模板《结构化思维能力训练》
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大家好
结构化思维能力训练
讲师：部门*姓名 用时：3小时
GWM-PPT V2010.1
更新时间：2014年8月4日
标题：微软雅黑，根 据字数设定字号，不 小于48号，红色。
标明本课程更新时间。
学习守则
按时 积极讨论、分享
震动或静音 举手
必备页
课程目标
完成3小时的培训后，学员能：
说出结构化思维的特征 说出结构化思维的流程和方法 举出至少三种结构化分析的工具 综合运用所学方法，完成一份案例
而是“让人做事”的艺术
授权趋势之三：
现在的员工与10年前的员工有太多不同： • 更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 • 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨 • 渴望被尊重，高薪留不住被轻视 • 为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织 • 喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松环境 • 自我设计自我管理、更富责任心、执着追求目标 • 更富创造力和创新意识
“事必躬亲、鞠躬尽瘁，” 一生劳顿却功名难成。 ——为什么呢？
一、授权的概念和意义
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完 成任务过程中有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责 任。
将部属→前台
有效的授权
授权是企业管理的一个重要环节。 也是主管必须掌握的必要管理技巧。 只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给
授权的两个元素
• 任务本身，即分配下属完成的某项工作。
• 权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以 调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作 上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。
目录
一 什么是结构化思维 二 如何进行结构化分析 三 结构化思想表达 四 结构化图形展示
1、不同思维方式的特点
✓ 惯性思维方式：按照经验和直觉来分析和处理问题 ✓ 逻辑思维方式：强调推理和逻辑分析 ✓ 水平思维方式：有创意天马行空，尝试关联一些特殊属性 ✓ 结构化思维： 以假设为先导，强调快速、系统解决问题
2、 什么是结构化思维
✓ 结构化思维是一种从框架到细节的思维方式，强调在分析问题 的过程中，不先入为主，不马上陷入细节。
二十一世纪柔性管理模式：
• 非理性化、权变的管理趋向由规范、层级向灵活、和谐 、权变发展、尊重、关注、开发员工积极性而非限制。
• 以人为本的人本管理理念人才的力量胜过品牌，造血功 能、培养人才、以工作为中心变成以人为中心。
• 企业精神员工精神的战略化增扩员工生存空间，赋予员 工自由，尊重和权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景 。
授权 Y理论 容易协作 沟通畅通 权力层次少 控制范围宽
扁平型
授权趋势之二：
管理角色的变迁
三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。
总裁办
决策
电子
机械
化学 金融 总裁办
集团经营委员会
三星管理变革的启示：
管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。 管理——不是“做事”的方法
✓ 结构化思维也被称为表格化的思维结构，强调结构和逻辑，通 过结构的完整和逻辑的严密来保证结果的正确。
✓ 结构化思维的核心在于对问题进行正确界定的基础上（以终为 始），对问题的构成要素进行合理的分类（MECE），并对其 中的重点环节进行分析（要事第一） 。
本章小结
不同思维方式的特征 什么是结构化思维
2、结构化思维的基本原则 基本原则之一：以终为始
✓ 我做这件事情的目的是什么？ ✓ 然后，再根据这个目标倒推应该做哪些工作或任务。 ✓ 我们做任何一件事情都必须是为着达成一定目标的，
必备页，目标设定符 合smart原则，需对应 培训效果四级评估原
则。
目录
一 授权的概念和意义 二 授权的程序和流程 三 授权的要点和技巧
问题：
1、我们的管理工作忙吗？ 2、我们在忙些什么事情？ 3、为什么工作总是忙不完而且还越来越多？ 4、您在团队中是不可或缺的重要吗？为什么？
历史的反思：
《三国志》：“蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，
自我评估：我需要授权吗？
是否
1、我是否百务缠身，经常加班？
2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？
章节小结页必备。
目录
一 什么是结构化思维 二 如何进行结构化分析 三 结构化思想表达 四 结构化图形展示
目录过渡页必备。
1、以假设为前提，以事实为依据
✓ 什么是假设：对问题解决的一种估计 ✓ 什么是事实：企业的管理现状、数据和外部
的案例和数据
试分析头痛的原因！
Βιβλιοθήκη Baidu撞伤
脑瘤
脑积水
压力、紧张
过敏
多疑
恶劣天气
授权的意义
❖ 提高部属的主观能动性 ❖ 自己可得到解脱 ❖ 本人生产力可得到延伸 ❖ 部属可得到发展机会 ❖ 对部属的激励和信任 ❖ 可提高部属的责任心 ❖ 可达到优势互补 ❖ 可使气氛和谐
解放思想、走向授权：
状况：人心低沉、绩效低迷 改变：把工作按重要性、难易排序 分派下属完成，领导负责：
• 负责工作 • 协助下属 • 工作验收 效果：积极主动、绩效提升、思考策略、享受生活
授权的好处
• 更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重 要任务。
• 减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加 畅顺。
• 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更 投入工作。
• 发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也 可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。
不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。 主管应该处理更重要更有价值的事务。
授权的趋势一：
组织结构的优化： • 金字塔型组织变为园形网络组织 • 组织处于动态、变革的环境中 • 管理幅度由垂直型向扁平型发展
金字塔
圆形网络
专制 X理论 严密监控 官僚倾向 权力多层次 控制范围窄 沟通路径长
垂直型
结构化思维能力训练
讲师：部门*姓名 用时：3小时
GWM-PPT V2010.1
更新时间：2014年8月4日
标题：微软雅黑，根 据字数设定字号，不 小于48号，红色。
标明本课程更新时间。
学习守则
按时 积极讨论、分享
震动或静音 举手
必备页
课程目标
完成3小时的培训后，学员能：
说出结构化思维的特征 说出结构化思维的流程和方法 举出至少三种结构化分析的工具 综合运用所学方法，完成一份案例
而是“让人做事”的艺术
授权趋势之三：
现在的员工与10年前的员工有太多不同： • 更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 • 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨 • 渴望被尊重，高薪留不住被轻视 • 为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织 • 喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松环境 • 自我设计自我管理、更富责任心、执着追求目标 • 更富创造力和创新意识
“事必躬亲、鞠躬尽瘁，” 一生劳顿却功名难成。 ——为什么呢？
一、授权的概念和意义
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完 成任务过程中有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责 任。
将部属→前台
有效的授权
授权是企业管理的一个重要环节。 也是主管必须掌握的必要管理技巧。 只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给
授权的两个元素
• 任务本身，即分配下属完成的某项工作。
• 权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以 调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作 上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。
目录
一 什么是结构化思维 二 如何进行结构化分析 三 结构化思想表达 四 结构化图形展示
1、不同思维方式的特点
✓ 惯性思维方式：按照经验和直觉来分析和处理问题 ✓ 逻辑思维方式：强调推理和逻辑分析 ✓ 水平思维方式：有创意天马行空，尝试关联一些特殊属性 ✓ 结构化思维： 以假设为先导，强调快速、系统解决问题
2、 什么是结构化思维
✓ 结构化思维是一种从框架到细节的思维方式，强调在分析问题 的过程中，不先入为主，不马上陷入细节。
二十一世纪柔性管理模式：
• 非理性化、权变的管理趋向由规范、层级向灵活、和谐 、权变发展、尊重、关注、开发员工积极性而非限制。
• 以人为本的人本管理理念人才的力量胜过品牌，造血功 能、培养人才、以工作为中心变成以人为中心。
• 企业精神员工精神的战略化增扩员工生存空间，赋予员 工自由，尊重和权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景 。
授权 Y理论 容易协作 沟通畅通 权力层次少 控制范围宽
扁平型
授权趋势之二：
管理角色的变迁
三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。
总裁办
决策
电子
机械
化学 金融 总裁办
集团经营委员会
三星管理变革的启示：
管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。 管理——不是“做事”的方法
✓ 结构化思维也被称为表格化的思维结构，强调结构和逻辑，通 过结构的完整和逻辑的严密来保证结果的正确。
✓ 结构化思维的核心在于对问题进行正确界定的基础上（以终为 始），对问题的构成要素进行合理的分类（MECE），并对其 中的重点环节进行分析（要事第一） 。
本章小结
不同思维方式的特征 什么是结构化思维
2、结构化思维的基本原则 基本原则之一：以终为始
✓ 我做这件事情的目的是什么？ ✓ 然后，再根据这个目标倒推应该做哪些工作或任务。 ✓ 我们做任何一件事情都必须是为着达成一定目标的，
必备页，目标设定符 合smart原则，需对应 培训效果四级评估原
则。
目录
一 授权的概念和意义 二 授权的程序和流程 三 授权的要点和技巧
问题：
1、我们的管理工作忙吗？ 2、我们在忙些什么事情？ 3、为什么工作总是忙不完而且还越来越多？ 4、您在团队中是不可或缺的重要吗？为什么？
历史的反思：
《三国志》：“蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，
自我评估：我需要授权吗？
是否
1、我是否百务缠身，经常加班？
2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？
章节小结页必备。
目录
一 什么是结构化思维 二 如何进行结构化分析 三 结构化思想表达 四 结构化图形展示
目录过渡页必备。
1、以假设为前提，以事实为依据
✓ 什么是假设：对问题解决的一种估计 ✓ 什么是事实：企业的管理现状、数据和外部
的案例和数据
试分析头痛的原因！
Βιβλιοθήκη Baidu撞伤
脑瘤
脑积水
压力、紧张
过敏
多疑
恶劣天气
授权的意义
❖ 提高部属的主观能动性 ❖ 自己可得到解脱 ❖ 本人生产力可得到延伸 ❖ 部属可得到发展机会 ❖ 对部属的激励和信任 ❖ 可提高部属的责任心 ❖ 可达到优势互补 ❖ 可使气氛和谐
解放思想、走向授权：
状况：人心低沉、绩效低迷 改变：把工作按重要性、难易排序 分派下属完成，领导负责：
• 负责工作 • 协助下属 • 工作验收 效果：积极主动、绩效提升、思考策略、享受生活
授权的好处
• 更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重 要任务。
• 减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加 畅顺。
• 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更 投入工作。
• 发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也 可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。
不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。 主管应该处理更重要更有价值的事务。
授权的趋势一：
组织结构的优化： • 金字塔型组织变为园形网络组织 • 组织处于动态、变革的环境中 • 管理幅度由垂直型向扁平型发展
金字塔
圆形网络
专制 X理论 严密监控 官僚倾向 权力多层次 控制范围窄 沟通路径长
垂直型