集团公司组织机构设置原则及要求学习文件.doc
组织结构设置指导规范
组织结构设置指导规范一、适用范围本规范适用于总公司分公司所属各单位、各部门。
二、主要术语和定义管理岗：承担计划、组织、指挥、协调、控制等职能，具有增强组织运转效能、提高工作效率、提升管理水平的工作岗位。
专业技术岗：承担技术、产品和设备等的研究、开发、设计、应用等职能，具备相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。
操作服务岗：执行操作规程或服务标准直接或间接从事生产或后勤服务的工作岗位。
三、岗位设置原则（一）按需设岗原则。
根据工作性质、内容、责任、难易程度以及完成工作任务所需要的知识、技能、经验等条件，以满足生产经营的实际需要为前提，实事求是、科学合理地设置岗位。
（二）工作量饱满的原则。
将工作内容相同、相近或不相同的一系列内容编入一个岗位，减少岗位数量，岗位员工满负荷工作。
（三）岗位属性与岗位职责相统一原则。
具有相同岗位属性或岗位职责的岗位相对保持一致，岗位属性与岗位工作内容、岗位职责、岗位任职条件等相符。
（四）统一归口、分级管理原则。
公司对岗位设置实行公司和二级单位两级管理，并归口由公司人事处统一管理。
依据管理权限和程序确定岗位设置，杜绝因人设岗，防止岗位膨胀。
四、岗位设置流程和权限（一）岗位设置流程岗位设置以工作量写实为基础，开展岗位分析、岗位评价，依照管理岗、专业技术岗、操作服务岗的定义，确立相应的岗位名称、岗位属性等。
（二）岗位设置权限1．公司机关和二级单位机关科室、业务科室、基层单位中的管理岗位、专业技术岗位的设立、调整、合并、撤销等变化，分别由公司机关各处室、二级单位提出方案，报公司人事处审批。
2．操作服务岗位的设立、调整、合并、撤销等变化，由公司机关处室、二级单位按照岗位设置流程规范确定，并向公司人事处备案。
五、管理岗设置（一）岗位设置范围1．公司机关各处室、直属部门所有岗位。
2．公司机关附属机构中具有管理性质的岗位。
3．二级单位的机关科室岗位、业务科室中具有管理性质的岗位。
4．二级单位的基层单位（井区、队、站、所、中心、车间等）的正副职岗位。
集团有限公司组织架构和部门职能
***有限公司组织架构组织架构、中心部门设置及中心部门职责一、非常设决策机构——三个专业决策委员会（项目规划委员会、绩效管理委员会、投资管理委员会）设立目的：有利于优化决策；有利于发扬民主；有利于统一调度加强领导。
1、项目规划委员会：对项目定位、规划方案等进行论证和确定。
机构组成董事长、总经理、副总、成本控制中心负责人及待决策事项部门负责人等主要决策事项•对项目定位、概念性规划方案等进行论证和确定；•对规划方案参与讨论和最终确定；•负责集团大项目规划方案的讨论；•研究讨论项目规划设计方向和原则•董事会授权的其他事宜。
2、绩效管理委员会：负责建立集团绩效考核管理制度，参与子公司经营目标和关键业绩指标的设立。
机构组成董事长、总经理、副总、财务总监、行政人事管理中心负责人、绩效管理中心负责人等主要决策事项•根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及行业内类似企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。
•薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要制度等。
•审查董事及高级管理人员的职责履行情况并进行年度绩效考评。
•负责对薪酬绩效制度执行情况进行监督。
•审议员工福利计划•董事会授权的其他事宜。
3、投资管理委员会：研究重大投融资及资产处置项目方案，建立全面的风险管理体系和制度并监督落实。
机构组成董事长、总经理、副总、财务总监、投资业务负责人、法律顾问等主要决策事项•公司重大投资及资产处置项目方案进行研究，并向董事会提出建议•重大投资融资方案进行研究并提出建议•对重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；•对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；•协助董事会制定公司风险管理的原则、政策和指导方针；•指导公司管理层建立全面的风险管理体系和制度，并根据形势发展需要向董事会提出相应的修改建议；•监督公司风险管理制度的实施情况，确保其得到有效的执行；•协助董事会监察公司整体的风险状况，就董事会认为重大的风险管理事项向董事会提出建议•董事会授权的其他事宜二、集团各中心各部门通用职能1、部门建设•根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
企业集团章程范本
企业集团章程范本一、总则本章程为XX企业集团（以下简称“集团”）制定的基本组织管理规范，旨在明确集团的组织结构、权责分配、经营管理等方面的原则和规定，为集团的健康发展提供指导。
二、组织形式1. 集团为有限责任公司形式，全称为XX企业集团有限责任公司。
2. 集团下设若干子公司，每一个子公司独立承担经营风险和法律责任。
三、集团的目标和任务1. 目标：通过整合资源、提高效率，实现集团的持续增长和盈利能力，成为行业率先的企业集团。
2. 任务：通过合理规划和管理，推动集团内各子公司的协同发展，实现资源优化配置和利益最大化。
四、集团的权力机构1. 董事会：集团设立董事会，由董事组成，负责制定集团的发展战略和决策重大事项。
2. 监事会：集团设立监事会，由监事组成，负责对董事会的决策和管理进行监督。
3. 总经理：由董事会任命，负责集团的日常经营管理。
五、董事会的职责和权力1. 制定集团的发展战略和年度经营计划，并进行监督和评估。
2. 决定集团的重大投资、合作、收购等事项。
3. 任免集团高级管理人员，制定薪酬和激励政策。
4. 确定集团内各子公司的经营目标和管理制度。
六、监事会的职责和权力1. 监督董事会的决策和管理行为，确保其合法合规。
2. 对集团的财务状况进行审计和监督。
3. 对董事会的决策进行评估和建议。
4. 提出对董事会成员的任免建议。
七、总经理的职责和权力1. 负责集团的日常经营管理，执行董事会的决策。
2. 组织实施集团的发展战略和年度经营计划。
3. 监督各子公司的经营状况，提出改进和优化建议。
4. 负责与外部合作火伴的沟通和协调。
八、子公司的管理1. 子公司享有独立的法人地位，独立承担经营风险和法律责任。
2. 子公司的经营目标和管理制度需符合集团的整体战略和要求。
3. 集团将提供必要的支持和资源，协助子公司的发展和运营。
九、章程的修订1. 本章程的修订需经董事会的决策，并经股东大会批准。
2. 修订后的章程应及时通知全体员工和相关合作火伴。
组织机构设置
（二）直线职能制
• 以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相 应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职 能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是一 种集权和分权相结合的组织结构形式。
• 优点： • 有助于提高管理效率，适用范围广。 • 缺点： • 职能部门增加，各部门横向联系业务和协作更复
有较强适应性的企业采用。
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事业部制
总公司
职能部门
职能部门
事业部 A
职能机构 职能机构
事业部 B
职能机构 职能机构
事业部 C
职能机构 职能机构
总经理
总经理
总经理
生 销财 产 售务 部 部部
生 销财 产 售务 部 部部
生 销财 产 售务 部 部部
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（四）矩阵制
• 是职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的 项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道 命对独立的经营单位，分别组成事业 部
• 优点：1、权力下放
• 2、提高企业经营适应能力；
• 3、实现高度专业化，
• 4、责任和权限明确。
• 缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现
象；容易忽视企业整体利益。适合经营规模大、
生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具
杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的重大问题。
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直线职能制组织结构
总经理
职能部门
职能部门
业务部门
业务部门
业务部门
职能组
职能组
作业组
作业组
作业组
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（三）事业部制
• 也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演 变而成的现代企业组织结构形式。遵循“集中决
公司组织架构简单概述
公司组织架构简单概述在一个公司的发展过程中，组织架构的设计是非常重要的一环。
一个合理的组织架构可以帮助公司实现高效的运营和管理，提高生产效率和竞争力。
下面将对公司组织架构进行简单概述。
一、公司的基本组织架构公司的基本组织架构包括三个层次：高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层通常由董事长、总经理、副总经理等人组成，他们负责公司的战略规划和决策。
中层管理层包括各个部门的经理和主管，他们负责具体的业务流程和日常管理工作。
基层员工包括生产、销售、财务等各个职能部门的员工，他们负责执行公司的工作任务。
二、公司的职能部门组织架构除了基本的管理层和员工之外，公司还有各种职能部门。
在一般情况下，公司的职能部门包括财务、人力资源、市场营销、生产、采购等等。
每个职能部门都有自己的组织架构，例如财务部门通常由会计、出纳、财务主管等人组成。
三、公司的矩阵式组织架构矩阵式组织架构是一种比较新颖的组织架构，它的主要特点是将不同职能部门或不同项目组合在一起。
这种组织架构的优点是可以充分利用公司的资源，提高工作效率和生产力。
例如，在一个矩阵式组织架构中，财务部门和市场营销部门可以合作，共同完成一个项目的工作。
四、公司的多级分支组织架构多级分支组织架构是指公司在不同地区设置分支机构，通过分支机构的合作和协调，实现公司整体发展的目标。
例如，在一个多级分支组织架构中，公司可以在不同城市或不同国家设置分支机构，通过这些分支机构的合作和协调，实现公司业务的扩张和发展。
公司的组织架构是非常重要的，它直接关系到公司的发展和竞争力。
一个合理的组织架构可以帮助公司提高生产效率和管理效率，实现公司的长期战略目标。
因此，公司应该根据自身的实际情况，选择最适合自己的组织架构。
集团公司组织结构调整原则及要求
集团公司组织结构调整原则及要求摘要：本文旨在阐述集团公司组织结构调整的原则及要求，以指导组织机构调整的相关工作，提高集团公司的运营效率和业务发展。
本文分为三个部分，分别是调整原则、调整要求和实施步骤。
一、调整原则1.1. 整体性原则：集团公司组织结构调整应考虑整体运营需要，确保各个部门、子公司之间的协同配合，实现资源共享和效益最大化。
1.2. 简化性原则：调整后的组织结构应尽量简洁清晰，避免冗杂和重复的职能，压缩管理层次，提高决策效率。
1.3. 可行性原则：调整方案应基于实际可行性考虑，结合集团公司的战略目标和市场环境，确保调整的可实施性和可持续性。
1.4. 公平性原则：组织结构调整应公平公正，充分考虑员工的利益和福利，尽量减少对员工的不利影响，并提供必要的培训和支持。
二、调整要求2.1. 战略定位：调整的组织结构应符合集团公司的战略定位和业务重点，有利于集团的发展战略和长远规划。
2.2. 职能衔接：调整后的组织结构应使各职能部门之间衔接紧密，相互协作，形成协同效应，提高工作效率。
2.3. 信息流通：调整后的组织结构应优化信息流通的路径和方式，减少信息传递的时间和成本，提高沟通效率。
2.4. 监管合规：调整后的组织结构应符合相关法律法规和监管要求，确保公司的合规经营和风险控制。
三、实施步骤3.1. 调研分析：对集团公司的现有组织结构进行全面调研和分析，了解存在的问题和改进的空间。
3.2. 设计方案：结合调研结果，制定符合调整原则和要求的组织结构调整方案，包括调整范围、职能划分、岗位设置等。
3.3. 沟通协调：与相关部门和员工进行充分的沟通和协调，解释调整的目的和意义，减少不确定性和抵触情绪。
3.4. 实施评估：监督和评估组织结构调整的实施情况，及时发现和解决问题，确保调整的有效性和成功。
3.5. 后续优化：根据实施评估的结果和反馈意见，对调整后的组织结构进行后续优化和调整，以适应业务变化和发展需求。
集团章程标准版
集团章程标准版标题：集团章程标准版引言概述：集团章程是组织内部管理的重要文件，它规定了组织的组织结构、管理机制、决策程序等重要内容。
标准版的集团章程是指符合法律法规要求、适应组织发展需要、规范管理运作的章程范本。
本文将从集团章程标准版的内容、制定流程、更新机制、执行要点和效果评估等五个方面进行详细阐述。
一、内容1.1 规定组织的法律地位和性质，明确组织的名称、注册地、经营范围等基本信息。
1.2 确定组织的组织结构和管理机制，包括董事会、监事会、总经理办公会等机构设置及职责分工。
1.3 规定组织的财务管理制度和资产处置程序，确保财务运作合规、透明。
二、制定流程2.1 成立章程制定工作组，确定章程起草人员和责任分工。
2.2 调研分析组织内部管理情况和外部法律法规要求，明确章程内容框架。
2.3 征求各方意见，修改完善章程草案，经董事会或股东大会审议通过。
三、更新机制3.1 设立章程修订机制，明确章程修订的时机和程序。
3.2 定期评估章程的适用性和有效性，发现问题及时修订。
3.3 确保章程修订符合法律法规要求，经相关权威部门审批后生效。
四、执行要点4.1 全员宣传章程内容，确保组织成员了解并遵守章程规定。
4.2 建立章程执行监督机制，对章程执行情况进行定期检查和评估。
4.3 加强章程执行的培训和指导，提高组织成员遵守章程的意识和能力。
五、效果评估5.1 通过章程的执行情况评估组织内部管理效果，发现问题并及时改进。
5.2 通过章程的规范化管理提升组织形象和信誉，增强内部凝聚力和外部竞争力。
5.3 通过章程的标准化制定和执行，提高组织的管理效率和运作质量，实现可持续发展目标。
结语：集团章程标准版是组织管理的基础性文件，其内容、制定流程、更新机制、执行要点和效果评估等方面的规范化管理对组织的长期发展具有重要意义。
只有不断完善和执行好集团章程标准版，才能保障组织的健康发展和持续竞争力。
企业内部机构设置原则
企业内部机构设置原则1.适应企业发展战略：企业内部机构设置应与企业发展的战略目标相一致。
机构设置应能够支撑企业的核心业务和战略方向，满足企业发展的需要。
2.分工明确，权责明确：机构设置应能够明确各个部门和岗位的职责和权限，避免职能重叠和职责不清的问题。
每个部门和岗位都应有明确的工作任务和责任范围，确保工作的高效推进。
3.协调一致，沟通畅通：机构设置应能够促进部门之间的协调配合和信息沟通。
不同部门之间应有有效的沟通渠道和协作机制，确保信息流通畅通，避免信息壁垒和工作交流不畅。
4.简洁高效，精简冗杂：机构设置应尽可能简洁高效，避免过多的层级和冗杂的部门。
不必要的层级和部门会增加管理成本和工作效率，应减少多余环节，提高工作效率。
5.弹性调整，适应变化：机构设置应具备一定的调整适应能力，能够随着企业发展变化而灵活调整。
企业发展是一个不断变化的过程，机构设置需要能够适应这种变化，灵活调整部门职能和人员配置。
6.人力资源匹配，激发员工潜能：机构设置应能够适应企业的人力资源配置需求，合理配置各个部门的人员和能力。
员工的能力和潜力应与岗位需求相匹配，通过科学合理的人力资源配置，激发员工的潜能，推动企业发展。
7.顾客导向，关注市场需求：机构设置应能够关注市场需求和顾客导向，将顾客的需求作为核心，为顾客提供满意的产品和服务。
各个部门和岗位应围绕顾客需求展开工作，不断提升产品和服务质量，提高顾客满意度。
8.创新驱动，促进企业发展：机构设置应能够促进企业的创新能力和创新动力。
创新是企业发展的重要驱动力，各个部门应积极参与创新活动，鼓励员工提出创新想法和解决问题的新方法，推动企业持续创新。
以上是企业内部机构设置原则的一些主要方面，企业在进行机构设置时可以参考以上原则，根据具体需要进行合理安排。
同时，企业也应根据自身情况进行一定的调整和创新，不断完善和提升机构设置的效能。
集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇
集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇篇一：集团组织机构设置和调整的管理办法一、为进一步加强企业管理，积极构建适应现代企业管理要求的组织体系，规范集团机构设置和调整管理流程，提高组织机构的管理效能，促进集团的可持续发展。
依据《公司法》、《集团公司章程》等相关法律及管理制度，现就集团公司组织机构设置和调整提出以下管理办法。
二、本管理办法适用集团本部、全资子、分公司。
控（参）股公司可参照执行。
三、本管理办法所指的组织机构范围包括：集团本部职能部门，分、子公司和下属的科室、车队、工段等三级组织机构。
四、组织机构设置和调整必须适应和服务于企业发展战略，从有利于加快企业发展和稳定，有利于激发和调动各级组织和员工的积极性为出发点，遵循“资源优化、精简高效职责清晰、运作规范、统一指挥、权职对等、”的原则设置和调整。
五、组织机构设置和调整应以强化企业战略管理和日常经营生产管理，提高管理效率，再造管理流程，发挥集成效应，增强集团管控能力，实现资源共享、优势互补，促进可持续发展，确保集团整体战略实现为目标。
（四、五是否可以合并为一点）六、根据集团管理体制和业务特性，集团组织机构设置可分为行政序列和党群序列，实行归口管理。
七、组织机构的设置和调整是指组织机构的新设、增设、撤消及调整等。
新设：企业设置组织机构，原则在企业新设时，由筹建负责部门一并研究考虑，并由新设企业董事会审议决定。
增设：因企业管理需要，在现有组织构架下所需要增加设立的；撤消：根据实际情况，企业经营生产过程中无须再设立的；调整：因企业发展需要或现有组织机构职权重叠、管理面太小或过大而需要调整的。
八、组织机构设置和调整的基本要求：1、任务目标原则。
组织结构设计要服从企业的工作任务和战略目标，体现为目标服务的宗旨。
2、有效管理原则。
应避免管理面过大，无暇顾及和管理面过小，造成管理资源浪费、无法完全发挥作用的情况。
3、责权对等原则。
组织机构应有明确的责任和拥有相对的权力，责权统一对等。
集团组织结构管理制度
集团组织结构管理制度
集团组织结构管理制度是指在集团公司中，为了实现组织目标和提高运行效率，制定的一系列规章制度和管理方法。
这些制度和方法通常包括以下方面：
1. 组织架构：规定集团内各部门、分支机构的设置以及相互之间的职责和权限，确保各部门之间的协调合作。
2. 职责分工：明确各个岗位的职责和权力范围，确保每个员工都能清楚自己的工作任务和责任。
3. 决策机制：制定决策流程和程序，明确各级管理者的决策权限和途径，并确保决策过程的科学性和公正性。
4. 控制制度：建立集团内部控制体系，包括审计、风险管理、内部监督等，以确保集团各项活动的合规性和有效性。
5. 信息传递和沟通：建立信息传递和沟通渠道，确保信息在各级管理者和员工之间流通，促进信息共享和集体智慧。
6. 绩效评估：制定绩效评估体系，对员工和部门进行绩效评估，以激励和调整员工的工作表现，提高整体绩效。
7. 奖惩机制：建立公平公正的奖惩机制，奖励表现优秀的员工和团队，惩罚不良行为，提高员工的工作动力和责任意识。
8. 培训和发展：建立员工培训和发展机制，为员工提供专业知
识和技能培训，提高员工的综合素质和能力水平。
通过上述集团组织结构管理制度的建立和执行，可以促进集团内部的协作和创新，提高组织的竞争力和适应能力。
集团公司组织架构及部门职责
集团公司组织架构及部门职责集团公司的组织架构和部门职责是公司运营的重要基础，因此需要遵循一些基本原则来进行设计。
这些原则包括任务目标原则、分工协作原则、精干高效原则、指挥统一原则、有效幅度原则、集分权原则、稳定与适应原则以及责权利结合原则。
集团总部是公司的核心部门，其组织结构图包括董事会、股东会、监事会、总经办、财务部、资本运营部、企业发展部和企业管理部。
股东会是公司的最高权利机构，由全体股东组成，对公司重大事项进行决策。
董事会主要负责公司的经营决策和高层管理人员的聘用等方面重大决策。
监事会对股东大会负责，维护公司及股东的合法权益。
除了高级管理层，公司部门设置也非常重要。
目前暂定的部门包括总经办、财务部、资本运营部、企业发展部和企业管理部。
这些部门的职责是相互关联的，共同为公司的发展提供支持。
总经办是集团内部承上启下的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢。
其主要职责包括协助集团领导控制和协调各部门经营管理、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理、协助集团领导处理外部公共关系等。
总的来说，集团公司的组织架构和部门职责需要遵循一些基本原则，以保持公司的高效运转和发展。
每个部门都有其特定的职责和作用，相互关联，共同为公司的发展提供支持。
5、我们致力于开展精神文明建设，扶植和引导集团企业文化的形成和发展。
我们希望营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动和社会责任承担的共赢。
6、我们将发现优秀人才，并跟踪他们的发展，为他们提供锻炼和培养的机会。
7、我们负责发现和跟踪潜在的发展新方向、新业务和新项目，并进行前期的考察和研究。
8、我们负责管理会议、文秘、档案、办公自动化、政务、、保密、保卫、对外接待、资产管理等其他行政和后勤事务。
9、我们将草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件，收集、整理、上报统计政务信息、大事记以及维护集团网站等。
集团组织结构和运行机制设计框架
xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团组织结构和运行机制设计(初步方案)xxx集团是所有成员企业的集合体，是一个社团法人，所有成员企业在资产纽带的基础上，由协议和集团章程而结为联合体。
用数学概念来表示，即：xxx集团＝｛xxx投资集团公司、xxx特种材料股份有限公司、xxx天骄数码有限公司、xxx电池有限公司、xxx房地产有限公司、xxx八达纸业有限公司、xxx衢州氟化工有限公司、xxx营销公司、xxx科技开发公司，等｝xxx集团的核心企业对成员企业通过控股和参股的方式形成纽带关系，xxx 集团目前的核心企业为xxx投资集团有限公司。
一、对现有组织结构的分析xxx集团目前的组织结构如图1所示：xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团现有组织结构图2成立集团的主要目的就是为了共享资源、发挥规模优势、形成合力。
故此，xxx集团设立集团管委会对成员企业进行管理，集团管委会的定位是集团的最高决策机构，对集团各成员企业具有共性的重大事项进行决策。
集团管委会的主要职能为：1、负责集团的企业文化建设2、制定集团的长远发展战略3、对集团各成员企业的经营、管理进行监督、检查和考核4、制定集团各成员企业具有共性的政策，审议集团及各成员企业的重大事项5、协调各成员企业之间的关系。
xxx集团在实践中已形成了良好的机制，集团的管理模式已得到良好的运行，这为我国企业集团的管理提供了很好的理论和实践补充。
如果xxx集团能进一步克服组织结构中存在的一些问题，那么xxx集团的运行定将会更好。
我们需克服的问题如下：1、集团管委会的定位需进一步确立现在对集团管委会的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而为了发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如财务的集中管理、人力资源的集中管理、融资渠道的集中管理、工程建设的集中管理等等。
2．组织功能有待加强相对于xxx集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄弱。
企业内部控制—组织架构
企业内部控制——组织架构1．4 组织架构设计与运行管控1．4．5 组织架构运行规范下面是某公司的组织架构运行规范，供读者参考。
组织架构运行规范第1章总则第1条目的为了更高效地实现公司战略目标和各项经营目标，进一步明确股东大会、董事会、监事会、经理层和公司内部各层级机构设置、职责权限、工作程序和相关要求，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本规范。
第2条适用范围本规范适用于公司集团公司及各下属子公司。
第3条职责划分本规范由董事会制定，其他部门或人员要及时提供相关资料。
第2章运行机构设置及其职责第4条公司按照有关规定，设有股东大会、董事会、监事会、经理层和各职能部门。
××公司具体组织架构图如下所示。
××公司组织架构图第5条股东大会1．股东大会由全体股东组成，是公司的权力机构。
按照公司章程的有关规定履行其相关权限。
2．股东大会会议分为年度股东大会和临时股东大会两种。
（1）年度股东大会，每年召开一次，应当于上一会计年度结束后的6个月内举行。
（2）临时股东大会，有下列情形之一的，公司在事实发生之日起2个月内召开临时股东大会。
召开临时股东大会的情形列表第6条董事会1．董事会对股东大会负责，按公司章程有关规定行使公司的经营决策权。
2．董事会由9名董事组成，设董事长1名。
3．公司董事长、董事的产生和任期按公司章程规定。
4．董事会会议由董事长召集和主持。
董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。
5．董事会的议事方式和表决程序，按《公司章程》和《董事会议事规则》规定进行。
第7条监事会1．监事会由5名监事组成，包括2名职工代表。
监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不低于1/3。
监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
2．监事会设主席1人。
监事会主席由全体监事过半数选举产生。
企业组织架构设置标准
企业组织架构设置的标准主要包括以下几个方面：
战略匹配：组织架构应与企业战略相匹配，确保组织的目标和战略得以实现。
组织架构应明确各部门和岗位的职责，确保所有员工都了解自己在企业战略中的角色和作用。
高效运营：组织架构应以提高运营效率为目标，确保业务流程顺畅，减少冗余和不必要的环节。
各部门之间的协调应高效、顺畅，以提高整个组织的运营效率。
资源利用：组织架构应充分利用企业资源，合理分配人力、财力和物力。
各部门应明确资源需求，并积极寻求提高资源利用率的途径，以确保组织的整体效益最大化。
灵活适应：组织架构应具备灵活适应性，以应对市场变化和业务拓展。
企业应注重组织架构的扩展性，确保在业务增长时能够快速适应，同时保持组织的稳定性和连续性。
员工发展：组织架构应关注员工的职业发展，为员工提供成长和发展的机会。
企业应合理设置岗位和职责，充分发挥员工的潜能，提高员工的积极性和工作满意度。
组织文化：组织架构应与企业的核心价值观和文化相符合。
通过组织架构的设置，强化企业文化的影响力，提升员工的归属感和忠诚度。
合规与风险管理：组织架构应遵守相关法律法规和企业内部规章制度，确保企业的合规运营。
同时，组织架构应考虑风险管理，建立健全风险防范机制，降低企业面临的风险。
总之，企业组织架构设置的标准是一个多方面的综合体系，企业应在考虑自身特点和需求的基础上，按照这些标准逐步完善组织架构，以实现长期稳定的发展。
集团企业组织、岗位、编制管控制度
第一章总则第一条目的为规范集团公司组织运行管理，确保公司组织结构清晰、职责分工明确、岗位设置科学、组织运行管理有序，并为员工的职业发展指明方向、明确要求、提供依据，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于蓝池集团本部及各分子公司。
第三条定义组织：指集团公司及其所隶属的单位、部门，如分子公司、职能部门等。
岗位：岗位是组织要求个体完成的责任以及为此赋予个体权力的总和。
职级：职级是一定职务层次所对应的级别，职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。
第二章组织管理第四条组织设置的原则（一）必须支持集团公司的整体发展战略，确保集团公司目标和战略的实现。
（二）组织应扁平、紧凑、高效，机构职能应清晰、明确，有利于强化责任。
（三）应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。
（四）有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。
（五）应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本。
第五条公司的基本组织模式（一）集团公司组织结构根据集团公司发展与实际工作业务需要设立，其中集团总部常设机构为：集团董事会、管理委员会、总部职能部门。
集团总部定位为投资、控制性集团，总部不直接从事经营，具体生产经营活动由各控股、参股分子公司承担。
（二）集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团，汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店。
集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团。
汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，汽车集团的组织架构是一种二维结构，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店，各品牌组作为汽车集团的利润中心；蓝池集团职能部门在汽车集团下设不同职能部门和各岗位，并由这些部门组成汽车集团的成本中心。
公司的基本组织结构是一种二维结构：按产品划分的事业部和地区划分的地区公司。
公司组织结构图与制度
企业组织构造图与规章制度2．人员分工根据岗位旳设置，确定每个岗位旳详细丁作内容：(1)经理负责对内、对外协调管理、政策学习、业务培训、长远规划。
(2)财务部负责财务旳建账、收支管理，并定期向经理汇报经营状况，照章纳税。
(3)家教和家政部经理：重要负责开发家政服务员旳招聘审核、岗前教育培训和岗中培训，为雇主提供合格旳家政服务员，实行档案管理。
(4)宣传部：重要负责雇主旳接待、审核及填表登记，解答雇主提出旳一切问题，以及对雇主旳用人指导。
(5)技术主管：协助整顿学习教辅资料，协助处理高原则清洁问题，拓展业务、建设网站等（6）助理:发挥自己专长，协助经理处理各项业务等。
3．岗位规定根据不同样旳岗位，对工作人员旳素质旳注意事项均有不同样旳规定。
能力以及工作过程中(1)经理要有很强旳责仟心，有管理和组织能力，善于发现每个人旳专长。
(2)财务部人员可靠，实事求是，业务精通，工作认真负责。
(3)家教和家政部经理：要善于与人合作，要有强烈旳爱心和耐心，树立对雇主负责，对服务员负责旳态度，培训家政服务员旳老师要为人师表，有对旳旳人生观，具有一定旳知识水平和一定旳文化素养。
(4)宣传部：要有很好旳文化素质和悟性，善于交流。
熟悉整个家政服务业务程序和企业旳管理规定，有一定旳社会阅历，理解有关旳法律知识。
(5)技术主管：首先是业务技能旳纯熟掌握,积极积极营销、挖掘客户源,加强客户关系旳维护。
二、企业规章制度【一】企业旳总制度：人事调配：员工旳上岗、离职及调配旳管理。
劳动管理：考勤管理、纪律管理、组织管理。
薪酬管理：根据企业人事部统一规定，结合员工劳绩、劳效，计算发放员工薪酬。
奖惩管理：对员工工作、行为体现按《员工手册》实行奖励与惩罚。
员工考核：即跟踪考察员工旳工作体现，并对其进行科学、客观、公正旳分析与评价。
教育培训：上岗培训、在职培训、平常思想教育。
档案管理（部门人事档案）：人事台帐：人员设卡记录基本状况；工作档案：考核、出勤、奖惩、职级变更与表扬投诉信件等1）准时上下班，不得迟到，不得早退，不得旷工。
公司组织架构管理制度
公司组织架构管理制度一、部门核心职责填写说明：请描述本部门在公司层面所承担的核心业务方面职责、与公司其他职能部门协作及对所负有的主要管理、协调职能。
（一）职责一：（二）职责二：（三）职责三：（四）职责四：…………二、部门组织架构填写说明：请绘制本部门组织结构图（现有班组或模块、下设岗位）及人员配置编制。
部门可根据自身对部门核心职能的理解提出组织结构及岗位设置、编制设想，具体设置及标准待人力资源部完成“三定”工作并报请公司领导批准后再行确定。
（一）部门组织结构图（二）岗位编制三、各相关岗位工作说明书填写说明：（1）请对部门设置的每一岗位职责进行描述或归纳，例如xxx部经理岗位、xxx部xx主管岗位、xxx 部xx专员岗位等。
您可以对相关岗位职责归纳也可以描述核心工作内容。
（2）结合部门专业要求，请您对相关岗位任职资格提出标准或要求，您所提供的标准或要求不作为现阶段招聘或人员配置依据，具体标准及要求依据“三定”后报经领导批示文件为准。
岗位工作说明书四、需要建立的制度（规定、流程、办法）（可只填名称）填写说明：请结合公司要求，考虑您所在部门业务模块需要出台的的管理制度（规定、流程、办法），例如外派人员管理制度、会议制度、项目合同管理制度等，以及您部门内管理制度及业务流程，例如招聘流程、财务报销流程等。
（一）公司层面制度1、2、3、……（二）部门层面制度1、2、3、……示例：集团人力资源部（仅为形式示例）一、部门核心职责职责一：负责集团成熟人才及所需大学生后备人员招聘管理工作；职责二：指导子公司人力资源部开展招聘工作；职责三：新开分店班子搭配；职责四：负责集团干部考核与选拔工作；职责五：负责集团员工关系管理工作；职责六：负责集团员工职业发展规划引导、培训管理工作；二、部门组织架构（一）部门组织结构图（二）岗位编制三、各相关岗位工作说明书岗位工作说明书四、需要建立的制度（规定、流程、办法）（可只填名称）（一）公司层面制度1、员工日常行为规范2、招聘管理制度3、薪酬管理制度4、员工轮岗制度5、干部管理制度6、干部挂职管理规定7、干部任前谈话、任命宣布（读）管理办法……（二）部门层面制度1、部门值班办法2、部门培训制度……企业组织机构管理制度范文第一节总则第一条本制度依据XX集团有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定，其目的旨在建立健全公司组织机构，明确规定集团公司及其下属单位的组织机构、业务分工以及职能权限与责任，规范集团公司及其下属各单位组织结构的设置与调整，以确保公司的高效运作，提升公司经营效率，促进公司健康快速地发展。
组织机构管理制度
组织机构制度1、目的为规范集团组织结构的设置与调整，建立高效、职责明确的组织机构，特制订本制度。
2、组织机构设立的原则a)必须支持公司的整体发展战略；b)应扁平、紧凑、高效,并相对稳定；c)机构职能应清晰、精简、责任明确；d）应有利于客户与市场，同时考虑机构自身的成长与发展；e)应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与合作。
3、组织机构设立与调整权限3。
1集团整体组织机构的调整应根据集团整体战略和市场状况，经集团执委会研究、通过后实施.3.2集团管理总部组织机构的设立和调整，应由集团人力资源部会同战略规划部，根据公司实际运营状况和组织机构设计原则，共同研究后提出，报集团执委会审定、董事长批准后实施。
3。
3集团下属各战略单元内组织机构的设立和调整，应由各事业总部总经理批准后，其人事部门上报集团公司人力资源部核定，经执委会审定、董事长批准后实施。
4、组织机构设立和调整的提出4。
1每年12月集团根据发展需要发布下年集团组织机构。
4.2相关部门在提出组织机构的设立和调整时，应对设立和调整的目的、隶属关系、人员编制、岗位职责、关键业绩指标及关键岗位任职资格做出明确、成文的规定。
5、人员编制5。
1集团各单位应在每年12月份确定次年组织机构及相应人员编制，报集团人力资源部批准后执行.确定后的组织结构与人员编制计划在下一年应严格执行,确因业务发展需要调整的，需经集团人力资源部上报主管领导审批后执行。
5。
2 集团各部门干部职数见附表。
6、其他6。
1组织机构设立与调整中涉及干部变动的，应按集团公司《干部管理制度》中干部任免的有关规定执行.6.2本制度自下发之日起实行，由集团人力资源部负责解释。
附件1：成立安全生产委员会关于成立安全生产委员会的通知各部门车间：为确保安全生产工作顺利开展,针对企业机构改革后领导班子及职能部门机构和人员调整情况,经研究，决定成立本企业安全生产委员会，现将有关事项通知如下：一、安全生产委员1、主任：*＊＊＊2、副主任：＊****＊3、委员：***＊＊**＊＊*******＊＊****＊***＊＊＊*＊＊＊＊**＊二、主要职责1、贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针,落实《安全生产法》和国家、省、市和上级其它有关安全生产的法律、法规、制度，研究安全生产重要问题，及时向上级主管单位及市安委会汇报安全工作；2、对全公司安全工作实施综合管理,负责协调、指导、监督安全生产工作；3、审核批准公司安全生产方针、目标、管理方案、规章制度、安全技术措施、安全生产计划等并督促实施；4、安委会负责对全公司安全生产责任制落实情况进行监督.督促实施层层安全责任承包；5、推广安全生产科研成果、先进技术及现代安全管理方法，建立、健全安全生产责任制，改善安全生产条件，保障公司安全生产达到国家标准和行业标准;6、组织开展全公司性安全生产宣传、教育、检查活动；7、组织召开安委会会议、安全例会,及时研究分析全公司的安全生产形势，全面掌握安全生产情况；8、处理各类事故，组织对同事因公死亡、重伤，火灾、爆炸、中毒、泄漏事故等的调查处理,负责督促事故的调查、分析和统计和上报工作，制定防范措施,决定处罚事项；9、对安全生产环境保护有较大贡献的部门及个人，做出表彰奖励的决定，同时对在安全管理工作中失职及违章的作业人员作出处罚的决定;10、督促相关部门做好职业安全健康管理和劳动保护的有关事项。
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公司组织原则及组织机构设置原则
一、公司的组织原则
公司组织原则是指为了实现有效管理职能、提高管理效率和实现—定的
目标而建立管理机构共同遵循的原则。
主要有以下几个方面：
（一）目标一致原则。
公司及各部门的目标必须和决策层确定的目标保
持高度一致，这是公司提高效能的前提条件，也是团结和鼓舞全体员工同心
协力地完成预定目标的动力。
（二）职责分明原则。
组织中职权分明，使每一项管理职能都能落实到
一个执行机构。
职责不要分散，不能实行多头领导，造成互相扯皮推诿。
组
织的职能定位、个人的职责定位是相当明确的，要把握好角色定位，不失职、不越位是基本要求，坚守本职是核心要求。
（三）责权对等原则。
无论组织还是管理者个人（组织是职能、管理者
是职责），只要你担负一定的责任，组织就会授予你相应的权力，以保证你
合法有效地履行你的职责。
管理人员、员工所拥有的权力应当与其所承担的
责任一致，权力与其承担的责任应该对等，同时要使员工知道具体的责任内
容、权力范围和利益大小。
（四）协调原则。
机构要互相协调、互相衔接，有利发挥组织整体功能，
使组织内部既有分工，又有合作，协调一致，实现一个共同目标。
（五）组织阶层原则。
实行统一领导，分级管理，集权与分权结合。
要
确定科学的管理幅度和管理层次。
要坚持必要的集中统一领导，使企业领导
人指挥决策的实施有效而迅速。
又要实行分级管理，调动各方面的积极性。
（六）控制幅度原则。
在处理管理幅度与管理层级的关系时，应尽量减
少管理层级。
适当的组织扁平化可通过破除公司自上而下的垂直高耸的结
构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，
达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。
但过度扁平化会出
现领导及管理部门的协调工作量大幅度增加、公司运营灵活性受限等阻碍公
司发展的情况。
（七）分工协作和专业化原则。
分工协作不仅能提高劳动生产率，而且能发挥整体效益。
公司能否最大程度地发挥整体效益，取决于组织机构的专
业分工与相互协调程度。
分工协作有两个方面的好处，一是提高效率，二是
有利于竞争，社会化协作和专业化分工是创造经济竞争力的根本要求。
专业
化与协作是现代工业发展的一个必然过程, 它们是紧密联系的统一体，随着专业化程度的提高，相互之间的依赖关系也更加加强。
二、公司组织机构设置的原则
公司组织机构是公司存在和运行的制度体现与保障，是公司成为法人组织的必要条件，也是公司实现有效治理的基础。
公司组织机构设臵的原则，
是指在公司法和公司章程的框架下构造公司的组织机构，明确其各自的职权范围，协调相互运作关系，以期望实现良好的公司治理时所应贯彻的基本精
神和规则性要求。
为了实现上述目标，公司组织机构设臵过程中遵循和坚持
了以下原则：
一、决策权、执行权和监督权三权分离原则。
公司的决策权属于股东大会（股东会）以及由股东大会选出的执行董事，执行董事是公司的决策机构。
公司日常经营活动的执行权属于由执行董事任命的经理层。
对公司经营活动的监督权属于监事。
二、服务并服从于公司经营目标实现的原则。
组织机构存在的前提是目标，其唯一的目的是促使目标实现。
所以公司的组织机构设臵必须服从并服
务于公司经营目标的实现，且组织机构的大小必须与目标相匹配。
三、利益与成果相结合的原则。
机构设臵时公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密的结合起来。
通过科学设臵，将公司主要管理人员
的利益与公司目标连为一体，使公司和主要管理人员实现“荣辱与共、共同
发展”的目标。
四、高效和因事设岗的原则。
公司要实现目标必须讲究效率，机构设臵时切忌因人设事，而要根据任务性质、繁重程度等，因事设职，一个萝卜一
个坑，贪多增设、盲目缩小都不利于任务的完成。
五、效率优先、兼顾成本的原则。
组织设计是保证管理效率的前提，同时，管理方式、手段既有效率的因素，也有成本的要素，需要具体事情具体
对待。
管理架构清淅，管理有效、执行有力是我们的基本要求，其次，管理
效率、管理成本也是应该考虑的重要因素，两者不可偏废。
六、统一领导与层次管理原则。
统一领导是各项工作协调进行和实现总目标的决策保证，分级层次管理则是充分发挥各级管理人员积极性的机制保障。
公司的经营战略和重大决策权属执行董事，日常工作的管理与经营权力
则逐级授权，实行层次化管理。
在层次管理中，要根据工作性质任务、工作
量分设相关部门和层次，做到层层负责、分级管理、上下配合、左右协调。
上级不应越级直接指令基层工作人员办事，下级要坚持按程序逐层请示汇报制度。
当在上下级任务有矛盾时，应服从上一级总任务的要求，形成一个完整、有机的系统。
七、精简和素质第一的原则。
机构设立要贯彻精简的原则，要重质不图人多，人多不一定能办好事。
部门应根据单位体制、规模、业务范围大小，
以及工作特点而合理设立。
公司组织机构各类人员的配备，应当坚持素质第
一的原则。
只有具备相关知识和技能的人员，才能在岗位上真正发挥作用。
八、封闭原则。
组织设计要使功能块间形成联系的封闭回路。
要使组织正常、稳定地运行，组织各部门间的封闭是一个至关重要的问题。
任何一个
组织体系，它不仅要与外部保持必要的联系，即输入与输出形成封闭回路，
而且在组织体系内部也要形成一个封闭回路。
只有构成封闭回路的关系，才
能形成相互制约、相互作用的回复运动，保证各分支机构按照组织的要求运转，达到有效管理的目的。