及下料速度（快给进、中给 进、慢给进）等原因，导致 最终每袋重量达不到理想状 态（25.00-25.05Kg）
6
重量低于25.00Kg不满足客户要求，重量高于
25.00Kg，增加工厂生产成本
D6 目标陈述
D
M
A
I
C
极限目标
年度减少客户投诉数
目标
：5条
年度降低成本25万人
基线
8 目视 无 9 无 无 7
8 6 6 9 8 7 7 5 5 1 5
AB称中给料 速度
无
无 9 无
9
9 9
441
648 486
7
8 9 6
5
5
245
360
AB称慢给料 速度
5
270
改善后的RPN值与改善前相比大大降低了！！！
18
M8 快赢改善效果确认
D
M
A
I
C
改善后每隔十分钟抽取五袋产品共20组，进行
包装重量 8 AB称重量 不够 AB称设定标 设定标准 准 包装重量 6 模糊 标准偏高 超出 AB称快给料 速度 速度快 速度慢 速度快 速度慢 速度快 速度慢 包装重量 6 快给料速 超出 度标准模 包装重量 8 糊 不够 包装重量 7 中给料速 不稳定 度标准模 包装重量 7 糊 不稳定 包装重量 8 慢给料速 不够 度标准模 包装重量 6 糊 超出
项目结束后一年的预计财务收益14.56万元
三年的预计财务收益48.2万元
8
D8 团队成员
倡导者：徐晋（厂长）
D
M
A
I
C
顾问：Jason Wu(黑带）
支持者：Allen Huang(绿带）
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六西格玛绿带项目案例
六西格玛（Six Sigma）是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率来改善业务流程。
在这个案例中，我们将介绍一个成功的六西格玛绿带项目，以展示这种方法如何在实际业务中取得成果。
项目背景。
这个项目发生在一家制造业公司，他们生产的产品在质量方面一直存在着一些
问题。
公司决定实施六西格玛项目，以改善产品质量并提高生产效率。
为了达到这个目标，他们任命了一支由经验丰富的员工组成的团队，其中包括了一位绿带项目经理。
项目目标。
项目团队首先确定了项目的目标，他们希望通过减少产品缺陷率和提高生产效
率来改善公司的整体业绩。
为了实现这一目标，他们制定了一系列的具体指标和目标，以便能够量化项目的成果。
数据收集与分析。
团队开始收集大量的数据，包括产品质量数据、生产效率数据以及生产过程中
的各种参数。
通过对这些数据的分析，团队发现了一些潜在的问题，比如生产过程中的某些环节存在着不必要的浪费，以及一些常见的产品缺陷模式。
改进措施。
基于数据分析的结果，团队制定了一系列的改进措施。
他们重新设计了生产流程，优化了生产设备的配置，同时也对员工进行了培训，以提高其技能水平。
此外，团队还引入了一些先进的质量管理工具，比如故障模式和影响分析（FMEA）以及
控制图等，以帮助他们更好地监控生产过程。
实施与监控。
在制定改进措施的同时，团队还制定了详细的实施计划，并建立了一套完善的监控体系。
他们定期对项目的进展进行跟踪和评估，以确保项目能够按照计划顺利进行，并且取得预期的成果。
成果与效益。
经过数月的努力，项目团队最终取得了显著的成果。
产品的缺陷率大幅下降，生产效率得到了显著提高，公司的整体业绩也得到了明显的改善。
通过这个项目，公司不仅解决了之前存在的质量问题，还为自己创造了更多的价值。
结论。
这个案例充分展示了六西格玛方法在实际业务中的应用效果。
通过对数据的深入分析和科学的改进措施，这个项目取得了令人瞩目的成果，为公司创造了实实在在的价值。
因此，六西格玛不仅是一种理论，更是一种行之有效的管理方法，它可以帮助企业发现问题、解决问题，并持续改进，从而在竞争激烈的市场中立于不败之地。