丰田-精实管理理念

丰田汽车的“精实”理念导入精实的理念和管理，成为精实企业，已成为企业生存竞争的利器。

2007年7月发行的1026 期《商业周刊》封面故事报道----“台湾半世纪的蝴蝶兰王国皇冠，荷兰只花短短五年就抢下了”。

2001年台湾出产蝴蝶兰的全球市占率将近五成（高达48.9%），而当时荷兰的蝴蝶兰仅占2.2%；但五年以后，2006年荷兰的蝴蝶兰全球市占率已超过五成（高达51.5%），相反台湾出产的蝴蝶兰却跌破全球不到两成（18.2%）。

报道中提到，荷兰以制造芯片的标准，要求90%以上的生产良率；同时不但复制技术，也复制态度（致力追求质量、精准），精益求精，让他们不断拿第一。

另一个全球瞩目，以“后起之秀”、“由小变大”，而终能“独占鳌头”的成功案例，则是日本的TOYOTA丰田汽车。

2003年，TOYOTA的税后净利突破一兆日元，超越福特汽车，成为全球第二大汽车公司；2004年，TOYOTA成为亚洲市值最大的公司；根据《财富》Fortune杂志统计，2006年TOYOTA的营业净利，比美国三大车厂合计总额的两倍还多；2007年，TOYOTA已超越通用汽车，成为世界上第一大汽车业者。

而TOYOTA丰田管理的精髓，就是：精实（Lean）.什么是“精实”？精实，字面上是“精致结识”的意思。

它对于企业的意义，最早源于第二次世界大战之后由日本TOTOTA丰田汽车的创办人佐吉丰田（Sakichi TOYOTA）以及他的儿子喜一郎丰田（Kiichiro TOYOTA）和一位得力的工程师耐一大野（Taiichi Ohno）所倡议发展出来的“丰田生产系统”（TPS, TOYOTA Production System）; TPS的核心思维是以客户需求为导向，持续检讨改善，达成以最有效率的制程、最少的成本、最及时的交期、生产满足客户需求的高质量产品，进而也能使企业获利和成长的目标。

多年来的大力推动和奉行不渝，不但使TOYOTA 成为全球最成功的汽车制造业领导者，更由美国MIT教授James P. Womack及Daniel T. Jones, 在研究卓越的TPS“丰田生产系统”之后，于1990年出版“The Machine That Changed the World”《改变世界的机器》一书中首先提出“Lean Production”(精实生产)，让更多国际企业了解Lean的理念以及“精实生产”的效益，而纷纷设法导入，获得显著的成效。

精实的最基本精神，就在于“致力消除浪费”（Elimination of Waste）。

而所谓“浪费”（Waste），就是以客户的需求观点，凡是客户不需付费或没有加值的作业，对企业而言都是浪费，必须检视找出生产制程或任何作业流程中，可能存在的浪费或非加值的作业而加以改善消除。

通常可将企业的作业定义分为三类：1.加值的作业（Value-Added Process）凡是客户愿意付钱（the customer would be willing to pay for）的制度或作业，对企业都是加值的作业；例如，工人在生产线正确的进行产品的组装、准时的将产品送达客户指定的交货地点等。

2.非加值的作业（Non-Value-Added Process）相对的，凡是客户不愿意付钱的制程或作业对企业都是非加值的作业；例如，制造业者积存太多的库存、或生产过多不是客户需要的产品等。

3.非加值，但必须的作业 (Non-Value-Added Process, But Required)有些是客户不愿意付钱，但却是当地法令或国际社会的要求而无法免除的制程或作业，则视为对企业非加值，但必须的作业；例如，愈来愈多应绿色环保或国际供应链安全要求的配合作业和措施。

虽然各个企业生产的产品或提供的服务不尽相同，但通常被认为企业常见的主要七种“浪费”为：1.过度生产(Overproduction)因未确切掌握市场和客户需求，造成生产过多滞销产品。

2.过多库存（Inventory）由于原物料交期过长，或市场需求预测（Forecast）的错估，库存过多形成呆料。

3.重新加工（Rework）因为没有再第一次就把产品作对、做好，导致必须重新加工，造成成本浪费。

4.低效能作业（Inefficient Processing）由于作业流程或制程设计不当或机器设备保养不良，造成生产效能不彰或产品不良率太高。

5.动作的浪费（Motion Waste）动作（Movement）并不等于有生产力的工作（Productive Work）,浪费的动作通常发生在因为零件或工具的摆放与工人的工作桌或生产线的距离或位置不当（太远、太低、或太高），造成工人必须多走几步或将手伸的比较远才能拿到，影响生产效率。

6.等待时间的浪费（Waiting or Idle Time）由于作业设计不良或管理不当，造成前后作业或制程的衔接时间过长、或因工人训练不足动作太慢，影响下一作业或制程的顺利衔接等。

7.运输的浪费（Unnecessary Transportation）因管理不当，造成超过实际需要的运输物流的浪费，例如，因生产延误交期而只得改以空运交货。

精实的目标，就是再透过作业及流程的检视，找出对客户是加值的作业，并善用企业的资源积极从事创造客户价值的作业，同时尽量免除非加值的作业或是浪费；以达到降低成本、提升生产效率、满足客户需求，使企业获利成长的目标。

不仅是“精实生产”多年以来，精实生产（Lean Production）的应用，出了让世界各国许多企业在降低制造成本、提升生产效率上有卓越的成效之外，精实强调客户价值、持续改善、消除浪费的理念，也被国际企业广泛的运用于生产制造意外的企业其他功能和作业，绳之于职业也意外的其他产业，也都有显著的成效。

因此，精实物流（Lean Logistics）、精实供应链管理（Lean Supply Chain Management）等应用热烈的被讨论，而你公司是否是一个“精实企业”（Lean Enterprise）也成为国际间探讨衡量企业是否有效率、或具竞争力的热门话题。

以精实物流为例，就是为配合精实生产，一方面达到生产线不缺料，另一方面仅维持少量库存的严格目标；因此，必须准确掌握生产线需料的数量和时程，并与供货商、物流业者密切协调配合，将所需的物料以少量多次的配送方式，甚至一天数次配送（或称之为Milk Run），在生产线需料的时刻，正确、准时的送达，以达成少库存、低成本，提升企业竞争力。

除此之外，精实的理念和运用，亦同样有助于提升其它诸多企业重要的功能和作业的效率。

例如，产品开发周期的缩短和成本节省、提高订单处理时效、改善客户服务流程、提升客户满意度、甚至缩短公司征员并雇用适当员工的时间等等。

同时，根据Aberdeen Group 2006年3月公布的“The Lean Benchmark Report”显示驱动企业导入精实的主要动力因素为：改善营运效率的压力（67%）提升价钱或服务的竞争优势（45%）客户要求更短的订单交期（44%）因应客户降低价格的要求（34%）降低库存（29%）改善投资报酬率（26%）提升产品质量（23%）而在非制造（Non-Manufacturing）的产业，也不乏导入精实的成功案例；在零售产业为例，日本的7/11便利店以及英国的TESCO大卖场实时掌握顾客的购买需求，每天多次的快速补货（Demand-Driven Replenishment），都成功的达到仅维持少量库存，同时又避免卖场货架缺货，增加产品销售的零售产业目标。

而Eastman Kodak以精实的越仓（Lean Cross-Docking）作业方式，供货商配合生产线需求，准时适量的将原物料送达，而成功的将原料库存从一周降低为一天。

美国GE更大力推动将精实导入在非织造的业务，GE消费金融服务（GE Consumer Finance）在导入精实理念和作业改善之后，使得交易作业时间从35天减少为1~7天，大幅改善了阻碍业务成长的瓶颈，并使年营业额增加200万美元。

而2005年二月，日本中部国际机场启动，这是日本第三个国际机场，更令全球惊叹的是，透过TOTOTA丰田式的“精实管理”，其造价竟然比预期节省1,200亿日元，几乎是同规模关系机场的一半。

精实管理大师美国MIT教授詹姆斯·沃麦克（James P. Womack），曾带着美国西雅图的维吉尼亚医学中心（Virginia Mason Medical Center）改造医院管理的成功案例来台，让台湾的医院体验精实管理的效益。

当他拜访台大医院，被问到：“制造汽车和服务病患并不相同，精实管理真能一样受用吗？”沃麦克教授指出，精实管理的基本原则是将制造产品或是提供服务，都看成一连串的价值流程（Value Stream），必须不断检视这个价值流程中每个环节的附加价值，进而持续找出并切除对产品或服务没有附加价值的浪费；沃麦克教授强调：“TOYOTA 和警示管理画上等号，对TOTOTA来说是个幸运的巧合，因为它恰好是第一个采用精实管理模式的公司。

”他深信“精实管理”这一个好的管理模式，可以运用在各种产业。

如何成为“精实企业”？要成为“精实企业”，必须有下列几项认知和决心：1.以客户需求为核心（Be Customer-Driven）无论企业提供产品或是无形的服务，都是以满足客户的需求为目的。

管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）认为：“企业经营的目标，在于满足客户的需求，获利则是结果。

”惠普公司CEO马克·赫德（Mark Hurd）说：“我们所做的一切都必须是为了客户；如果不是的话，我们必须思考为什么要做？”。

要成为：“精实企业”，必须从客户的立场了解“价值”(Value)的定义，凡是客户部需要、不愿意付钱买的，都是没有加值或是浪费；同时执行精实的第一步，就是惊醒加值流分析（Value Stream Mapping），将产品设计、制造或服务提供的作业过程，画出详细确实的流程关联图，进行部门内或跨部门的作业加值流深入检视分析，以确认并找出各项无附加价值或造成浪费的作业，并且致力改善和消除在产品制造或提供服务的过程中的各种浪费，同时集中企业资源，专注为客户创造价值；如此，才能提供满足客户需求的产品或服务，使企业达到获利和成长的目标。

2.必须订定衡量指标（Metrics! Metrics! Metrics!）德鲁克曾说：“无法衡量的，就无法管理改善”（You can’t manage what you can’t measure.）.经过价值流分析（Value Stream Mapping），确认并找出各项有附加价值、无附加价值、或造成浪费的作业项目，接下来要如何确保执行的成效，很重的是必须就各项作业订定明确的绩效衡量指标（Performance Metrics）；因为有明确衡量指针的项目，才能持续评量、加以改善（What gets measured get done.）。