图解丰田生产方式 第二章
丰田生产方式(培训教材)-02
减小批量，加快转产
为了生产「均衡化」，批量要尽可能减少。以往的计划生 产是批量「多多益善」。以最终装配位来说，就是要尽量不排 同种车型。如果最终装配位批量减少，前道工序的冲压部门当 然就必须要与此对应。要换冲压模具，也就是必须要频繁的进 行「转产」。其它所有的工序都是一样。在此之前的常识是一 套模具要尽可能的打，但这个常识在丰田生产方式当中是行不 通的。必须迅速地进行转产。转产的速度可以通过 训练加快，二十世纪二十年代左右用到了两、三个 小时，三十年代低于一个小时变成15分钟，现在缩 短到了3分钟。
Just-In-Time
JIT的基本思想是:
只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被 称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。
JIT的核心是：
零库存和快速应对市场变化。
该思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始 人－丰田喜一郎，其后继者将此思想展 开，概括成为了一个生产体系。不单是 in time，而是just in time，这是一个重 要的关键。「Just-In-Time」和下面的 「自働化」共 同形成丰田生产方式的 两大支柱。
变「动作」为「工作」
就算动作再好，也不能成为工作。「工作」是指工序往下 走，工作完成， 浪费少效率高。基层管理 人员必须努力变部下的「动作」为 「工作」。
认识浪费并消灭
要认识浪费，必须具体地对浪费的性格进行分类。 将生产现场的浪费分类，有：
1、Correction 返工 2、Overproduction 过量生产 3、Conveyance 搬运 4、Motion 多余动作 5、Waiting 等待 6、Inventory 库存 7、Processing 过程不当
丰田生产 方式
惠州大亚湾光弘科技电子有限公司
《图解丰田生产方式》[1]
![《图解丰田生产方式》[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/ae11772c2e3f5727a5e96282.png)
4. 真正的效率和表面效率
1.6效率是评价生产活动有效性的尺度。
人的效率=生产数量÷人数
• 顾客需要的产品数量为100，现有10个人生产100个产品，则效率 • 若用10个人生产了120个产品，效率为12个/人，此时提升的效率 • 若用8个人生产了100个产品，则效率为12.5个/人，提升的效率
1.5通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制
3MU：muri——超负荷的人员或设备 muda——浪费 mura——不均衡
3MU的对立面就是效率
《图解丰田生产方式》[1]
3.通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制
3M Loss
無駄：浪费
Muda
Muri
無理：勉 难度大
Mura
ムラ：不平衡、不均匀
（2）只生产后道工序领取的数量的两条规则： ①不得生产看板张数以上的产品。②按照看板的先后顺序进
《图解丰田生产方式》[1]
6、看板
2.19 5S的定义
• 5S指整理、整顿、清扫、清洁、素养。 ➢整理：将不必要的东西清除掉的技术。 ➢整顿：确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术 ➢清扫：把必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃
的技术。 ➢清洁：维持整理、整顿、清扫成果的技术。 ➢素养：使每位成员养成良好习惯，遵守规则的技术。
《图解丰田生产方式》[1]
第三章：自动化
《图解丰田生产方式》[1]
1、自动化的概念
3.1自动化的重点放在了”阻止流动”上。
《图解丰田生产方式》[1]
4. 真正的效率和表面效率
假效率
能力 提升
真效率
【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升 升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假 效率。 所以，“省人化”是效率的关键。
《图解丰田生产方式》重点摘要
《图解丰田生产方式》重点摘要《图解丰田生产方式》重点摘要第一章：丰田生产方式的体系和基本思想1．丰田生产方式的目的是消除浪费，创出高质量、高收益。
2．成本结构3．提高利润的方式有3种：①提高销售价格；②多产多卖（即增加产销量，量产效果）③降低成本（降低制造成本）4．利润=销售价格-成本，即“从销售价格中减去成本就是利润，销售价格由顾客决定”。
5．通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制。
3MU就是muri-超负荷的人员或设备、muda-浪费、mura-不均衡6．真正的效率和表面效率。
效率是评价生产活动有效性的尺度。
人的效率=生产数量÷人数。
顾客需要的产品数量为100，现有10个人生产100个产品，则效率为10个/人，若用10个人生产了120个产品，效率为12个/人，此为表面的效率；若用8个人生产了100个产品，则效率为12.5个/人，此为真正的效率。
7．作为清除浪费的基本思路，可把作业分为浪费作业、纯作业、附加作业。
浪费作业：只使成本增加而不产生附加价值的作业。
纯作业：是指组装零件等能够产生附加价值的作业。
附加作业：是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着纯作业一起实施的作业8．丰田的7种浪费：（1）生产过剩的浪费、（2）制造不良品的浪费、（3）停工等活的浪费、（4）动作上的浪费、（5）搬运的浪费、（6）加工本身的浪费、（7）库存的浪费（1）生产过剩的浪费* 内容：①生产过多、②生产过早、③妨碍生产流程、④成品与半成品库存增加、⑤资金周转率低下* 对策：与顾客充分沟通、生产计划标准化、均衡化生产、一个流、小批量生产、灵活运用看板管理技术组织生产、快速更换作业程序、引进生产节拍。
（2）制造不良品的浪费* 内容：①原材料的浪费、②开动率低下、③检查的浪费、④用户索赔而引起企业信用低下、⑤库存增加、⑥再生产的浪费* 对策：产品质量是在工序中创造的；坚持贯彻自动化、现场、现物、现实；制订培养相关意识的对策；通过不断问为什么（5W）防止问题再发生；引进预防措施；确立产品质量保证体系、改善活动与ISO9001有效融合。
《图解丰田生产方式》
(4)动作上的浪费
(5)搬运的浪费 (6)加工本身的浪费 (7)库存的浪费
认识七大浪费
动作
MOTION
搬运
MOVE IT OVER THERE UNTIL WE NEED I
ONVEYANCE
不良
CORRECTION
生產过剩OVER
PRODUCTION
过度作业 OVER PROCESSING
等待
WAITING
（5）员工多能化
少人化
彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者 都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少 对作业者技能的过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配 的困难，有利于提高整体效率。
（6）站立作业、走动作业 员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走 动，一边进行加工动作。
(2)纯作业:是指组装零件等能够产生附加价值的作业。
(3)附加作业:是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着
纯作业一起实施的作业。
5. 丰田消除浪费的基本思想
在当前阶段 不可避免的 浪费
可产生附加 价值的动作
M1
VA
M2
可以用正确方 法去除的浪费
6. 丰田的7种浪费
1.8丰田的7种浪费
2.15看板管理的目的:提高产品质量，改善作业，降低库存。 2.16看板分为生产指示看板（半成品加工看板）、领取看板（搬运看 板）。
6、看板
2.17看板的三种功能
（1）现品票：表示是什么产品，和现货在一起的状态。 （2）生产指示票：指示在什么时候、在什么地方、生产什么样的产品、生产多少。 （3）搬运指示票：指示把什么东西从什么地方搬到什么地方。
（4）确定流向各工序的产品品种和产品型号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问题。
图解丰田生产方式_第2章
具体事例
①活用工作设计；
按产品一个一个地流动，装配产线实施小 批量生产； 实现各道工序之间的产品同期化（U形生产 线、二字形生产线）； 把机械设备按照作业顺序依次排列。
生产流程化
③ ④
根据需求的变化，按 照所需求的产品数量 来确定生产线的节拍 时间（tact time）
①彻底实施标准作业（节拍时间顺 序、标准存货量）； ② 建立能够传达生产线异常信息的生产 结构。 ② ③
第1个的时间（秒） 第100个的时间（秒）
10 1000
20 1010
2010 3000
15
一 个 流 生 产 的 含 义
一个流生产是按照一定
的作业顺序，一个一
个地加工或组装产品
的方法
Hale Waihona Puke 通过一个流生产，在各工序间所产生的问题和瑕疵都会暴露出来。在 丰田，就是把各道工序间的物流看作河流一样处理。如果河水流速快， 就能发现哪里有淤泥，哪里挂住了某些东西。如果将引发这些问题的 原因消除掉，河流就会恢复原样畅流无阻。
19
1天的工作时间（8小时） 负荷时间（计划作业时间） 工作时间 实际工作时间 停止的损失
不合格产品造成的损失
计划作业时间 停止的损失 ①
有效工作时间
③
②
工作率：从负荷时 间中扣除①和② 休息日、休息时 间（正规）、因 调整生产而停止 了计划等超出了 生产计划以外的 时间
① ② ③
故障造成的损失、调整作业程序造成的损失、更换刀 具时造成的损失、重新启动机器造成的损失 异常停止时造成的损失、速度慢造成的损失 调试机器造成的损失
仔细分析计划进行 一个流生产的产品
方 法
机器设 备
③生产线上配置专用机器；
1 2图解丰田生产方式学习要点1 2
《1-2图解丰田生产方式》学习1-2要点．《图解丰田生产方式》1、2章学习要点1、3MU：muri(超负荷的人员或设备)、muda(浪费)、mura（不均衡）2、效率：效率=生产数量/人数3、作业分类：浪费作业；纯作业；附加作业。
浪费作业指只使成本增加而不产生附加价值的作业，比如停工等活、搬运、寻找工具等；纯作业指能够产生附加价值的作业，如组装零部件；附加作业指不产生附加价值但又必须伴随着纯作业一起实施的作业，如换模。
4、七种浪费：生产过剩、制造不良品、停工等活、动作上、搬运、加工本身、库存。
5、处理7种浪费的步骤：JIT的思想；消除不合格产品；消除停工等活；减少工时数要谨慎；搬运距离和搬运次数上优化；识别加工过程中不产生附加价值的动作；最后阶段消除库存浪费。
6、丰田认为，生产过剩是罪恶之源，生产过剩中还包括提前生产。
瞄准“零库存”战略的企业，首先应该从消除生产过剩开始。
如果机器经常发生故障或更换作业上花费太多时间，则无望实现。
库存多，则绝大部分问题都被掩盖。
7、零库存前提条件：不产生不合格品、不发生机器故障、帐实相符、活用看板和库存管理方法（经济订货批量、定期补货等）8、零库存从提高库存精度开始：出现误差的企业无论盘点多少次，其结果都一样。
因此，需查找误差的真正原因。
9、丰田生产方式概要：自动化和准时化两大支柱，准时化指在必要的时候生产必要数量的必要产品。
即后道工序在必要的时候到前工序去取需要数量的产品或零件，前工序只生产需要领取的部分产品或零件，不会产生不必要的库存。
这种方式以均衡化生产为前提。
10、自动化是人性化的自动化，把人的智慧和机械设备有机结合。
当生产不合格品时，机器会停止操作，从而消除后工序可能得麻烦；如果不包含人的因素，及时在发生异常时，机器会继续运转，从而生产大量不合格品，甚损坏机器设备。
11、准时化：也就是JIT，以均衡化生产为前提，由生产的流程化、确定符合需求数量的节拍时间、后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要品三种思想观念组成。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
如果推行标 准作业化， 生产的同期 化就能被确 立。是否形 成了可以设 定作为同期 化速度标准 的节拍时间 ( tact time)的职 场体质呢？
在进行装置 型设备的批 量生产时， 有必要采取 小批量生产 方式。当然， 这样做会使 更换作业程 序的次数增 加，那么更 换作业程序 的时间是否 被缩短了？
①制订不同工序能力表、标准作业组合 表、标准作业表、作业要领书； 安装自动停止装置； 在产生空余时间时，让作业人员等待。 ①生产指示看板、领取看板； ② 定时定量搬运、定时不定量搬运、不定时 定量搬运、不定时不定量搬运。 ①为实现快速更换作业程序而努力。
①看板；
后道工序领取方 式 小批量生产
②
不活用看板的搬运。
按照生产流程顺序依次排列机器设备，减 少运输的浪费。设备的配置要以便于组装 生产线的小型化、专用化设备为原则
为了能使作业人员同时控 制多道工序，必须站着作 业
生产的流程 化
为了使未加工品的投人口和完成品 的出口无限接近，减少移动的距离 ，采用“U字形生产线”和“二字形 生产线”
为了能使作业人员同时控制多 道工序，要培养多能工
实际工作时间=（计划作业时间一计划作业外的时间）×工作率 6分 =（8小时×60分-l小时×60分）×0.8
③
求生产数量
生产数量=顾客需求数量÷（1-产品不合格率） 404个= 400个÷（1-0.01） 404个= 400个÷（1-0.01）
④
求节拍时间
节拍时间=实际可r作时间÷生产数量 49.9 =336分×60秒÷404个
B B B B
B零件产品
B B C零件产品
产
9
C
C
C
C 新鸿鹄之志 筑天地通途
生 产 的 流 程 化
仔细研究一下 生产流程化， 就可以消除各 道工序内部、 各道工序之间 的物资的停滞， 实现一个流生 产。
10
新鸿鹄之志 筑天地通途
流程化有必要设计一条 理想的生产流程
1
为了能够迅速对应在一个流生产 过程中发生的问题，要提高生产 技术，实现更高程度的流程化
19
新鸿鹄之志 筑天地通途
1天的工作时间（8小时） 负荷时间（计划作业时间） 工作时间 实际工作时间 有效工作时间
不合格产品造成的损失
计划作业时间 停止的损失 停止的损失 ③ ②
工作率：从负荷时 间中扣除①和② 休息日、休息时 间（正规）、因 调整生产而停止 了计划等超出了 生产计划以外的 时间
①
前置时间上 产生了很大 的差距
同
产
第1个的时间（秒） 第100个的时间（秒）
10 1000
20 1010
2010 3000
15
新鸿鹄之志 筑天地通途
一 个 流 生 产 的 含 义
一个流生产是按照一定 的作业顺序， 的作业顺序，一个一
个地加工或组装产品
的方法
通过一个流生产，在各工序间所产生的问题和瑕疵都会暴露出来。在 丰田，就是把各道工序间的物流看作河流一样处理。如果河水流速快， 就能发现哪里有淤泥，哪里挂住了某些东西。如果将引发这些问题的 原因消除掉，河流就会恢复原样畅流无阻。
一 产 生 量 批
工序1
100 个
工序2
100 个
工序3
100 个
10个 秒/个
10个 秒/个
10个 秒/个
100 个
第1个的时间（秒） 第100个的时间（秒）
10 1000
1010 2000
2010 3000
工序1 工序2 工序3 个
100
的 不
生 流
个
10个 秒/个
10个 秒/个
10个 秒/个
100 个
确定流向各道工序的产品品种和产 品号，必须改善妨碍均衡化生产的 各种问题 必须把加工、组装、收尾的工序设计成一个流，用装置 型等批量生产设备进行小批量生产。因为这样会使更换 作业程序的次数增加，所以要缩短更换作业程序的时间
使各道工序的作业量的速度基本保持一致，以求得生产的同期化。在标准作业中，同期 化的速度就是顾客所要求的产品的节拍时间[单件产品生产时间( tact time) 11
在丰田，生产的前置时间是指从开始着手准备将要
生产的产品的原材料到将原材料加工为成品 的时间，包括加工时间（增加附加价值的时间）和停
滞时间（不增加附加价值的时间）。 生
生 产
产
生产前置时间
生 产
前 置 时 间 的
生产
生 产 设计
生产前置时间
筹集原材 料
14
生 产
新鸿鹄之志 筑天地通途
批 量 生 产 和 一 个 流 生 产
①缩短更换作业程序的时间
3
新鸿鹄之志 筑天地通途
消除生产 过剩
生产的流 程化 以“均衡化生 产”为前提条件
确定符合 需求数量 的节拍时 间
的浪费
目的
缩短 前置时间 （lead time）
灵活对应 需求变化
后道工序在必 要的时刻到前 道工序去领取 必要数量的必 要品
4
新鸿鹄之志 筑天地通途
为 什 么 Just in time Just in time
形成了可 以进行流程 化生产的企 业体质吗？ 即在短时间 内能否建立 起如下体制： 进行一个流 生产，实现 产品的同期 化，设备按 照作业顺序 配置，在多 个工序上反 复作业，作 业人员同时 拥有多种技 能，站着作 业，缩短更 换作业的程 序等。
在多个工 序上反复 作业是必 要的。是 否可以制 订以技术 熟练工为 基准的作 业标准书， 对作业人 员彻底实 施教育训 练，使作 业人员同 时拥有多 种技能呢？
①明确5S的目的并且彻底实施了5S吗？
可 以 实 现 均 衡 化 生 产 吗 ？
②能够灵活对应小批量生产（装置型生产）和一个流生产（组装生产）吗？ ③进行小批量生产，更换作业程序的次序会增加，更换作业程序的时间是否被缩 短呢（加速更换作业程序，一次成功更换作业程序等）？ ④不合格产品是否无限接近零？ ⑤减少机械设备故障的PM体制是否完善？ ⑥作业人员是否具备迅速解决问题、改善问题的能力？是否具备微调整的能力？ ⑦是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备（小型化和专用化）？ ⑧是否形成了可以设定作为同期化速度标准的节拍时间（tact time）的职场体 质呢？ ⑨可以推进作业人员的多能工化吗？
① ② ③
故障造成的损失、调整作业程序造成的损失、更换刀 具时造成的损失、重新启动机器造成的损失 异常停止时造成的损失、速度慢造成的损失 调试机器造成的损失
20
新鸿鹄之志 筑天地通途
后 道 工 序 领 取
所谓后道工序领取是指前道工序生产后道 工要的时候按照必要的数量到前道工 序领取必要的产品或零件，前道工序生产后道工 序所要领取的产品或零件。如果采取这种方式进 行生产，就不会生产出多余的产品，因此就不会 产生浪费。
6
后道工序
新鸿鹄之志 筑天地通途
Just in time Just in time —— 均 衡 化 提 条 件
A B C D E F G
消除了不平衡现 象的均衡化
的 前
7
新鸿鹄之志 筑天地通途
前道工序
A零件产品
后道工序（组装工序）
4天
7天
5天
A A A A A
C产品 B零件产品 C C C C
传统的推动式生产方式都是信息流动在先，前道 工序所生产出来的产品逐次被推往后道工序。采 用后道工序领取方式，看板和产品几乎是同时变 动
节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。 有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能地接近节拍时间。
节拍时间=1天的工作时间÷ 节拍时间=1天的工作时间÷l天的需求量 =1天的工作时间
节拍时间是以顾客所需求的数量为基础
18
新鸿鹄之志 筑天地通途
实例1 实例1
① ②
生产必需的节拍时间
顾客需求的产品为每天400个 顾客需求的产品为每天400个 1天的工作时间为8个小时的场合，求实际可 天的工作时间为8 以工作的时间
B产品 BB B B B B （
A产品 A A A A A
负 荷
）
B B BB B B C零件产品
产
C C C C
8
新鸿鹄之志 筑天地通途
前道工序
A零件产品
后道工序（组装工序）
要点
前道工序的负荷减少，库存就会减少
16天
A
A
A
A
A C B C A BB C B A A B A C A B （ ）
负 荷
在小的单位，信息一流动，产品马上 会继信息之后流动，所以可以迅速 采取措施对应计划和生产的变更， 这样浪费就会减少。
◆
◆
22
新鸿鹄之志 筑天地通途
何 谓 看 板 方 式
看板方式是一种信息传达方式，利用看板 可以传达生产信息，它能够把产品的生产和 流动有效地结合为一体，是丰田生产方式中 具有代表性的生产管理方法
准时化( 准时化( Just in time ）
产品的各部分及时被安装好是很重要的。
——丰田喜一郎 丰田汽车工业社长
1
新鸿鹄之志 筑天地通途
何 谓 准 时 化 ）
入库过早 入库过晚
的 的
库存的浪费 赶不上交货期
的
2
新鸿鹄之志 筑天地通途
基本思想
②
对策
①设计理想的生产线； 产品同期化； 人要掌握各种技能，同时控制多道工 序，站着作业； 设备按照作业顺序配置（按照流水线 布局）。 ② ③ ④
12
新鸿鹄之志 筑天地通途
流程化（整流化）就是把混乱的流程加以改善，使其能够毫无阻碍的流动。
U字型生产线（1个产品的例子）