案件分析题 闲可钓鱼与无暇吃鱼案例_
管理学案例分析
从“闲可钓鱼”和“无暇吃鱼”看管理者定位案例梗概有一个经理，从小作坊起家，在管理小作坊的时候效率是很高的。
他大大小小的事情都要操心，可谓是“殚精竭虑、废寝忘食”。
他喜欢吃鱼，却忙得连吐刺的时间都没有，所以只能吃没有刺的地方。
他每天工作15—16个小时，他对厂里的人说：，“上班要拿出打老虎的劲头，慢慢腾腾、磨磨蹭蹭办不好工厂。
”他的厂不准迟到早退，违者重罚。
他本人开会办事分秒必争，在他的带动下全厂上下形成了雷厉风行的作风。
只要厂内广播一通知开会，两分钟之内，全厂30名中层干部凡是在厂的都能到齐。
后来，他感到管理企业自己知识的不足，所以到浙江大学管理专业去深造，但是却不能解脱企业的日常琐事，频繁奔波于厂校两地之间。
半年以后他退学厂。
他从早到晚忙着处理厂里大大小小的事情，助手们要帮忙可就是插不上手。
就这样一个苦心经营的厂长，最后回报他的是企业的倒闭。
他痛心地说：“我是全身心地扑在事业上的，没有想到是这个结局。
”另外一个经理，在企业实行的是直线职能制。
在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层授权，逐级下达指令，实行分级管理。
在职能系统内，职能管理人员担任直线指挥人员的参谋，一个职能部门只能对下级机构进行业务指导，但是无权指挥。
权责关系靠制度确认，按《岗位责任制》来运作。
在日常：工作中，下级通常只接受直接上级的命令，上级不可越级辑指挥，但是可以越级调查。
下级也不可越级请示，但是可以越级投诉。
明确每一个人只有一个上级，每个上级管理的只有3—9人。
全厂必须召开的例会，是通过制度固定下来的。
他出差时，就委托副手全权代理。
他说：“事必躬亲是小生产的领导方式，我用30％的精力处理眼前的事情，用70％的精力处理长远的事情。
”对这个经理的回报是，企业业绩良好，蒸蒸日上。
问题：高层管理者应忙什么？抓什么？本案例的启示上述小企业靠人治，大企业靠法治。
当企业从作坊变为大企业后，经营者的理念要随企业变大而升级，这时候企业需要的是进行二次或者三次创业。
周三多管理学案例分析
P91 案例一中国乳业上演生死时速1.请以三聚氰胺事件为例;谈谈企业社会责任的内涵和重要性..答：社会责任的内涵：企业并不是对股东服务的独立实体;它们还要对社会负责;因此企业的责任;不是创造利润;还应包括保护和增加社会福利..总之;企业要给社会回馈;提供就业机会;繁荣市场经济;创造和生产出大量社会需要的产品和需要;改善和提高社会的生活质量;企业除了除了给员工给付工资外;还要按规定缴纳税款..企业社会责任的重要性：它是企业追求有利于社会长期目标实现的一种义务;；它是企业管理道德的要求；能促进社会和谐；它有利于塑造内部员工的行为；有利于企业价值观的高级发展..2.企业如何承担社会责任答：企业如何承担：1.办好企业;把企业做大做强做久；2.企业一切经营管理行为应符合道德规范；3.社区福利投资；4.社会慈善事业；5.自觉保护自然环境..P92 法国总部来了个中国人1.你认为杨是一位有效的全球化管理者吗如果不是;你建议他如何改进答：杨建国不是一位有效的全球化管理者..作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力;即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力..杨在这方面明显有所欠缺..2.如果你是杨;你现在该怎么办答：作为杨建国;要想成为一个有效地全球化管理者;必须首先会学习;在学习的过程中完善自己;具体可以采取的学习途径有很多..1从经历中学习①学习法语;在法国多生活;多观察;更深入地去理解其文化..管理者可以说的语言种类越多;他越有可能具有更多的国际商务知识;以及更高的文化适应能力和创新能力..②学习其他国家的文化;如果条件允许;可以到各个国家进行调查;深入了解各个国家的风俗人情、文化特点..③学习不同的文化知识;学会从别人的视角看待这个世界..视角是对事物怎样或应该怎样的一种观点或假设..如果应用僵化的、静止的观点去理解完全不同文化类型的市场;必然会导致失败..通过这种学习;杨应该了解欧洲市场;分析出无忧牌香水在这个市场上衰落的原因;并能针对这些原因进行不同的解决方案探讨;以此对市场的前景做出分析..到底是重新开发原有市场还是集中开拓新市场就会比较容易判断..2从工作任务中学习德龙国际提升杨建国为全球产品开发副总裁;其目的希望扭转企业目前经营的困境..但是;由于杨建国并没有迅速融入到新的工作角色中;因此;作为全球产品开发副总裁;杨建国不仅要学习新知识;还要在工作中要不断总结;一个议案没有得到响应;或者被否决;应该加强自我反省;寻找原因..;通过新的工作方式和工作思维有效地完成工作任务;创造新的方法..3从关系中学习管理者可以从他人身上学习;他们可能是上司、同事、下属或朋友..作为管理者杨;不仅对同事的意见表现出不以为然;同时不懂得如何去和上级沟通..这是管理者的大忌;其当务之急;应是首先放下架子;认真听取同事关于用皮肤专家进行代言的广告建议;听取他们这么选择的理由;同时坦诚地交换自己不赞同的意见..此外;还应积极主动地与上级伊万沟通;多听取其对自己工作的建议;并将自己的想法与之进行探讨..只有这样;杨才可以获得良好的人际关系;以便获得上下各级对其工作的支持..P156案例一准确决策与盲目投资1.决策包括哪些基本活动过程其中的关键步骤是什么2.案例中的两家企业形成鲜明对比的原因是什么答: 1.决策包括诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果等基本活动过程..其中的关键部位是执行方案..2.禹州市建筑卫生陶瓷厂以后称甲厂由一个濒临倒闭、严重亏损的企业经过改革在市场经济上;逐步扭亏为盈;实现盈利;逐步由弱变强..而相对于的河南省洁达陶瓷公司乙厂缺由全省该行业的的三强企业逐步沦为巨损企业;渐渐地有强变弱..根据材料;领导的决策在两公司盛衰的过程中扮演着重要的角色..A.环境因素：包括以下两点a.环境的稳定性：甲厂在改革之初;环境十分不利;既面临外部环境的巨大变化市场的导向引起产品结构又面临企业内部停水、停电、停工资的严重局面;该公司审时度势时;立足内外实际;攻克时艰;取得胜利；乙厂在改革之初;公司面临一片大好的形势;一是省三强企业;二是公司内部之前累计的一定数额的资产、但该公司却未把握住;逐步在市场竞争中衰落..b．买卖双方在市场中的地位：甲公司在市场化大潮中;主动适应;先是紧随市场的步伐;后逐步引领着市场的步伐；乙公司在市场化大潮中;只是一味地被动的去适应;盲目投资于大量夕阳产品;使得该企业逐步落后于市场;最后必将惨遭市场淘汰..B.组织自身的因素：a.组织文化：甲公司的组织文化是：领导者善于听从下层职工的建议;善于合作、团结一致、组织内部成员关系和谐;这样便于决策的贯彻执行;该公司通过职工代表大会的建议;果断民主决策；而乙公司只是领导者的独断专行;不重视他人的建议;盲目轻率;不重视民主决策;最终导致债台高筑..b．组织对环境的应变模式：甲公司主动应对;面对内外变化的形势;仔细思考积极采取有效地措施应对；而乙公司被动应对;盲目轻率;跟风倾向严重;一味的经验主义导致决策的失败..C.决策问题的性质：a. 问题的紧迫性：同时面临市场地巨大冲击;甲公司能够主动应付;冷静分析行情;做到了认真调查论证;经过严密的市场调研;保证了决策的质量；而乙公司决策盲目轻率;导致重大决策失误;为赶市场潮流;不经论证;导致决策质量低下..b．问题的重要性：面对同样重要的问题;群体决策与个体决策相比;对问题的认识更加全面;更能决策的质量;甲公司充分意识到这一准则;通过采用部下和职工代表大会的建议;保证了决策的质量;而乙公司却独断专行;导致决策失误;根据最重要的问题越需要决策者慎重决策;越需要决策者避开各类陷阱..根据这一准则;甲公司的决策者没有盲目决策;只是冷静分析行情;适合市场结构;而乙公司面对重要问题盲目轻率..D.决策主体的因素：a.个人能力：甲公司的领导能力很强;对问题的认识和获取信息以及沟通组织能力都很强;对决策的影响是积极的..乙公司却恰恰相反;取得的结果自然相反..b．决策群体的关系融洽程度：甲公司的员工与领导间的关系很融洽;导致决策的能够有效执行;能够有效保证决策的质量..P157 案例二战略决策是成功之母1.你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究答：1.战略环境分析：外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身、顾客目标市场..2.外部竞争环境:政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境..3.行业环境：现有企业间的竞争研究、入侵者研究、替代产品生产商研究、买方的讨价还价能力研究、供应商的讨价还价能力研究其中;竞争对手：竞争对手分析目的;即认识在行业竞争中可能成功的战略的性质;竞争对手对各不同战略可能做出的反应;以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应.企业自身分两类;分别是基本活动输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售以及服务和辅助活动企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购.顾客目标市场包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位.2.从华源的案例中可以得到什么样的启示答：企业不仅要看清目前是什么样子;而且还要看清将来发展的趋势..为此企业首先要进行战略环境分析;即分析外部环境和内部条件;认识外部环境带来的机会与威胁自身的优势与弱点;以及顾客的需求从而扬长避害满足和创造顾客的原则下指导自己的战略决策选择企业合适的发展途径;并通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实践..P227 案例一万维公司的组织结构变革1.分析事业部制组织结构的优缺点..答：事业部制的优点：1管理高层人员可以从日常行政事务中摆脱出来;集中精力考虑重大战略问题..2各事业部拥有很大的自主权;有助于增强其责任感;发挥集体主动性和创造性;提高企业经营适应能力..3各事业部集中从事谋一方面的经营活动;实现高度专业化;整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部;形成大型联合企业..4各事业部经营责任和权限明确;物质利益和经营状况紧密挂钩..事业部制的缺点：1管理人员膨胀..2各事业部独立性强;考虑问题时容易忽视整体利益..2.万维公司为什么要进行组织结构变革答：由于内外部因素影响公司出现了一些问题.具体如下：各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源；矛盾最终经常要由孟总亲自解决；三个事业部没有找到合适的领军人物;企划部和市场公关部经理也是虚位以待;没有形成一个强有力的核心管理团队；一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权;集中精力做好公司的战略管理工作；孟总也感到力不从心;但考虑到公司管理队伍现状;他对放权管理是否可行仍然心存疑虑；员工士气越来越低落;推诿扯皮现象..2.分析矩形阵式组织结构的优缺点..答：优点：①使万维公司非常有限的技术人才等资源得以在项目之间动态配置；②引入更加民主的管理方式;破除了以往的层级观念;利于企业重要的人力资源的全面成长；③消除部门界限;强化横向沟通;促进团队合作的企业文化的形成..④动态聘任机制还起到了淡化等级观念的作用;有利于形成干部能上能下、员工多渠道发展的企业文化；⑤克服了矩阵制结构中双重领导、多头指挥的缺点..缺点：①产品事业部虚拟化;造成的事业部计划、预算的过程中缺乏下属支持;工作难度较大;耗时较长;准确度不高的问题.②项目管理方式引起企业的运营成本增加的间题;因为万维公司的业务特点造成多数项目规模很小;如果对每个项目进行计划、预算和考核;程序过于复杂、重复;增加了许多不必要的工作量和运营成本;并且收效不大..③矩阵制项目管理后;会造成协调工作量和难度的大幅度增加;这是矩阵制固有的缺点..④矩阵制组织中项目管理和人员动态组合;项目组织有着显着的临时性特点;致使项目组成员心态不稳定、责任心下降;不利于团队合作精神的形成..但另一方面;项目管理常常面临资源有限、时间紧张、环境复杂、不确定因素多的情况;项目运作的成功在很大程度上又依赖于团队合作;两者之间形成比较难以解决的矛盾..P230 案例二华东北电-人性化管理1．结合案例谈谈“以人为本”是一种什么样的管理思想答：所谓以人为本就是以人为中心;以人为目的;注重人的生命与价值;将人置于至尊至重的地位;人类的一切活动与创造;只有在为了人的时候才具有意义..在文化中有着浓厚的“以人为本”的思想..正如先生所说：“有两个基本精神;具有高度的理论价值;一是‘以人为本’;一是‘以和为贵’..”而后者是为前者服务的;或者说是前者的自然的要求..因此;深入挖掘、整合“以人为本”的传统资源;对于十六届三中全会提出的“坚持以人为本;树立全面、协调、可持续的;促进经济社会和”;有着十分重要的意义..2．广东北电的人力资源管理体系具有怎样的优势从中我们可以得到哪些启发答：世界是多样化和个性化的统一;个性化是发展到一定水平的标志;多样化是个性化发展的必然结果..任何管理都有一定的时代特色和地域特色;凡是卓越而富有成效的管理实际上都是个性化的管理..管理所能达到的程度反应了一定时代的和管理精神..每一个时代都有一个时代的精神特征;因此;每一个时代的管理就必须适应所属变化了时代的要求..时代发展了;社会进步了;管理思维与管理方式必须与时更新..作为在现代社会起决定作用的管理而言;不;就跟不上时代所要求的力度和高度;一个国家就会在竞争中失去优势..日新月异、飞速发展的以和通讯技术应用的因特网揭开了的序幕;个性化管理的观念就是适应网络时代的要求和客观形势发展的必然产物..P285 案例一：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”1、同为一厂之长;为什么王、步两人忙闲如此悬殊试从领导方式和管理措施上分析原因..答：新港船厂的厂长王业震科学授权;“闲可钓鱼”;但是;海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权;结果无暇吃鱼..在这个案例中;两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果..其中的原因有：1、管理的方法来讲;一个是集权式的管理;一个是分权式的管理..2、从管理的幅度来讲;一个是分层式的授权;一个是高度的集权..3、从管理的导向来讲;一个是以顾客为导向;一个是以自己的规划为导向..4、从组织的架构角度来讲;一个是弹性的层级结构;上下既有规范;也有变通..一个是从上至下单一的职能结构..5、从沟通的角度来讲;一个是双向的沟通;一个是单向的沟通等等..2.作为厂长或经理;“从早忙到晚”意味着什么试评述其得与失..答：这意味他是一个很勤奋很刻苦的人;把公司的是当做自己的事来做;同时也意味着他的领导能力出了问题;可能是协调能力不好;可能是目标不明确;也可能是自身知识有限;学习跟不上;总之就是领导艺术不到位;工作效率低..导致的结果就是：增加了工作时间;减少了私人闲暇;然而得到的却是相反的结果仅仅一年光景;新班子和王业震初试锋芒即见成效..1983年;新港船厂造船4艘、修船艘;工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%..仍然是精明强干的步鑫生;他的助手多数也很能干;只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时;他的助手似乎插不上手..步鑫生备尝创业的艰辛;终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职..因此作为厂长或者经理要重视领导和被领导的关系;自身学识和领导艺术等..3.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些答：1、权责不明;领导者和管理者经常参与应由下属完成的工作2、各组之间非事务性往来3、领导的性格和心情4、组织设计不合理等P286案例二晋升停滞的员工;留得住吗1、随着经济的发展;仅仅加薪;晋升的激励不一定能留住骨干员工;企业还应根据员工的特点;采用多种多样的激励方法..请用马斯洛的需要层次理论分析王先生的需求是什么能用什么样的激励方法来留住他呢答：马斯洛的需求层次理论解释为;人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求五个层次;而且各个需求是从低至高逐步产生的;只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求..所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施;以实现用最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士气..在本案例中;王先生已经满足从生理、安全、社交到受尊重的需求;必然会产生自我实现的最高需求..在这里;他的自我实现的需求可能是成为公司级的领导或者凭自己的能力拥有一家自己的制药公司..限于辉阳公司现有的激励措施和有限资源;无法满足王先生的需求;所以王先生的离职是必然的..如果要留住王先生就要采用一些其他的激励措施：①立即提拔王先生为公司级领导;或者给与王先生可成为公司级领导的成长空间；②采用股权激励法股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利;使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险;从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务..当然最好是两项措施同时使用;使王先生成为股东的同时成为高层管理者;那么他就可以在辉阳实现自己的抱负而不必离职了..2 企业层级扁平化却引起员工晋升停滞;从而挫伤了员工的积极性;你认为有什么办法可以解决吗答：解决方法：1建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度;及时调整领导岗位..2利用股权激励手段..3建立挑战性目标..3、针对案例中内容;你觉得晋升是保健因素还是激励因素为什么答：晋升是激励因素1因为晋升可以增强员工的成就感;得到社会的认可和尊重..2由于扁平式组织和企业规模小;王飞没有提升到与他能力相适应的岗位;如果他被提升更高的岗位;王飞可能就不会离职..3晋升不是唯一的激励因素;应和其他因素结合使用;才能取得良好的激励效果..-----------------------------------------------------------------------------------------------P396 案例一小天鹅的“末日管理”1.管理的创新职能在这个案例中体现在什么地方答：1.创新工作是管理过程的重要一环 ..小天鹅公司推行“末日管理”;确立目标;实施方案;对各岗位的工作权限做出要求;做出规定;创新了管理方式;让每一个小天鹅人都具有危机意识;追求完善..2.创新工作是重要管理活动 ..创新是组织发展的基础;是组织获取经济增长的源泉..小天鹅的“末日管理”的管理方式;带来了经济效益;提高了企业的运作模式..创新的组织谋取竞争优势的利器..企业要发展必须要进行创新;小天鹅公司正是凭借创新管理方式;才能越走越快;继续谋求更高的发展道路..3.创新工作具有逻辑的结构小天鹅公司在创新的过程中明确目标;找出方案;注重分析;从消费者角度;市场角度;自身方面;以及和同行对比;与相关产品联盟;逐渐实现一体化;多样化;不断满足市场需求;使产品始终与世界先进技术保持同步..此外 ;小天鹅的“末日管理”模式还体现在制度创新以及组织机构和结构的创新 ..制度创新是从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革..企业制度主要包括产权制度;经营制度和管理制度三个方面..而小天鹅公司主要是从管理制度方面进行创新的.. 组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的努力;提高管理劳动的效率..小天鹅公司的规范管理;对员工以及管理者都做了严格的规定..2.“小天鹅”末日管理的最大特点是什么答：1.转变观念警惕自己打倒自己危机感督促该公司班子全体成员;在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性.. “真正的好产品是消费者体会出来的;不是靠评比评出来的”;这是小天鹅公司在全体员工中树立的新观念..小天鹅的企业精神是“为国奉献;团结拼搏;进取敬业;全心服务;文明礼貌..” 一种好的组织精神有利于提高企业的效率激发组织成员的主观能动性;并为组织的共同目标努力;并且是一种自我调控机制..2.组织结构强调规范性和提出特别的营销管理体系 ..3.优势战略实现战略联盟 ;联盟对象多并且好; 产品开发的加强型战略;改进产品使产品多元化和服务使企业具有特点..市场的需求占有率增高;在市场上更具竞争力..4.库存控制成为“无仓库企业”优点降低成本;提高效益5.瞄准世界;靠高质量高水平取胜优点品牌优势;赢取消费市场P399矩阵管理-春兰集团的管理创新1. 春兰的矩阵结构属于什么类型的层级结构春兰的组织创新都表现在什么地方答：理想型..体现在横向职能的管理模式、按纵向运作模式展开生产经营活动、明确横向立法和纵向运行系统的关系、构筑四个管理平台..2.针对春兰的横向立法和纵向运行;你认为其中会出现什么问题怎么解决答：问题：经理之间会因为权利产生矛盾;成员可能会存在任务分配不明确;权责不统一;影响组织效率的发挥..解决方法：客观公正评价员工的绩效;在成本、时间、质量方面进行控制..。
管理学原理与方法_第五版_周三多等_案例分析
管理学原理与方法第五版周三多等案例分析案例分析一、原因分析三鹿问题奶粉事件造成的危害十分严重。
通过调查反思，这一事件之所以发生，主要有六个方面的直接原因：一是小农散养的奶源供应方式与现代化企业规模生产严重不适应。
因奶源生产地分散，质量控制难度大，这一问题一直没有得到足够的重视。
二是少数奶站经营者利欲熏心、违法犯罪。
为追求利润，明目张胆地制造销售和向原料奶中添加三聚氰胺。
三是三鹿集团见利忘义、故意隐瞒真相。
三鹿集团公司在得知产品质量出了问食品工业与安全题之后，不是积极处理，召回产品，应对危机，而是在长达8 个月的时间里未向政府和有关部门报告，也未采取积极补救措施，导致事态进一步扩大，结果给消费者造成了重大的人身伤害。
四是食品安全监督管理存在漏洞。
由于要追求利润，质检过严必然提高成本。
因此，并不是每一个企业对产品质量控制都十分重视。
三鹿集团的产品质量控制形同虚设，落实不够，漏洞很多。
五是社会监督软弱无力。
从“三鹿奶粉”事件中，我们可以看到，来自外部的监管几乎没有。
担负食品质量主要监管职责的政府职能部门，反而给三鹿集团公司颁发了免检证书，放弃了外部监管。
六是政府处置不力、报告不及时。
目前，我国还没有从国家的层面制定较为完善的食品安全监管机制。
食品安全监管体制运行中存在明显的政出多门、职能交叉重叠、权责不明等问题，同时又缺乏一个权威主体负责所有的食品安全执法。
二、三鹿集团的应对措施三鹿集团面对奶粉中出现三聚氰胺、造成许多儿童患病、肾衰竭甚至死亡这一事件，主要采取了以下几点应对措施：1“.堵”住消费者的嘴：2008年5月20日，一名网友在天涯社区发帖揭露在超市里买的三鹿奶粉的质量问题。
5月31日上午，三鹿集团的温州地区总经理找到该网友的家，拿出一份“确认书”，答应给他市场价约2500元左右的三鹿产品，但前提条件是他必须删除先前发在网上的涉及三鹿奶粉质量问题的帖子。
2对上级部门隐瞒实情：作为中外合资企业，外方要求三鹿召回市场上销售的受污染奶粉并向中国政府有关部门报告，然而，三鹿原奶事业部，销售部，传媒部各自分工，试图通过原奶检查，产品调换，加大品牌广告投放和宣传等手段，将“三鹿”与“肾结石”的关联封杀于无形。
周三多《管理学——原理与方法》(第4版)课后习题详解-“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”(圣才出品)
第四篇案例“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”一、“闲可钓鱼”的王业震新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。
当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。
在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。
企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。
日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。
明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。
归厂长王业震本人直接领导的只有9人。
此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。
一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实后随即作人事调整，前后仅5天时间。
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。
”一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。
在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。
任务提前完成后，盈利80万元。
王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。
新领导班子对会议作了改革。
全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。
一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。
王本人每周仅召集2次会：厂长办公会和总调度会。
王业震基本上接时上下班，很少加班加点。
每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。
厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。
那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。
王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。
”你是厂里的全权代表，可以做主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。
今后再挂电话来，电话费由你自己付。
仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。
1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分剐比上年增长25．6%、116%和20%。
管理学教学案例第一章现代管理概述案例1-1回到管理学的第一个原则
管理学教学案例第一章现代管理概述案例1-1 回到管理学的第一个原则案例1-2 索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验第二章管理原理案例2-1海盐衬衫厂的兴衰案例2-2 通用电气公司的情感管理第三章决策案例3-1 新任厂长的产品决策案例3-2 艾琳·格拉斯纳的化妆品公司第四章组织案例4-1通用公司的组织结构变革案例4-2 AB公司的组织变革第五章领导案例5-1 刘俊卿的用人之道案例5-2 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”第六章激励案例6-1 大陆航空公司走出经营低谷案例6-2 宏基公司的人员管理与激励第七章控制案例7-1 鄂尔多斯的“四统一分”财务控制案例7-2 格雷格厂长的目标与控制案例7-3 戴尔公司与电脑显示屏供应商第八章文化案例8-1 思科凭什么超越微软案例8-2 海尔文化研究第一章现代管理概述案例1-1 回到管理学的第一个原则纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润的不断上升。
公司总裁杰克先生非常关注这一问题。
为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。
接着，他决定召开各部门经理人员会方议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说：“我们的利润一直在下降，我们在正进行的工作大多数看来也都是正确的。
比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。
我们的产品和竞争对后的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改进什么”。
他继续评论道：“公司有健全结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。
可以说，我们的处境良好。
然而，我们的公司却面临这样的严重问题。
”室内的每一个都有所期待地倾听着。
杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。
一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。
从那以后，我们继续给员工提高工资，问题在于，没有维持相应的生产率。
闲可钓鱼与无暇吃鱼
闲可钓鱼与无暇吃鱼在对二者进行对比的时候我们必须了解到其所在的时代背景和最终结局不同的原因，做到不以成败论英雄，才能以最客观的角度来分析二者的管理模式。
步鑫生和王业震，前者接管的浙江省海盐县衬衫总厂不过是一个即使在浙江省也是一个很小的制衣厂（胡耀邦语大意），员工不过300多人。
企业频临破产，年产四五十万件衬衣，却有近一半堆在仓库里.老工人的退休金也无处可支。
而后者接管的新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业，当时有职工6500人，固定资产就有1.2亿元。
该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。
两相比较就可以看出其产业不同，产业规模不同，市场竞争激烈程度不同。
前者一缺乏有效的市场竞争，二产业规模又不大，在改革开放初期，市场经济蓬勃发展的那个时间段里，是极其脆弱的。
后者则一开始就隶属于大型国企旗下，具有相对稳定的市场占有空间，对于市场竞争的担忧相对较小。
所以决定了二者会采用的企业管理模式的不同。
而当年作为神话的步鑫生为什么会无暇吃鱼呢，在这一点上，我们必须清晰地认识到步鑫生在企业成长及个人道路的成长历史。
有两点我们可以用来认识，一，步鑫生在闻名全国后，为了应付来访者，最后中央下达意见，只有厅局级以上的干部才能见到步鑫生本人。
从这一点上不难看出，步鑫生无暇吃鱼，其实很大程度上不是管理企业的繁忙，而是应付社交的繁忙。
二步鑫生在遇到人生滑铁卢——即引进西装生产线的时候，他的本意只是引进六万套生产能力的生产线，但省厅的一个局长却说：“你是什么人啊？你是步鑫生！”最后才引进了30万套的西装生产线，加之遇到了改革开放以来的第一个市场经济寒冬，导致了最终的破产。
在对步鑫生的历史评价上，我们必须认识到，不是步鑫生毁了步鑫生，而是当时的社会体制、社会风气毁了步鑫生。
在历史功绩上，步鑫生做到了全国风潮涌动，而王业震不过是当时时代的一个小人物而已。
在管理企业的业绩上，步鑫生的企业在其接管以后一年时间就成为了行业领头羊，王业震1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6％、116％和20％。
“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”案例分析
“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”案例分析从“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”两个案例分析中可看到，同为一厂之长，王业震和步鑫生两人忙、闲为何却如此悬殊？现从领导方式和管理措施上进行简单的分析。
首先，从领导方式上来看：一个人在企业中要正确地进行角色定位，不在于忙，而在于忙什么，要忙得其所，否则就是种了别人的地，荒了自己的田。
领导者需要的是宏观效率，他忙的应该是整个企业的未来，他可以让别人忙起来。
而步鑫生过于关注微观效率，自己很忙，别人想帮忙而插不上手，说明其指挥和分权的技巧需要锻炼。
再次，从管理措施上来看：企业的最高领导者必须学会恰当地分权和授权。
授权的首要作用就是让领导者从许多本不应由他自己亲自做的事情中解脱出来，专心致力于企业发展战略制定、领导决策、沟通协调、检查监督等企业重大的、方向性的工作。
领导者既要积极主动地去应对各种挑战，又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上，领导者应如何面对这种两难困境，就要看其是否会授权。
恰当地授权五步曲是：能力、品质、权责对称、监控、不越级，这方面王业震做的不错。
通过授权实现企业的目标，实现经营目标必须有三个要素：把恰当的事配以恰当的权力，授给恰当的人去做，而这正是步鑫生所缺乏的。
王业震的“闲可钓鱼”很大—部分来自于他掌握了更多的信息，所以能够比他人更好地决策，步鑫生由于经营工作繁忙多样，但一个人的精力是极为有限的，能够深入细致地处理好每一件事情是不可能的，所以使他不易深入地思考，工作往往陷于肤浅，造成“无暇吃鱼”。
作为厂长或经理，“从早忙到晚”有优势也有其缺陷之处，优势体现在以下几点：1.工作热情高涨可以带动员工的工作积极性，以身作则更有号召力。
2.从早忙到晚，处理厂里大大小小的事可以很好的把握厂里的经营管理状况，有利于更好的管理厂子。
其次，其缺陷之处可以概括为以下几点：1.事必躬亲，分不清哪些事该自己做，哪些事该下属做，白白浪费了宝贵的时间和精力。
2.大小事务都揽到自己身上，其他管理者无事可做，得不到锻炼，无工作积极性，不利于厂子长期发展。
浅谈“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
浅谈“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”摘要：步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。
同是厂长，一个做事条理分明，授权准确，分工明确，工作轻松，另一个虽精明能干，亲力亲为，工作紧张，却落得厂破人散的地步，归根到底到时存在着管理上的不同。
让我们运用管理学的方法去一一探究。
关键字：授权管理目标一、浅谈“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”？首先从字面上的去解析，就是一个人的时间十分充裕，有很多空闲的时间去钓鱼；一个人十分繁忙，连坐下来吃鱼的时间都没有。
两者的主要区别，主要体现在时间的控制方面。
这就需要管理者首先能较好地安排自己的工作，对工作有严密的计划，能较好地认识自己该做什么不该做什么，从而了解什么样的事情该授权他人完成，什么样的事情必须不辞辛苦亲自去做。
这就需要我们去管理。
管理就是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
管理必然会涉及他人，管理的目的就是要通过其他人来完成工作，其核心问题是管理者处理好与他人的关系，调动人的积极性，让他们来为你完成工作。
在带领、引导和鼓舞下属为了实现组织目标而努力的过程中，管理者要具体发挥指挥、协调和激励的作用。
文章中的王业震和步鑫生，它们两者的管理方法存在着极大的差异，管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理。
从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权。
从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向。
从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通。
一个是从上至下单一的职能结构。
从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通从执行的角度来讲，一个完全放心让下属执行，一个不能很好地相信自己的下属等等。
通过对比，我们从管理的角度去分析，我们可以发现，其实他们的差异主要存在于一个授权的问题上面。
所谓的授权，是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。
管理学周三多课本案例分析
案例一:中国乳业上演生死时速1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。
答：（1）内涵:除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。
大体上可以体现在以下五个方面。
①办好企业②企业一切经营管理行为应符合道德规范。
③社区福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境(2）重要性:其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。
①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的\收益。
③从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展的目标。
案例二:法国总部来了个中国人1．你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？答：不是。
作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力。
杨在这方面明显有所欠缺，因此，他如果要想成为一个有效的全球化管理者，需要做出以下改进。
(1）加强国际商务知识(2）提高自身的文化适应能力(3）培养自己视角转换的能力(4）要具备足够的创新能力2．如果你是杨，你现在该怎么办？答：(1）从经历中学习①学习法语②学习其他国家的文化③学习不同的文化知识，学会从别人的视角看待这个世界(2）从工作任务中学习(3）从关系中学习案例三：准确决策与盲目投资1．决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？答：①识别机会或诊断问题②明确目标③拟订备选方案④评估备选方案⑤做出决定⑥选择实施战略⑦监督和评估;决策的关键步骤是明确目标和筛选方案。
目标是组织想要获得的结果，在决策制定的过程中，指导着决策过程，为决策的制定提供了方向，并且，目标还具有激励作用，能将各种组织资源凝聚在一起，为决策的制定提供支持。
在决策中，筛选方案也是关键的。
周三多管理学第三版案例分析
周三多管理学第三版案例分析Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】P91 案例一中国乳业上演生死时速1.请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵和重要性。
答：社会责任的内涵：企业并不是对股东服务的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任，不是创造利润，还应包括保护和增加社会福利。
总之，企业要给社会回馈，提供就业机会，繁荣市场经济，创造和生产出大量社会需要的产品和需要，改善和提高社会的生活质量，企业除了除了给员工给付工资外，还要按规定缴纳税款。
企业社会责任的重要性：它是企业追求有利于社会长期目标实现的一种义务，；它是企业管理道德的要求；能促进社会和谐；它有利于塑造内部员工的行为；有利于企业价值观的高级发展。
2.企业如何承担社会责任答：企业如何承担：1.办好企业，把企业做大做强做久；2.企业一切经营管理行为应符合道德规范；3.社区福利投资；4.社会慈善事业；5.自觉保护自然环境。
P92 法国总部来了个中国人1.你认为杨是一位有效的全球化管理者吗如果不是，你建议他如何改进答：杨建国不是一位有效的全球化管理者。
作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力。
杨在这方面明显有所欠缺。
2.如果你是杨，你现在该怎么办答：作为杨建国，要想成为一个有效地全球化管理者，必须首先会学习，在学习的过程中完善自己，具体可以采取的学习途径有很多。
（1）从经历中学习①学习法语，在法国多生活，多观察，更深入地去理解其文化。
管理者可以说的语言种类越多，他越有可能具有更多的国际商务知识，以及更高的文化适应能力和创新能力。
②学习其他国家的文化，如果条件允许，可以到各个国家进行调查，深入了解各个国家的风俗人情、文化特点。
③学习不同的文化知识，学会从别人的视角看待这个世界。
视角是对事物怎样或应该怎样的一种观点或假设。
如果应用僵化的、静止的观点去理解完全不同文化类型的市场，必然会导致失败。
管理艺术案例分析之闲可钓鱼与无暇吃鱼 文档
“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”一、“闲可钓鱼”的王业震新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，当时有职工6 500人，固定资产1.2亿元。
该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。
在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。
该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。
企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。
日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。
明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。
归厂长王业震本人直接领导的只有9人，此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。
一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。
”王业震的话掷地有声。
一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。
在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。
任务提前完成后，盈利80万元。
王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8 600元。
新领导班子就此也作了改革。
全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来，一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。
王本人每周仅召集2次会：一次厂长办公会，一次总调度会。
王业震基本上是按时下班，很少加班加点。
每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。
厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。
那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。
王业震的答复是：“‘将在外，君命有所不受。
’你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。
管理学四个案例分析
准确决策与盲目投资案例分析课本156-157页1.决策包括的基本活动过程:①辨识决策问题②确定决策目标③设计备择方案④评价备择方案⑤确定方案⑥方案的实施检查与调整关键步骤:辨识决策问题、确定方案2。
案例中两家企业形成鲜明对比的原因:双方决策者决策的鲜明差异.禹州市建筑卫生陶瓷厂决策者面对厂房倒闭的危险果断做出决策，通过进行人事制度改革、优化主导产品管理等方案,对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭；在稳步发展时,管理者能头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策正确性，从而保证了禹州市建筑卫生陶瓷厂能成功运转下去。
相比之下,河南省洁达陶瓷公司过于盲目轻率,没有对问题和机会进行认真诊断和分析,一味追赶市场潮流,在还没对市场进行考察和分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销无望时决策者并未从根本上进行补救,而是继续投入大量资金，扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。
所以两家企业形成鲜明对比主要因为决策者的决策质量好坏对企业造成了直接影响。
闲可钓鱼与无暇吃鱼案例分析题（课本284—286页）1。
王业震科学授权，“闲可钓鱼”；步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。
两个厂长忙、闲如此悬殊。
用管理学原理分析;从管理措施来讲，王是分权式的管理,即民主式,与下属讨论,集思广益后才决策执行,调动下属积极性，一些事情适当交给下属去做；步采用的是集权式即专制式的管理，不听下属的意见，特立独行，以自己的规划为主导，事无巨细都要过问。
从领导方式来讲,王采用科学的授权式方法，一些不需要亲历亲为的事情,放权给下属去做，自己专心致力于企业发展战略的制定、领导决策、检查监督等工作，让自己有充分的时间。
而步采用的是指导式，事必躬亲,许多不应由他亲自做的事也亲自做,浪费了大量的时间精力。
所以主要原因就是王科学授权,而步没有做到授权,既要面对各种挑战,又要把精力放在无关紧要的事情上，导致自己的时间很是紧迫。
闲可钓鱼与无暇吃鱼
姓名：常庆春班级：10机自A4 学号：104817448闲可钓鱼与无暇吃鱼不知不觉一学期的管理学课程已到末尾了，还不知道自己已学得了多少。
但仔细想来，在李洪波老师的精彩讲述下我也耳濡目染的习得了许多管理学的基本知识。
他风趣幽默的教学方式总能让我在紧张的专业学习之余感受到轻松学习的乐趣，天南地北的人物趣事也总能让我愉快而高效的接受那古板枯燥的管理学理论，还有他那贯通中西的博文见识让深深地我体会到自己的鼠目寸光，浅薄无知。
我想与李洪波老师短短数周的相处之间我习得了终生受用的为人处世的方法，管理他人必须先做好自己的行为准则。
在课上给我印象最深的是那个“闲可钓鱼与无暇吃鱼”的故事。
故事的两位主角都是由小规模企业发展为大企业的领导人，一位是天津新港船厂厂长王业震，一位是海盐衬衫总厂厂长步鑫生。
他们都是精明强干、吃苦耐劳、矜矜业业的事业人，都有无可比拟、无法替代的人格魅力和相似的雄心壮志，还有着相似的文化教育经历。
可他们却有着截然不同的企业管理观念。
前者强调集体的力量和现代化的管理模式，为自己赢得了轻松地生活工作节奏，而后者却注重个人的魅力与个人作用的影响和管理者自身的事无巨细事必躬亲的机械管理观念，使本性喜吃鱼的他连吃鱼的时间都没有了。
当然，最后的结果是不言而喻的，在王业震实行的分权而治、分级管理的科学管理下企业取得了意料之外的骄人成绩，被评为全国10个企业管理先进单位之一，而后者却终因企业濒临于破产窘境边缘而被免去厂长之职。
最可悲的是步鑫生到最后还坚持说：“我没有预感到会有这个结局，我是全心全意扑在事业上的。
”他们截然不同的命运给我们留下了许多值得思考的管理问题。
什么是管理？管理者应是怎样工作和维持员工的协调的？作为一个领导者应该具备怎样的领导艺术？我想王业震的管理之道会给我们一个满意的答案。
王业震以他身体力行的方式给我们阐释了管理的理论本质：管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。
管理学案例分析闲可钓鱼和无暇吃鱼
思考 题
1、同为一厂之长，为什么王、步两人忙、 闲如此悬殊？试从领导方式和管理措施上分 析原因。 2、作为厂长或经理,从“早忙到晚”意味着 什么? 试评述其得与失。 3、致使组织中领导者和或理者的时间经常 被无效利用的主要原因是什么？
工作态度
王业震
每周仅召集２次会：厂长办公会和总调度会；基本上按时上下班， 很少加班加点。 步鑫生
“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
二、“无暇吃鱼”的步鑫生 步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、 “废寝忘食”。他性喜吃鱼。却忙得连吃鱼也顾不上了。 他每天工作十五六个小时从不午睡，每次出差，都是利用 旅途小憩，到达目的地立即投入工作。 步鑫生常对厂里职工说：“上班要拿出打老虎的劲头。慢 吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制订 的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。 步生鑫做出了重大决策，副厂长小沈闻讯提出异议：“不 能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而， 这一意见被步厂长一句：“你懂什么，老三老四”否定了 。
作为厂长或经理,从“早忙到晚”意味着什么? 试评述其得与失。
得
工作热情，带动员 工的工作积极性， 以身作则更有号召力。
处理厂里大大小小 的事情可以很好的 把握厂里的管理状 况，有利于更好地
管理工厂。
失
事必躬亲，分 不清哪些事该 自己做，哪些事 该下属做，白白 浪费了宝贵的 时间和精力
大小事务都揽 到自己身上， 其他管理者无 事可 做，得不 到锻炼，无工 作积极性，不 利于厂子长期
备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产而被免去厂长之职。
同为一厂之长，为什么王、步两人忙、闲如此悬殊？ 试从领导方式和管理措施上分析原因 。
（1）从管理的方法来讲，步鑫生是集权式的管理，王业 震是分权式的管理。
闲可钓鱼与无暇吃鱼的案例分析
闲可钓鱼与无暇吃鱼分析：从“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”两个案例分析中可看到，同为一厂之长，王业震和步鑫生两人忙、闲为何却如此悬殊？现从领导方式和管理措施上进行简单的分析。
首先，从领导方式上来看：一个人在企业中要正确地进行角色定位，不在于忙，而在于忙什么，要忙得其所，否则就是种了别人的地，荒了自己的田。
领导者需要的是宏观效率，他忙的应该是整个企业的未来，他可以让别人忙起来。
而步鑫生过于关注微观效率，自己很忙，别人想帮忙而插不上手，说明其指挥和分权的技巧需要锻炼。
再次，从管理措施上来看：企业的最高领导者必须学会恰当地分权和授权。
授权的首要作用就是让领导者从许多本不应由他自己亲自做的事情中解脱出来，专心致力于企业发展战略制定、领导决策、沟通协调、检查监督等企业重大的、方向性的工作。
领导者既要积极主动地去应对各种挑战，又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上，领导者应如何面对这种两难困境，就要看其是否会授权。
恰当地授权五步曲是：能力、品质、权责对称、监控、不越级，这方面王业震做的不错。
通过授权实现企业的目标，实现经营目标必须有三个要素：把恰当的事配以恰当的权力，授给恰当的人去做，而这正是步鑫生所缺乏的。
王业震的“闲可钓鱼”很大—部分来自于他掌握了更多的信息，所以能够比他人更好地决策，步鑫生由于经营工作繁忙多样，但一个人的精力是极为有限的，能够深入细致地处理好每一件事情是不可能的，所以使他不易深入地思考，工作往往陷于肤浅，造成“无暇吃鱼” 。
作为厂长或经理，“从早忙到晚”有优势也有其缺陷之处，优势体现在以下几点： 1.工作热情高涨可以带动员工的工作积极性，以身作则更有号召力。
2.从早忙到晚，处理厂里大大小小的事可以很好的把握厂里的经营管理状况，有利于更好的管理厂子。
其次，其缺陷之处可以概括为以下几点：1.事必躬亲，分不清哪些事该自己做，哪些事该下属做，白白浪费了宝贵的时间和精力。
2.大小事务都揽到自己身上，其他管理者无事可做，得不到锻炼，无工作积极性，不利于厂子长期发展。
管理学 闲可钓鱼与无暇吃鱼
“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
二、“无暇吃鱼”的步鑫生 步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑” 、“废寝忘食”。他性喜吃鱼。却忙得连吃鱼也顾不上 了。他每天工作十五六个小时从不午睡，每次出差，都 是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。 步鑫生常对厂里职工说：“上班要拿出打老虎的劲头。 慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持 制订的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重 罚。 步生鑫做出了重大决策，副厂长小 沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可 行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句：“你 懂什么，老三老四”否定了。
“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
一、“闲可钓鱼”的王业震 日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级 不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直 接上级，而每个上级直接管辖的下属为３～９人。归厂 长王业震本人直接领导的只有９人。此外，专设３个“ 厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。 王业震说：“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有 资格当厂长。” 王本人每周仅召集２次会：厂长办公会和总调度会。 王业震基本上按时上下班，很少加班加点。
别人之力把权发挥得更加淋漓尽致。智慧的融合
会给企业带来无穷的财富。懂得如何放权是领导
者必备的才能，只有这样企业才能可持续的发展 下去，永葆生机。
Thank you !
试从领导方式和管理措施上分析原因 。
（1）从管理的方法来讲，步鑫生是集权式的管理，王业震是分权式 的管理。 （2）从管理的幅度来讲，王业震是分层式的授权，步鑫生是高度集 权。 （3）从管理的导向来讲，王业震是以顾客为主，步鑫生是以自己 的规划为主。 （4）从组织的架构角度来讲，王业震是弹性的层次结构，上下既 有规范，又有沟通，步鑫生是从上至下单一的职能结构。
2022-2023年军队文职人员招聘之军队文职管理学考试题库
2022-2023年军队文职人员招聘之军队文职管理学考试题库单选题（共20题）1、下列不属于火灾自动报警系统分类的是（）。
A.区域报警系统B.集中报警系统C.控制中心报警系统D.局部报警系统【答案】 D2、维生素E的良好来源为（）。
A.植物油B.肉类C.蔬菜类D.水果【答案】 A3、手提式水基型灭火器超过出厂时间（）年报废。
A.3B.5C.6D.10【答案】 C4、下列不是工作日志法优点的是（）。
A.手机的信息可靠性比较高B.可用于多用途的工作分析C.可以作为了解工作内容的补充D.便于获取工作职责等方面的信息【答案】 B5、公共政策的权威性来源于它的（）。
A.合理性B.合法性C.操作性D.强制性【答案】 B6、下列选项中不属于团队主要特征的是（）。
A.规模有限制B.成员具有不同的技能、知识或经验C.团队的作用是中性的，有时是消极的D.团队的建立以完成共同目标为主要任务【答案】 C7、俗话说“饥寒起盗心”，但古人云“廉者不受嗟来之食，志士不饮盗泉之水”。
根据激励相关理论，（）。
A.这两句话都符合马斯洛的需求层次理论，只不过需求层次不同B.这两句话都符合期望理论，只不过期望不同C.“饥寒起盗心”符合期望理论，“廉者不受嗟来之食，志士不饮盗泉之水”符合马斯洛的需求层次理论D.“饥寒起盗心”符合马斯洛的需求层次理论，“廉者不受嗟来之食，志士不饮盗泉之水”符合期望理论【答案】 D8、下列表述，正确的一句是（）。
A.议案这种公文的使用者，主要是各级人民政府B.议案这种公文的使用者，主要是各级人民代表大会的代表C.议案这种公文的使用者，主要是各级政协委员D.议案这种公文的使用者，主要是国家各级公务员【答案】 A9、下列物质中，含有维生素B12丰富的为（）。
A.菠菜B.葡萄C.谷物D.肉类【答案】 D10、对非政府公共组织也可称作（）。
A.第一部门B.第二部门C.第三部门D.公共组织【答案】 C11、公共事业管理范围界定的三维标准包括：组织性质、产品特征和：A.消费额度B.管理效率C.需求类型D.人员特点【答案】 C12、下列表述，正确的一句是（）。
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“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”一、“闲可钓鱼”的王业震新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，当时有职工6 500人，固定资产1.2亿元。
该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。
在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。
该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。
企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。
日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。
明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。
归厂长王业震本人直接领导的只有9人，此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。
一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。
”王业震的话掷地有声。
一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。
在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。
任务提前完成后，盈利80万元。
王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8 600元。
新领导班子就此也作了改革。
全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来，一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。
王本人每周仅召集2次会：一次厂长办公会，一次总调度会。
王业震基本上是按时下班，很少加班加点。
每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。
厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。
那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。
王业震的答复是：“‘将在外，君命有所不受。
’你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。
今后再挂电话来，电话费由你自己付!”仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。
1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6％、116％和20％。
二、“无暇吃鱼”的步鑫生海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。
该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。
自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。
此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。
到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1 028万元，实现利润52.8万元。
成功容易却艰辛。
步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。
他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。
有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。
鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。
他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。
步鑫生常对厂里职工说：“上班要拿出打老虎的劲头。
慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。
”他主持制订的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。
有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。
以1983年计，全厂迟到者仅34人次。
步本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。
在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。
只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。
开会的时间一般不超过15分钟。
进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。
步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。
在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。
副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。
”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么，老三老四”否定了。
一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元。
层层报批、核准，6 000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。
无奈好景不长。
宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。
海盐厂的西装大楼被迫停工。
与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。
步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。
但“唐人”牌高级衬衫也在全国同行业产品评比中落选了。
1985年入秋，步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。
他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。
他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。
半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回企业的颓势。
仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。
步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。
“我没有预感到会有这个结局”。
步鑫生这样说。
他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。
”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。
”思考题：1.同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。
2.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么?试评述其得与失。
3.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?答：第一题：一、同为一厂之长, 为何两人如此悬殊呢?从领导方式和管理措施上分析新港船厂的厂长王业震科学授权, "闲可钓鱼", 但是, 海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权, 结果无暇吃鱼.在这个案例中,两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果.其中的原因有:其一:领导方式的不同(1)民主式领导权利集中在群体之中. (2)专制式领导权利集中在个人手中. 他只关心促成有效的经营,很少甚至不关心人,下属只能奉命行事.1)高层领导必须学会抓大放小,将军赶路,不追小兔. 2)高层领导首先要抓的是战略,然后才是战术.高层领导眉毛胡子一把抓,芝麻西瓜一起捡的时候,企业离危机不远了,已救火的方式工作必然忙的是眼前的事情. 3)一个企业的最高领导者要学会"闲可钓鱼",走出企业去学习,进修,参观,思考.不识庐山真面目,只缘身在此山中.跳出企业看企业,站在圈外看圈内,才能从战略的高度指挥企业,使企业能过永续经营下去.其二:管理措施的不同(1)企业发展,理念先行. 思想解放黄金万两,思想封闭吃苦受气. (2)管理的方法来讲,一个是集权式的管理,一个是分权式的管理. (3)从管理的幅度来讲,一个是分层式的授权,一个是高度的集权.(4)从管理的导向来讲,一个是以顾客为导向,一个是以自己的规划为导向. 11 (5)从组织的架构角度来讲,一个是弹性的层级结构,上下既有规范,也有变通.一个是从上至下单一的职能结构. (6)从沟通的角度来讲,一个是双向的沟通,一个是单向的沟通等等. 尽管原因非常多,但我们只从其中较重要的管理因素的角度去分析.其主要原因在于:授权的问题试从领导方式和管理措施上分析原因。
在领导方式上：1、从组织的架构角度来讲，前者是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通；后者是从上至下单一的职能结构。
2、从沟通的角度来讲，前者是双向的沟通，后者是单向的沟通等等。
一个人在企业中要正确地进行角色定位，不在于忙，而在于忙什么，要忙得其所。
否则就是种了别人的地，荒了自己的田。
领导者需要的是宏观效率，他忙的应该是整个企业的未来，他可以让别人忙起来。
而他过于关注微观效率，自己很忙，别人想帮忙而插不上手，说明其指挥和分权的技巧需要锻炼。
企业管理并不是一个人的事，全凭整体分工与合作。
经理的事情至少可以分为三类：自己的事情、别人的事情、指导和帮助别人做的事情。
领导者权力的很大—部分来自于他掌握了更多的信息，所以能够比他人更好地决策。
由于经营工作繁忙多样，所以使他不易深入地思考，工作往往陷于肤浅。
因此，他必须自觉地克服工作中的表面性。
经常跟下属沟通，了解最基层的信息，听取意见。
一些工作只需过问，不要花太多时间，让下属拿方案，上级审批即可。
当然，对于机构改组、组织发展、重大矛盾等，这些最复杂、最重要，最敏感的问题，要亲自处理。
在管理措施上：1、管理的方法来讲，前者是集权式的管理，后者是分权式的管理。
2、从管理的幅度来讲，前者是分层式的授权，后者是高度的集权。
3、从管理的导向来讲，前者是以顾客为导向，后者是以自己的规划为导向。
企业的最高领导者必须学会恰当地分权和授权。
授权的首要作用就是让管理者从许多本不应由他自己亲自做的事情中解脱出来，专心致力于企业发展战略制定、领导决策、沟通协调、检查监督等企业重大的、方向性的工作。
管理者既要积极主动地去应对各种挑战，又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上，管理者应如何面对这种两难困境，就要看其是否会授权。
在授权中有许多的原则需要把握：1、选好人才，视能授权。
在选人才是要坚持德才兼备的原则。
2、授之以权，负之以则。
授权时必须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应负多大的责任，做到权责统一。
3、既要信任，又不放任。
授权后，领导者应信任被授权者，放手让他们工作。
4、有授有控，控授结合。
合理授权，应做到授权而不失控。
通过授权实现企业的目标，实现经营目标必须有三个要素：把恰当的事配以恰当的权力，授给恰当的人去做。
第二题、作为厂长或经理,从"早忙到晚"意味着什么? 得与失?(1)细节决定成败. (得) 但对企业管理而言,精神可嘉,但未必实用. (2)大业不拘小节. (失) 一个人的精力是极为有限的,能够深入细致地处理好每一件事情,几乎是不可能的. 15 对于企业最高领导者来说,忙等于"盲"(1)头的作用是指挥和调动手脚,而不是自己忙乱无章,而手脚不知如何行动. (2) "头"的作用是产生思想,手脚的作用是实现头脑中所发出的指令. (3) 管理者既要积极主动地去应对各种挑战,又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上, 管理者必然面对这种两难困境.当然, 前一位厂长的胸怀和后一位厂长的敬业精神是值得我们提倡的, 但胸怀大局最终是成就大业的!! !!第三题：致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有：一方面是领导者自身的能力没达到。
也就是领导力不佳。
领导力不佳会直接影响执行力的执行效果。
执行力就是执行并完成任务的能力。