(丰田管理)丰田生产方式何以横扫全球
丰田生产方式的诞生背景
丰田生产方式的诞生背景丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司在20世纪50年代初期由其创始人丰田喜一郎和丰田产业公司第二代领导人丰田吉治共同开发的一种生产方式。
该生产方式以精益生产为核心，旨在通过最小化浪费和提高生产效率来实现优质产品的生产。
丰田生产方式的诞生背景与丰田公司在二战后的复苏和竞争状况有关。
二战结束后，日本经济陷入了严重的萧条，丰田公司也面临着生产和销售困难。
在这个困境下，丰田公司决定进行一次根本性的改革，以提高生产效率和品质水平，从而在竞争中立于不败之地。
1950年代初期，丰田公司的生产方式主要是批量生产。
这种生产方式存在许多问题，比如生产过程中存在大量的浪费、工人之间的协作不够高效等。
为了解决这些问题，丰田公司决定进行一系列的改革，并最终形成了丰田生产方式。
丰田生产方式的诞生可以追溯到20世纪40年代末期，在这个时期，丰田公司开始引入了一种新的生产方法，称为“连续流水生产”。
这种生产方式的核心理念是通过物料和信息的流畅传递，从而使生产过程更为高效和灵活。
虽然这种生产方式在理论上是可行的，但在实践中却面临着许多困难。
生产过程中会出现停机现象，物料和信息的流程不畅，导致生产效率低下和品质不稳定等问题。
在面对这些问题时，丰田公司开始探索一种更为高效和灵活的生产方式。
丰田公司员工发现，通过深入研究生产过程中的问题和瓶颈，并进行不断的改进，可以解决许多生产效率和品质稳定性的问题。
在丰田公司的员工中，一种精益思维的理念开始流行开来，即尽可能地消除浪费和不必要的操作，从而提高生产效率和品质水平。
基于这一理念，丰田公司开始积极推行一系列变革，其中包括以下主要原则：1. 精益化思维：丰田公司提倡员工具有精益化的思维方式，即关注如何消除浪费和提高效率。
通过精益化思维，员工可以更好地理解生产过程中的问题，并找到解决问题的方法。
2. 流程化管理：丰田公司强调生产过程的流程化管理，即通过优化物料和信息的流动，使生产过程更加高效和灵活。
精益生产之丰田生产方式
精益生产之丰田生产方式引言精益生产是一种以最大程度满足客户需求为目标，通过消除浪费和提高效率来优化生产流程的方法。
丰田生产方式是精益生产的典范，它源于日本的丰田汽车公司，并被广泛应用于制造业。
本文将介绍丰田生产方式的基本原则和核心方法，探讨其在提高生产效率和质量方面的优势，并分享一些实践经验和成功案例。
丰田生产方式的基本原则1.以价值流为导向：丰田生产方式强调对整个价值流进行细致的分析和优化。
价值流是指从原料进入生产线到最终成品交付给客户所经过的所有流程和活动。
通过对价值流的理解和优化，可以实现生产流程的高效和质量的提升。
2.消除浪费：丰田生产方式将浪费定义为任何不增加产品或服务价值的活动或资源。
常见的七个浪费包括库存、运输、过程中的等待、过度生产、不必要的运动、不良品处理和过度加工。
通过识别和消除浪费，可以提高生产效率和质量。
3.构建灵活的生产系统：丰田生产方式鼓励建立灵活的生产系统，能够迅速适应需求的变化。
通过精确的生产计划、合理的资源配置和实时的信息流，可以实现生产线的快速切换和高效运行。
4.实施持续改进：丰田生产方式倡导持续改进的文化，鼓励员工主动参与问题解决和流程改进。
通过设立改进小组、推行标准化工作、进行故障分析和实施Kaizen活动等手段，可以不断提高生产效率、质量和员工的参与度。
丰田生产方式的核心方法1.一体化生产系统（JIT）JIT（Just-in-Time）是丰田生产方式的核心概念之一。
它的目标是通过根据客户需求精确安排物料和生产活动，消除库存和不必要的等待，以实现生产线的高效和敏捷。
JIT的实施需要解决以下关键问题：•供应链管理：确保物料能够按时到达生产线，以避免生产中断和库存积压。
•生产节奏控制：通过对生产节奏的控制，保证各个工序之间的协调和平衡，以避免生产线的阻塞和闲置。
•节约资源：减少库存、运输和不必要的加工，以优化资源的利用率和降低生产成本。
2.精益流程改善（Kaizen）Kaizen是丰田生产方式中的另一个核心概念，意为持续改进。
丰田生产方式何以横扫全球
丰田生产方式何以横扫全球TPS(丰田生产方式)是日本工业治理技术的突出代表，被看做是全球制造业的典范。
TPS在组织能力、治理机制上，差不多达到了题目所说的具有自律功能的状态，也确实是先手治理、意志治理。
丰田汽车的年度税后纯利，差不多达到1兆4千亿日元。
说得极端一点，丰田汽车的利润差不多上由治理“省”出来的。
TPS经营治理被全球推崇，要紧缘故，能够归结为以下几个方面。
降低成本，减少库存，排除白费“库存”、“白费”，在有关日本企业经营治理的话题中，是显现频率最高的词。
TPS(丰田生产方式)的“准时生产”(JIT)，提倡极力减少库存。
以“0库存”为目标。
但那个地点所说的“0库存”，是TPS的一种治理思想、一种流程治理改善的目标设定方向。
TPS认为：在企业运行中，“库存”是最大的“白费”。
库存的白费，有以下几个层面。
第一，库存的白费，是购买原材料和零部件占用资金的白费。
第二，库存还会产生新的白费。
比如：购置和使用空间的白费，搬运的白费，治理的白费等等。
库存的治理费用，按照全球的体会，约占整个库存资金的20%～23%，直截了当阻碍现金流。
第三，库存最大的白费和危害在于：它会掩盖问题，使治理恶化，阻挡企业进步。
比如：车间生产线因发生问题停产两个小时，假如目前有车间四个小时产量的库存，情况可能可不能报告到公司高层。
然而，假如库存仅为车间1个小时的产量，那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货，就会造成大的纷乱。
由此能够看出：四小时库存能够掩盖停产的问题；而库存减少到1个小时，就会导致问题表面化，就会促使采取措施加以改进。
因此说，库存增加，治理改善就会停滞不前。
从那个意义上，TPS 讲的降低成本，是“治理改善”的“机会成本”。
第四，在TPS思想中，还有更广义的库存。
在企业中，除了看得见的库存，还有大量看不见的库存。
比如说：“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“治理的库存”、“职员能力的库存”、“时刻的库存”、“文件资料的库存”、“会议的库存”等等，数不胜数。
丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式
丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式1 绪论1.1 课题背景许多年来，美国和一些主要工业化国家也抱怨自己的制造业衰落了，而且经常因此而指责中国制造业的发展。
但是，近年Robert McGuckin 博士的最新的研究披露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。
例如在美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候，其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位，它占全美就业的14%，而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。
世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
各国长期经济发展的经验证明，制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。
由于制造业在国家经济发展中的这些重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资（TPS 咨询公司，2004）。
精益生产管理之丰田式生产方式概述
精益生产管理之丰田式生产方式概述简介精益生产管理是一种根据顾客需求、最小化浪费以及持续改进的管理方法。
丰田式生产方式是精益生产管理的代表，它起源于日本的丰田汽车公司，被广泛应用于生产制造业以提高效率和质量。
丰田式生产方式原则丰田式生产方式基于以下几个核心原则：1. 等级化和连接化丰田式生产方式强调将生产过程划分为多个等级，每个等级之间通过连接来实现顺畅的流程。
等级化和连接化的设计可以最大程度地避免生产中的延迟和浪费。
2. 一物一流和小批量生产丰田式生产方式强调实现“一物一流”，即一件物品在生产过程中无需等待，每个环节都保持连续流动。
它还倡导小批量生产，以避免大规模生产过程中的库存积压和过度生产。
3. 减少浪费和持续改进丰田式生产方式注重减少各种形式的浪费，包括物料、时间和人力资源的浪费。
通过持续改进的原则，不断寻找问题并找到解决方案，以改进生产的效率和质量。
4. 强调员工参与和团队合作丰田式生产方式鼓励员工积极参与生产过程，并强调团队合作。
员工被赋予更多的责任和决策权，以促进生产效率和质量的提高。
丰田式生产方式的实施步骤实施丰田式生产方式可以按照以下步骤进行：1. 价值流分析价值流分析是理解生产过程中价值创造和浪费的关键工具。
通过仔细观察整个生产过程，并绘制价值流图，可以识别出价值创造和浪费的环节，以便制定改进计划。
2. 消除浪费根据价值流分析的结果，确定存在的浪费，并采取措施进行消除。
常见的浪费包括库存积压、瑕疵品、过度生产等，可以通过减少库存、改进生产流程等方式进行消除。
3. 实施跨职能团队引入跨职能团队是实施丰田式生产方式的重要步骤。
跨职能团队由不同领域的专家组成，共同解决生产过程中的问题，并进行持续改进。
4. 培训和员工参与丰田式生产方式的成功离不开员工的积极参与。
通过培训和教育，提高员工的技能和专业知识，并鼓励员工参与到生产过程中，共同推动效率和质量的提高。
5. 持续改进持续改进是丰田式生产方式的核心原则之一。
丰田生产方式简介及JIT准时生产制
丰田生产方式简介及JIT准时生产制1. 丰田生产方式简介丰田生产方式是由日本汽车制造商丰田汽车公司开发的一种生产方式，旨在提高生产效率、减少浪费，增加生产灵活性，以期提供高质量汽车以满足客户需求。
该生产方式被广泛认为是世界上最有效率和最成功的生产方式之一。
1.1 核心原则丰田生产方式的核心原则包括以下几个方面：•精益生产（Lean Production）：通过减少浪费、提高生产效率、缩短生产周期等手段来实现精益生产。
•持续改善：不断寻求改进和创新，使生产过程更加高效、灵活。
•尊重人：重视员工意见，鼓励员工参与生产决策，培养团队合作意识。
1.2 生产方式特点丰田生产方式的主要特点包括：•Just In Time（JIT）生产：实现生产的准时、准量投放，避免库存积压和浪费。
•自动化：采用先进的自动化设备和技术，提高生产效率。
•柔性生产：能够根据客户需求灵活调整生产线，迅速适应市场变化。
2. JIT准时生产制JIT准时生产制是丰田生产方式的一个重要组成部分，其核心思想是在生产过程中准确计算生产所需原材料和零部件的需求量，并在需要的时候进行供应，以避免库存堆积和浪费。
以下是JIT准时生产制的主要特点和优势：2.1 特点•准时制度：所有生产活动都按照严格的时间表进行，以确保生产线的顺畅运转。
•零库存：尽可能减少原材料和半成品的库存，避免过多的资金囤积。
•高效供应链：与供应商建立紧密的合作关系，确保及时供应所需物料。
2.2 优势•降低成本：减少库存和浪费，提高生产效率，降低生产成本。
•提高供应链效率：建立稳定而高效的供应链，确保生产所需物料的及时供应。
•增加生产灵活性：能够根据客户需求快速调整生产计划，灵活应对市场变化。
结语总的来说，丰田生产方式及其重要组成部分JIT准时生产制是一种高效、灵活的生产方式，能够有效降低生产成本、提高生产效率，同时满足客户需求，是值得其他企业借鉴和学习的生产管理经验。
希望随着技术的不断发展，各行各业都能实践类似的生产方式，提升企业的竞争力，为社会经济发展做出更大的贡献。
新书推荐—丰田生产模式(TheToyotaWay)
新书推荐—《丰田生产模式》（The Toyota Way）作者简介杰弗瑞·莱克Jeffrey K.Liker，现任密西根大学工业A与作业工程系教授，为该校日本技术管理课程，精实制造与产品发展方法证书课程共同创办人暨主任，曾四度赢得新乡卓越奖（Shingo Prizes for Excellence,新乡奖是为了纪念丰田生产制度的创造者新乡重夫所设立的）。
莱克教授经常在《哈佛商业评论》，《史隆管理评论》及其他知名期刊上发表对丰田的研究论述，他所编著的《迈向精实》（Becoming Lean）因对制造业提出精辟研究而于1998年赢的新乡奖。
作者写此书的研究基础主要来自过去20多年，亲自造访日本丰田汽车公司，及该公司在美国的工厂单位与人员之所得。
在应邀撰写此书时，作者在为期一年的时间里，亲自访谈了40多位丰田汽车公司制造，销售，产品发展，后勤，服务，生产工程等部门的经理人与主管。
因此本书也阐述了丰田模式如何应用到其他组织，以改善从销售到产品发展，行销，后勤作业与管理等的事业流程。
不论是蓝领或白领，制造业或服务业的经理人或从业人员，都可透过本书显著改善其事业流程。
2004年5月间，一项有关美国最有效率的汽车工厂的标杆研究指出，戴姆克莱斯勒（DaimlerChrysler）的生产力首度超越福特汽车公司（Ford），同时也是美国三大汽车公司中成长最快的。
事实上，通用汽车公司（Genneral Motors），福特汽车公司，以及戴姆克莱斯勒都有显著的改善，而它们共同的特点是，都采纳了日本丰田汽车公司（Toyota）的生产模式。
丰田续创竞争优势的秘密2004年5月，至当年度3月底止，丰田汽车公司综合净利润达日元1.16兆，创下第一家日本公司的利润超过1兆日元的纪录，在制造专家张富士夫的领导下，丰田汽车公司已经连续第四年创下盈利记录，去年利润收益（截止到今年 3 月31 日）达到了惊人的102 亿美元，是通用汽车和福特的两倍。
丰田生产方式
丰田生产方式引言丰田生产方式，又称为“丰田生产系统”（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司在20世纪50年代开发和优化的一种生产管理体系。
TPS的核心目标是提高生产效率、降低生产成本，并确保产品质量达到更高水平。
丰田生产方式不仅在汽车制造业中广泛应用，而且已经成为了许多其他行业的管理模式的借鉴。
TPS的核心原则丰田生产方式的核心原则主要包括以下几个方面：1. 精益生产精益生产是丰田生产方式的基础理念之一。
其核心理念是通过消除浪费和不必要的活动，使生产过程更加高效和精确。
丰田秉承“只做必要的事情”的原则，并且不断优化生产流程，以确保每一步都是有效的，并且为顾客创造价值。
2. 即需生产即需生产是丰田生产方式的另一个重要原则。
即需生产是指基于顾客需求进行生产，而不是通过市场预测来决定生产数量。
丰田通过精确的生产计划和供应链管理，以确保在需要时可以及时生产和交付产品，避免过度生产和库存积压。
3. 质量管理质量管理是丰田生产方式的关键要素之一。
丰田注重质量控制和质量改进，通过全员参与，不断改进生产过程和产品质量。
TPS强调“做对的事情，做好的事情”，并通过精益六西格玛等质量管理工具来确保产品质量，以满足顾客的需求和期望。
4. 持续改进持续改进是丰田生产方式的核心原则之一。
丰田鼓励员工提出改进意见，并积极推动改进活动。
通过精益生产工具和方法，丰田不断寻求业务流程和生产效率的改进，以不断提高自身的竞争力。
TPS的工具和方法为了实现丰田生产方式的核心原则，丰田开发了一系列工具和方法来优化生产流程和管理业务。
以下是丰田使用的一些主要工具和方法：1. 精益六西格玛精益六西格玛是一种在丰田生产方式中广泛应用的质量管理方法。
它结合了精益生产的原则和六西格玛的统计技术，以减少变异性和改善质量。
通过识别和消除生产过程中的缺陷和浪费，精益六西格玛帮助丰田提高生产效率和质量水平。
2. 五S方法五S方法是一种用于工作场所管理和组织的方法，也是丰田生产方式中的重要工具之一。
丰田ths原理
丰田ths原理丰田生产系统（Toyota Production System，缩写为TPS）又被称为“丰田THS原理”，是一种先进的生产管理理念，其目标是最大限度地提高生产效率、降低成本，提高生产质量和产品质量，从而创造更高的客户价值和企业竞争力。
该体系最初是由丰田公司创始人丰田喜一郎和其团队在20世纪50年代初开发的，而且经过多年的改进与升级，已经成为一种完全的商业体系，被全球各地的制造业企业广泛采用。
丰田THS原理的核心是以客户为中心的生产理念，通过精益生产、减少浪费和不断改进等方式不断提高生产效率和质量，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
丰田THS原理主要包括以下几个方面：1. 精益生产（Lean Production）精益生产是丰田THS原理的核心思想之一，它的目的是最大限度地降低成本，提高生产效率和品质，从而给客户提供更高的价值。
精益生产的关键在于减少浪费，它认为所有无用的、花费大量时间和精力的活动都是浪费，包括非必要的运动、运输、等待、过程中的错误、过度生产和在处理问题上花费的时间等。
丰田通过建立“一次成功”的生产方式，从而减少了等待时间、减少了缺陷、降低了库存、提高了效率等，并且使产品在生产过程中更加精益化和高效化。
2. 客户价值（Customer Value）客户价值是丰田生产系统中的另一个核心理念，其核心思想是将客户的需求放在第一位，提供更高质量、更符合客户要求的产品。
丰田通过根据客户需求和偏好来设计和生产产品，使其更加适应市场和客户需求，从而提高了顾客的满意度和忠诚度，并赢得了更大的市场份额。
拉动式生产是丰田生产系统中的一种生产理念，与推动式生产截然不同。
推动式生产是传统的生产模式，将产品从生产线推出到市场上，而拉动式生产则是根据实际市场需求，按需生产、按需交付产品的模式。
这种模式下生产更加精细，少量多次生产，避免了库存的大量堆积。
此外，拉动式生产使生产情况更加透明，能更快、更准的反应市场的变化。
丰田式生产模式
丰田式生产模式丰田式生产模式，也称为丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS），是一种以丰田汽车公司为代表的生产管理方法。
它的核心理念是通过消除浪费、降低成本、提高质量和效率，从而达到生产系统高度稳定、弹性生产和客户满意度的最大化。
一、丰田式生产模式的来源和发展丰田式生产模式的起源可以追溯到20世纪初期，丰田公司创始人丰田喜一郎开始研究提高生产效率的方法。
他受到福特汽车公司的流水线生产模式的启发，并意识到传统的大规模生产方式存在诸多浪费和不足之处。
通过不断改进、试错和创新，丰田公司逐渐形成了一套独特的生产管理方法，即丰田式生产模式。
二、丰田式生产模式的核心原则丰田式生产模式的核心原则可以总结为以下几点：1. 以价值为导向：丰田式生产模式强调将生产过程中所创造的价值最大化，并且将客户需求作为评判价值的主要标准。
通过精细的价值流分析，去除生产中的不必要环节，实现精益生产。
2. 持续改进：丰田公司坚信“无止境的改进”，并在全员参与的基础上实施持续改进。
通过设立改善小组、提倡创新思维和改进意识，不断优化生产流程，提高效率和质量。
3. 流程标准化：丰田式生产模式注重流程标准化和作业标准化。
通过制定明确的工作标准和工作方法，确保每一个员工都能按照标准操作，消除误差和浪费。
4. 在根本上解决问题：丰田公司倡导解决问题的根本原因，而不仅仅解决表面问题。
通过推行“5W1H”（即：What、Why、When、Where、Who、How）的问题分析方法，找出问题产生的根源，并采取相应的措施予以解决。
5. 灵活性和弹性生产：丰田式生产模式注重生产系统的灵活性和弹性。
为了响应市场需求的变化，丰田公司采用“拉动生产”模式，即按需生产，避免库存浪费和滞销。
三、丰田式生产模式的实践和效果丰田式生产模式在实践中取得了显著的效果和成就。
丰田公司通过改变传统的大规模批量生产方式，转向小规模、多品种的柔性生产模式，成功地提高了生产效率、降低了生产成本、缩短了交货周期。
丰田生产方式TP
丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。
它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、规范作业、精益化等等生产经管的各种理念。
它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产经管的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
丰田的生产经管现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
丰田生产方式已经不仅仅是一个经管方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。
——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。
——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(China ProductionSystem——中国生产模式）——齐二石（天津大学经管学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的经管模式——丰田生产方式（TPS）——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。
——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。
实践证明,TPS 是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。
——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。
丰田汽车的全球化之路5页word文档
丰田汽车的全球化之路031D09101 张敏圆丰田公司在成立至今的短短70多年时间里，从日本一家国内企业发展成为全球最大的汽车生产企业之一。
综观其全球化历程，丰田的成绩应归功于公司“顾客至上”的理念和由此形成的在产品开发、生产、销售及服务等领域不断创新的能力。
丰田公司的全球化首先始于营销的当地化，进而开始生产当地化。
“顾客第一、经销商第二、生产厂家第三”的观点促成了丰田公司早期的销售理念。
之后，这一理论被运用于丰田公司构建全球营销网络的实践中。
在丰田公司基本理念中，还有一项重要内容就是：尊重各国、各地区的文化习俗，为当地经济建设和社会发展做出贡献。
从丰田汽车成功打入美国市场的实践过程，不难发现营销当地化策略的效果。
丰田网站资料显示，1957年丰田汽车公司就在美国设立了美国丰田汽车销售公司，直到1984年才在美国与通用合资建厂，1988年在美国建立了第一个独资工厂。
在这30年中，丰田在美国除宣传销售其产品外，就是熟悉美国人的生活习惯，了解美国人的消费需求，征求当地专业人员的意见，物色培养当地销售人员，最终为公司提供设计生产面向美国市场的车型提供依据。
进入上世纪90年代，全球气候变暖、环境日趋恶化成为人们关注的焦点，这再次为丰田公司提供了发展的机遇，节能环保低排放汽车成为丰田公司全球化进程中的又一张王牌。
丰田在积极开发生产环保汽车的同时，还投巨资参与各国各地区的环保节能等公益活动。
最近，丰田公司又提出与环境和谐共处的建厂活动，进一步提升了企业形象。
此视频很好的体现的丰田全球化道路的经营理念和管理方法。
一，人员培训，丰田独特的培训理念：将制造的基本知识从无到有的全盘传授丰田公司认为扎根于当地更为重要，所以他们尽量使用当地的员工，不但可以解决当地的就业问题，还可以更好的了解当地的文化习俗，以融入当地市场。
1. 栽培彻底了解且拥抱公司理念的员工成为领导者并使他们能教导其他员工，宁愿从组织内部栽培领导者，而不是从组织外聘雇。
日本丰田管理制度
日本丰田管理制度作为世界上最大的汽车制造商之一，日本丰田汽车公司一直以其卓越的管理制度而闻名于世。
丰田的管理制度被认为是业界的典范，其成功的秘诀在于对员工的尊重、严格的管理标准和对创新的不断追求。
在本文中，我们将深入探讨日本丰田汽车公司的管理制度，并探讨其成功的原因。
1. 丰田的管理理念丰田汽车公司的管理理念可以概括为“精益生产”和“持续改进”。
这一理念的核心是通过消除浪费，提高效率和质量，以最大程度地满足客户的需求。
丰田通过不断的改善和创新，为员工创造了一个可以发挥其潜力的工作环境。
2. 丰田的管理层结构丰田的管理层结构非常扁平化，尤其是在生产和制造方面。
公司鼓励员工提出改进建议，并积极采纳和实施这些建议。
这种扁平化的管理结构为员工提供了更多的发挥空间，也促进了员工之间的沟通和合作。
在更高层次上，丰田的管理层结构也相对扁平化。
在丰田，管理层更多的是在指导和监督员工的工作，而不是直接参与到具体的决策和操作中。
这种结构使得公司更加灵活和适应变化，也为员工提供了更多的成长与发展机会。
3. 丰田的员工培训丰田非常重视员工的培训和发展，公司为员工提供了丰富的培训机会。
不仅如此，丰田还鼓励员工不断学习和进步，公司为员工提供了各种成长和晋升的机会。
通过这种方式，丰田吸引了很多优秀的人才，并且留住了他们。
4. 丰田的管理标准丰田非常重视管理标准，公司制定了一系列的标准化的管理程序。
这些标准使得公司在管理方面更加高效和规范。
这些标准不仅适用于生产和制造环节，也同样适用于其他方面的管理，例如财务、市场和人力资源等。
5. 丰田的沟通和团队合作丰田非常重视内部的沟通和团队合作，公司鼓励员工之间的沟通和合作。
丰田认为，通过团队合作，公司可以更好地发挥员工的潜力，推动公司的发展和创新。
因此，丰田在培养员工之间的合作精神方面投入了很大的精力。
6. 丰田的创新精神丰田一直以来都以其创新精神而著称，公司鼓励员工提出创新的想法，并投入到创新的实践中。
TPS丰田生产方式
TPS丰田生产方式丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司所发展和实施的一种生产管理系统，目的在于提高生产效率、降低成本、改善质量，并且保证生产线协调顺畅。
该生产方式于20世纪50年代初期由丰田公司创始人丰田章男提出，并逐渐在全球范围内得到广泛应用，被业界公认为一种极具创新性和先进性的生产方式。
TPS的核心思想是精益生产（Lean Production），它的基本原则包括同时减少浪费和提高价值创造，以及通过持续的改进来追求卓越。
在TPS中，有两个重要的概念，即映照和流程思维。
映照是指将实际情况映射到数字化的工作模式中，以便更好地分析问题、做出决策和采取行动。
流程思维则是通过对各个生产环节进行系统化的分析和改善，以实现更高的效率和质量。
TPS最著名的特点之一是只生产客户订单所需的数量，而不是通过大规模的批量生产来满足需求。
这种生产方式使得丰田能够更好地控制库存和降低存储成本，同时还能减少产品过程中的浪费。
此外，TPS还注重在生产线上创建一个良好的协作环境，通过小组工作和自主决策来鼓励员工的主动参与和创新精神。
为了实施TPS，丰田采取了多种手段和工具。
比如，丰田使用“五为一体”方法来减少浪费，包括按需生产、按需运输、按需订购、生产能力平衡和绿色环保。
此外，丰田还引入了“单元工作”和“标准化工作”等概念，以确保生产过程的高效和一致性。
同时，丰田还重视员工的培训和发展，通过提供丰富的培训机会和激励政策来激发员工的潜力和创造力。
TPS的成功和影响不仅体现在丰田公司自身，还对全球汽车制造行业产生了广泛的影响。
丰田的成功案例激发了其他企业对精益生产的兴趣和探索，并在过去几十年中推动了许多企业对生产方式的改革和创新。
TPS的核心原则和思维方式成为了许多生产管理理论和实践的基础，为企业管理者提供了宝贵的借鉴和启示。
总体而言，TPS是基于精益生产原则的一种高效生产方式，通过精细的流程思维和持续的改进来追求极致的效率和质量，并且注重员工的参与和创新。
丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典
丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。
来自于福特，却高于福特。
在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。
以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。
关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话题有更深入了解的话，就从本文开始吧。
还是那句话，文章很长，需要你耐心再耐心。
但绝对值得！精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。
第一节“被迫”的精益生产一、学习福特对于没有技术、没有经验的丰田来说，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。
上世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国一个月的汽车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。
因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。
1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。
菅隆俊访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。
丰田品质管理方法
丰田品质管理方法丰田是世界上最知名的汽车制造商之一，而其成功的背后离不开其出色的品质管理方法。
丰田的品质管理方法主要包括以下几个方面。
1.TPS（丰田生产方式）丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田独创的一种生产管理方法，也是世界上最先进的生产管理方法之一、TPS的核心思想是减少浪费，提高效率，并增加客户价值。
该方法包括两个关键部分：精益生产和零库存。
精益生产是指通过对生产流程的优化，减少非价值增加的活动，从而提高生产效率和质量。
丰田通过不断优化生产过程，减少生产中的浪费和不必要的环节，从而提高产品品质和产品交付的速度。
零库存是指在生产过程中尽量减少库存，只在客户下订单后再进行生产。
这样可以避免过多的库存积压，减少了仓储和资金占用，并能更及时地响应市场需求变化。
2. Jidoka（自动化协助）丰田通过自动化协助来确保产品质量。
Jidoka是丰田在生产过程中对自动化的一种应用。
在传统的生产线上，如果出现异常情况，操作员需要停下机器，排除故障后才能继续生产。
然而，这种停机会导致生产效率下降。
通过Jidoka，丰田在生产线上引入了自动化设备和传感器，以便及时发现异常情况，并通过互联网上传至中央控制中心。
一旦出现异常，生产线会立即停止，并通知操作员进行处理。
这样可以及时发现和解决问题，保证产品质量并提高生产效率。
3. Kaizen（持续改进）丰田强调持续改进的重要性，并将其作为品质管理的核心原则之一、Kaizen是丰田在生产过程中的一种持续改进方法。
它鼓励员工在日常工作中不断寻找问题和改进机会，并提出解决方案。
丰田鼓励员工积极参与到生产流程中，由他们发现问题、提出改进建议，并与管理层一起寻找解决方案。
这种参与式的改进方法可以激发员工的积极性和创造力，促进团队合作，并能够及时发现和解决问题，提高产品质量和生产效率。
4.PDCA循环PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）是丰田实施品质管理的基本管理工具。
丰田管理方法
丰田管理方法1. 引言丰田管理方法，也被称为丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS），是指日本丰田汽车公司所采用的一种管理方法。
TPS被广泛认为是全球汽车行业中最具创新和成功的生产管理方法之一。
它不仅仅适用于汽车制造业，还可以应用于各种不同的生产和服务领域。
本文将详细介绍丰田管理方法的核心原则和主要特点。
2. TPS的核心原则2.1 追求持续改进丰田管理方法的核心原则之一是追求持续改进。
公司始终鼓励员工在日常工作中发现问题，并提出改进的建议。
通过不断地改进工作流程和生产流程，丰田公司能够不断提高效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
2.2 遵循“精益生产”理念丰田管理方法遵循精益生产（Lean Production）理念，即以最小的浪费来实现最大的价值。
这需要从消除各种形式的浪费着手，包括过产量、库存和等待时间等。
通过精益生产的方式，丰田公司能够提高生产效率和质量，并减少浪费和成本。
2.3 鼓励员工参与和团队合作丰田管理方法鼓励员工参与和团队合作，追求集体智慧的力量。
员工被鼓励提供改进意见和建议，并积极参与团队决策和问题解决过程。
这种参与和合作的文化有助于培养员工的责任感和团队合作精神，激发创新和改进的动力。
2.4 实施“一次正确”原则丰田管理方法强调“一次正确”的原则，即在生产过程中追求零缺陷和零错误。
工作人员必须在工作中追求最高的精确度和质量，并在所有环节都力争做到一次正确。
这有助于减少错误和返工，提高生产效率和产品质量。
2.5 培养员工的技能和能力丰田公司注重培养员工的技能和能力，使其具备多种职能和能力，以应对不同的工作需求和变化。
公司鼓励员工进行多岗位轮岗，通过培训和学习来提高技能水平。
这有助于提高员工的灵活性和适应能力，使其能够胜任各种不同的工作任务。
3. TPS的主要特点3.1 供应链管理丰田管理方法不仅仅关注内部的生产和运营，还注重整个供应链的管理。
丰田生产方式
丰田生产方式引言丰田生产方式是一种在汽车制造业中广泛应用的生产方法，以丰田汽车公司为代表。
该生产方式以实现高效率和质量控制为目标，致力于减少浪费和提高生产效率。
丰田生产方式在日本被称为“精益生产”，是现代制造业中的一种重要方法论。
概述丰田生产方式的核心理念是通过消除浪费和不必要的活动来实现高效率的生产。
它强调对质量的追求，从而提升客户满意度。
丰田生产方式基于以下几个基本原则：1.价值流思维：丰田生产方式关注产品价值流，从原材料到最终客户交付，通过分析和改进每个价值流环节来提高效率和质量。
2.流程优化：通过优化生产流程，消除不必要的环节，减少等待时间和运输时间，从而实现高效生产。
3.持续改进：丰田生产方式鼓励员工提出改进意见，并通过不断的改进来推动产品质量和生产效率的提升。
4.人的价值：丰田生产方式认为每个员工都有创造价值的潜能，通过培训和激励来发掘和激发员工的潜能。
5.顾客导向：丰田生产方式将顾客需求放在首位，致力于为顾客提供高质量的产品和服务。
丰田生产方式的原则和方法1. 价值流映射价值流映射是丰田生产方式中的一种重要工具，用于识别生产过程中的不必要步骤和浪费，以及改进的方向。
通过绘制价值流图，可以清晰地展示整个生产过程中的价值流动和浪费，从而可以有针对性地进行改进。
2. 一次性流程丰田生产方式强调尽量避免重复处理和修正。
一次性流程是指在一个流程中完成所需的工作，避免将不完整的工作转移到下一个阶段，减少等待时间和浪费。
3. 花式服务丰田生产方式强调提供高质量的服务，满足顾客的需求。
花式服务是一种注重细节和个性化的服务方式，通过理解顾客需求并提供定制化服务，提升顾客满意度。
4. JidokaJidoka是丰田生产方式中的一项重要原则，意味着在生产过程中发现问题时立即停止生产，以防止不合格产品继续生产。
通过使用自动化设备和传感器来检测问题，及时停止生产并解决问题，从而保证产品质量和生产的连续性。
丰田生产方式的优势和挑战优势1.提高生产效率：丰田生产方式通过优化生产流程和消除浪费，可以显著提高生产效率。
丰田式生产方式：精益生产管理
丰田式生产方式：精益生产管理丰田式生产方式，也被称为精益生产管理，是一种高效、灵活并且持续改进的生产方式。
它起源于日本的丰田汽车公司，后来被广泛应用于全球范围内的制造业，以及其他行业，如服务业和医疗保健行业。
这种生产方式的核心理念是以减少浪费为目标，优化生产流程，提高生产效率并实现持续改进。
在丰田式生产方式中，有几个主要原则和技术被广泛应用。
首先是“精益”思维，即将所有不增加价值的活动都视为浪费，并通过不断改进来消除这些浪费。
这种思维方式要求通过减少库存、加强产品质量管理、改善设备维护和提高员工培训来实现。
其次，丰田式生产方式强调“拉动”生产方式，即根据客户需求来生产产品，而不是过度生产，并在此基础上构建一个灵活的供应链。
这种方式可以避免过度生产和库存的问题，提高产品质量，并更好地满足市场需求。
另外，丰田式生产方式还强调快速和频繁的交流和沟通，以便及时发现和解决问题。
它鼓励员工在工作中提出改进意见，并积极参与团队合作，以实现更快、更高效的生产过程。
在应用丰田式生产方式时，还有一些关键的工具和技术被广泛使用。
例如，价值流映射可以帮助企业识别生产过程中的浪费，并制定改进计划。
称为“安达鲁”的目标设定和问题解决方法也被广泛使用，以帮助解决生产中的问题，并实现实际结果。
综上所述，丰田式生产方式是一种以精益思想为基础的生产方式，通过减少浪费、优化生产流程、提高生产效率和实现持续改进来提高企业的竞争力。
它不仅适用于制造业，还可以在其他行业中实施，为企业带来更高的效益和更好的客户满意度。
丰田式生产方式是一种以精益思维为基础的生产方式，其目标是通过减少浪费和优化生产流程来提高生产效率和企业竞争力。
它的核心原则是不断改进，追求卓越，以满足客户需求并提供高品质的产品和服务。
丰田式生产方式的核心理念是将所有不增加价值的活动都视为浪费，并通过不断改进来消除这些浪费。
这包括超额生产、库存积压、等待时间、不良品和瑕疵、运输中的损失和浪费、过度加工等。
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丰田生产方式何以横扫全球
TPS(丰田生产方式)是日本工业管理技术的突出代表，被看做是全球制造业的典范。
TPS在组织能力、管理机制上，已经达到了题目所说的具有自律功能的状态，也就是先手管理、意志管理。
丰田汽车的年度税后纯利，已经达到1兆4千亿日元。
说得极端一点，丰田汽车的利润都是由管理“省”出来的。
TPS经营管理被全球推崇，主要原因，可以归结为以下几个方面。
降低成本，减少库存，排除浪费
“库存”、“浪费”，在有关日本企业经营管理的话题中，是出现频率最高的词。
TPS(丰田生产方式)的“准时生产”(JIT)，提倡极力减少库存。
以“0库存”为目标。
但这里所说的“0库存”，是TPS的一种管理思想、一种流程管理改善的目标设定方向。
TPS认为：在企业运行中，“库存”是最大的“浪费”。
库存的浪费，有以下几个层面。
第一，库存的浪费，是购买原材料和零部件占用资金的浪费。
第二，库存还会产生新的浪费。
比如：购置和使用空间的浪费，搬运的浪费，管理的浪费等等。
库存的管理费用，按照全球的经验，约占整个库存资金的20%～23%，直接影响现金流。
第三，库存最大的浪费和危害在于：它会掩盖问题，使管理恶化，阻挡企业进步。
比如：车间生产线因发生问题停产两个小时，如果目前有车间四个小时产量的库存，事情可能不会报告到公司高层。
但是，如果库存仅为车间1个小时的产量，那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货，就会造成大的混乱。
由此可以看出：四小时库存可以掩盖停产的问题；而库存减少到1个小时，就会导致问题表面化，就会促使采取措施加以改进。
因此说，库存增加，管理改善就会停滞不前。
从这个意义上，TPS 讲的降低成本，是“管理改善”的“机会成本”。
第四，在TPS思想中，还有更广义的库存。
在企业中，除了看得见的库存，还有大量看不见的库存。
比如说：“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“管理的库存”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”、“会议
的库存”等等，数不胜数。
经营管理中也有流动，阻碍管理顺利流动的每一个因素，也都是库存，都是浪费。
TPS最为关注的，是对这些看不见的库存的减低，也就是加快流程速度。
对这些库存的减少，对这些浪费的排除，已不仅是降低成本，而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。
过程周期缩短，提高资本效率
“过程周期缩短”，就是TPS最核心的JIT(准时生产)。
所谓“准时生产”，就是“在必要的时候、以必要的量、生产必要的产品”：准时进材料零件，准时生产，准时交货。
事实上，绝对意义上的“准时生产”是做不到的，但“准时生产”的目标，是任何企业都不应该缺少的。
TPS强调“速度”的JIT，带动了全球制造业企业的管理结构革新，也就是：企业经营机制从“以资源运转为中心”向“以物流速度为中心”进行切换，向基于“时间轴”的现金流经营转换。
这里的“以速度中心”、“以时间为轴”的经营机制，比较抽象，如果从企业运行的“有效运转率”(或“可动率”)来考虑，就非常清楚。
全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，就是“可动率”。
任何企业，不论生产产品还是提供服务，在流程中真正创造价值的时间是很少的，全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，很多企业高达5000以上。
也就是说，企业一片繁忙，但真正创造价值的时间只有1/5000，其他全是浪费！
平常我们认为是必要的和必须的活动，按照TPS的思路去看，只要它不产生价值，都是浪费。
搬运是浪费，机器的空转是浪费，停工维修是浪费，举不胜举。
好不容易买来一台好设备，设备功能过好，有一半发挥不了作用，也是浪费；让它饱和运转，但如与其他流程环节步调不一致，带来的照样是浪费。
在流程管理中，部分最适合，带不来整体最适合。
企业里人来人往，忙忙碌碌，但人是在徒然移动，还是在进行价值创造的劳动呢？这也值得深入思考。
当我们如此思考时，我们就已经把管理思路切换到了所谓“时间轴”的机制上。
这时，我们会发现：浪费无处不在。
换个角度说，企业内还有巨大的经营资源和能力可以开发。
“可动率”的最理想状态是1，就是说企业活动的每分钟都创造价值。
这是任何企业也做不到的，但无限逼近这个目标，却是任何企业都
需要的。
目前丰田汽车的“可动率”，已经达到了2000，这是一个大倍率由管理创造价值的过程，所以TPS备受推崇。
扩大机会额度，扩大经营资源
这一条最容易理解。
比方说，一个企业一年有10亿元的营业额，一年周转10次，需要1亿的流动资金，改善后速度加快，变成能周转20次了，需要的流动资金就减到5000万，省出5000万。
省出来的5000万，再另行投资，如收益10%的话，就将新生利润500万。
这就是机会额度的扩大，经营资源的扩大。
先手意志管理，锻造人才
这一部分，是TPS真正核心的地方，是人的问题，是“产品制造”=“人才制造”的问题。
关于丰田生产方式，日本著名经济学家藤本隆宏有这样的论述——初级者答：库存少；中级者说：生产系统流程结构，强制问题明确化、生产性提高、质量提高；但高级者怎么说呢？高级者说：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的真正过人之处。
高级者所说的，也就是现在的第四条：企业的管理组织能力神经体系，达到了具有强大自律功能的境界，员工意志被充分调动起来。
丰田是如何达到这种境界的呢？
说起来，一点也不神秘。
最主要的是，丰田在如何将问题“表面化”上，花费了很多精力，并且把企业的问题和课题当作宝贵的经营资源。
说起经营资源，一般会想到人力、设备、资金、情报、时间等等，怎么也不会将生产经营上需要解决的问题或者课题称作经营资源。
但是，如果我们彻底改变思想方式，把问题或者课题当作企业“飞跃”的机会来认识，事情就会截然不同。
现在，企业中“成果主义”(只看结果，不问过程)和“减分主义”(评价员工业绩时总说“你不行”就是减分主义，“你这样做会好”就是加分主义)还占主导思想，问题和课题被当作麻烦来处理。
事实上，进步的机会就是在这种思维方式下被错过的。
在“减分主义”的管理环境中，员工会拼命掩盖问题、转嫁责任。
但在“发现问题和提出问题就是为企业增加了经营资源”的管理环境中，员工的智慧和活力，就会被彻底激活，散发难以想像的巨大力量，进而变化成巨大的盈利。
丰田由管理创造的业绩，已经证明了这一点。
问题和课题原本不是没有，不过就是隐藏在企业内部，没有显露出来。
将问题和课题公开化、实施解决，正是企业发展的机会。