企业管理理论(摘录)
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(综合案例一 海尔的企业战略)
综合案例一海尔的企业战略【案例讨论】1.你如何看待海尔的高起点经营战略?答:海尔集团在各个方面都要按照最高的国际标准去做,这就是高起点战略。
本着高质量、高效率来严格要求企业的每个员工,努力打造出质量和性能都能让顾客满意的产品,从而通过国际市场实现自己产品的利益最大化。
高起点战略有利于促使企业改进管理方式,改善经营模式。
(1)进入国际市场,并且要在国际市场中占据主导地位需要高起点战略只有在国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题,才有资格实施“高起点”的原则,若海尔之前没有砸碎76台有问题的冰箱,那么也就不会唤醒职工的质量意识,树立名牌观念,也就不会为后期要进入国际市场奠下基础,也就不会建立起“高起点”的原则,职工也没有意识按照最高的国际标准去做。
(2)多元国际化战略为高起点战略奠定了基础由于海尔之前实行的多样化战略——多元化国际化,“最关键的是在国际市场把牌子做好,我不一定有自己的工厂,但我却拥有全世间的市场”这样的一句话,为今后进入国际市场有了明显的目标,同时也为实行“高起点”经营战略奠定了基础。
(3)高起点战略体现着全面质量管理理论的精神高标准的质量管理要么不干,要干就争第一的这样管理观念,使企业有了坚实的质量管理基础,为实行“高起点”经营战略奠定了基础,体现着全面质量管理理论的精神要求。
(4)国际标准对海尔国际化的要求海尔要走国际化,在质量、财务和营销三个方面都要硬。
质量要达到国际标准,财务的运行指标,运行规则应该和西方财务制度一致起来,营销观念,营销网络应达到国际水准,正因为这样的观念,为实行“高起点”经营战略减少了阻碍。
(5)高起点战略与海尔战略部署相匹配海尔的人力资源、实体资源、技术资源、组织资源、财务资源和商誉能有效支撑高起点经营战略;海尔这个优秀企业对外部环境有极强的适应能力。
海尔的决策者从眼前局部的利益争夺中超脱出来,致力于未来的、长远的市场竞争,高瞻远瞩,不战而屈人之兵,实现了不打价格战,只打价值战,为海尔成为世界级品牌做出了重要贡献。
希望兄弟的企业经营管理理论(一)
2021 年第 3 期
一样精明;他为中国企业家群体注入了一股激情浩
荡的英雄气;他自由穿行在传统与现代、战略与战
术之间,如入无人之境。
他不仅仅是希望事业的创始人和希望饲料的研
制者,他还是一个重工业巨擘:他在包头拥有一座
占地 400 公顷的现代化铝厂,在重庆拥有一座可
年产 1 000 万吨水泥的建材厂,在距离乌鲁木齐
据我长期观察,刘永行是“逆着本能做人”,
刘永好是“顺着潮流做事”,陈育新是“循着初心行
走”
,刘永言则是“带着本真思考”。
经过将近 30 年近距离地观察与研究,当抛开
五彩缤纷的现象,再用哲学眼光去探究希望集团
的历史时,我们意外地找到了打开希望集团生存
发展的密码——反而思维。尽管希望兄弟都有自
己的企业经营管理理论,即老大刘永言的“相对价
市场竞争中的疲软就像赛跑一样,你困难别人也困
难,如果你平时练得好,这时你就有相对优势了。
市场疲软你一点儿都不用担心,这正是增强相对优
势的大好时机,是加强内部管理的大好时机。在市场
疲软时可以做很多事,可以把绝对劣势变成相对优
势。如果我们的对手没有在这方面下功夫的话,我们
就大大前进了。虽然我们前进的步伐可能也会慢一
源,找到哲学层面,我们才能找到企业的根本所
在 , 正 如 刘 永 行 所 说 :“ 正 确 观 念 是 第 一 生 产
力”。哲学是模子,其他都是依模子生产出来的产
品。实际上,到了哲学层面,优秀企业都是一样
的。正如大文豪托尔斯泰在《安娜·卡列妮娜》一书
开头所说的那样:“幸福的家庭都是相似的,不幸
的家庭各有各的不幸”。
国学与畜牧 Sinology and Animal Husbandry
企业战略管理理论与案例(PPT 85页)
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企业战略管理理论综述
竞争战略理论阶段
2、核心能力学派
普拉哈拉德和哈默尔《企业核心能力》
该学派认为,核心能力是所有能力中最核 心,最根本的部分,它作用于其他能力, 影响着其他能力的发挥和效果。因此,企 业战略的目标就在于识别和开发竞争对手 难以模仿的核心能力,企业要获得和保持 持续的竞争优势,就必须在核心能力、核 心产品和最终产品三个层面上参与竞争。
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企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
4、创业学派(企业家学派)
代表人物:Schumpeter、Cole以及其他 经济学家
研究的侧重点是企业高层管理者,它 从根本上认为战略的形成过程是一个直 接思维、寻找灵感的过程。企业必须要 有一个富有创新精神的领导者,由其提 出关于企业创办、利基确立、产权安排、 企业转型方面的创意。
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战略管理的本质
战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性, 使企业做到可持续发展
如杰克·韦尔奇说:在被迫改革前 进行改革。以青蛙为例:热水煮青 蛙,青蛙会跳出来;而冷水煮青蛙, 由于环境变化缓慢,青蛙会丧失警 惕。所以企业应该有危机意识。
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第二节 战略管理理论综述
古典战略理论阶段
5、认知学派
该学派认为,战略的形成是基于出来信息、 获得知识和建立概念的认知过程—其中后 者是战略产生的最直接、最重要的因素。
该学派的另一分支认为战略的形成过程具 有主观解释性或结构主义者的观点,即认 知是通过对企业组织的内外环境条件的理 解,借助于所掌握的方法和手段,来构造 具有创造性解释功能的战略。
企业战略首先回答的是企业作为整 体为什么能够得到社会的回报从而 长期存在下去的根本性问题。
管理学精华摘录
管理学精华摘录两种管理学:渔夫管理学与园丁管理学。
渔夫管理学:崇尚对财富的掠夺和占有。
为实现目的不择手段,利用各种力量,军事的、政治的、外交的、经济的、商业的、欺诈的等手段达到掠夺和占有财富的目标。
以人为本则变成了:以人为资本或以人为成本,于是人被异化成了工具。
园丁管理学:用培养和创造的方式为社会奉献财富。
企业在追求效益最大化,客户在追求效益最大化,老板在追求效益最大化,员工也在追求效益最大化----于是陷入了一场争名夺利的战争。
以人为本则是:理解人、尊重人、爱护人、培养人。
两种文化:渔夫文化(在陆地称之为猎人文化,其升级版为:海盗文化,土匪文化)和园丁文化。
渔夫文化:崇尚力量和权谋。
表现的是英雄主义。
成功方式是:成功=技巧+运气。
对待人生的态度是:英雄主义及娱乐主义。
内心世界的矛盾:试图用英雄主义和娱乐主义的方式来消灭内心迷失人生的最终方向的痛苦(不能解脱),越是英雄或娱乐,就越是痛苦;越是痛苦,就越是耍英雄或寻求娱乐等的刺激,恶性循环,以至最后浪淘尽千古英雄。
特征:赌(以最小的成本,博取最大的收益,并承担由此可能带来的投资风险)。
人之间的关系:利用或被利用的工具。
自己或他人都变成了被自己或他人利用的工具。
衡量人的标准是:一是否有才能,二是其才能能否为我使用,否则宁杀勿留。
渔夫文化的特点是:贪婪和占有。
园丁文化:园丁文化的特点是:对生命的理解和爱。
何谓文化:真实的文化是,对于一个国家而言,就是它的社会风气。
对于一个企业而言,就是它的职场风气。
对于每一个体的人而言,就是他的人生态度-----他的价值观和审美方式。
简言之,文化就是社会或单位流行的风俗习惯和潜规则,决不是堂而皇之的宣传。
文化决定管理,有什么样的文化就有什么样的管理方式。
经济管理仅仅是管理中的一个方面。
真实的企业文化:是在企业内部,人们私下里所抱持的价值观、以及在行为习惯上所奉行的潜规则。
决不是那些思想政治工作、群众娱乐、官样文章、VI手册、标语口号等。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(经营单位的竞争战略选择)【圣才出品】
第六章经营单位的竞争战略选择6.1 复习笔记一、基本竞争战略1.低成本战略(1)低成本战略的含义低成本战略,是指企业通过有效的途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至成为同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略。
①实施低成本战略的关键成功实施低成本战略的关键在于,在提供对顾客至关重要的产品和服务的前提下,实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。
换言之,奉行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源,形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍,唯有如此这种低成本优势方能持久。
②运用低成本战略的思路a.利用成本优势制定比竞争对手更低的价格,广泛吸引对价格敏感的顾客,进而提高总利润;b.投资回报率。
低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益,要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
(2)低成本战略的制定①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产确定企业的价值链并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去,是进行成本分析进而制定低成本战略的起点。
把具体的价值链分解为单独的价值活动应遵循三条原则:a.有利于反映出各价值活动的成本及其增长速度;b.有利于反映出各价值活动的成本形成机制;c.有利于反映出竞争对手在进行该项活动时的不同之处。
在确认并正确分解价值链后,就可以把经营成本和资产分摊到每种价值活动中去。
对经营成本和资产在价值链中进行分摊,将会显露出应降低成本的不良链环。
②了解和分析竞争对手的价值链了解和分析竞争对手的价值链及其成本和资产的分摊方式,是掌握竞争对手相对成本的主要方法。
在实践中,由于企业缺乏直接的信息,因此要估计和分析竞争对手的成本通常是极其困难的。
一般主要是根据公开的资料、数据进行分析,或者对竞争对手的客户、供应商和分销渠道成员、过去的员工等相关人员进行调研来估计竞争对手某项价值活动的成本,进而判断竞争对手与本企业的相对成本地位。
③研究价值活动的成本形成机制价值活动的成本形成机制取决于影响成本的一些结构性因素,迈克尔·波特将其称为成本驱动因素。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(管理战略变革)【圣才出品】
第十二章管理战略变革12.1 复习笔记一、战略变革的本质1.战略变革的两种不同观点(1)变革是连续的,为了适应不断变化的环境,组织变革必须与时俱进(如图12-1所示)。
图12-1 连续变革模式(2)变革是一个阶段性的均衡过程(如图12-2所示)。
图12-2 间断平衡变革模式渐进的趋同变化阶段与较短暂的革命性变革相间分布:①趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整,是过去的继续和延伸;②革命性变革则是在组织战略、结构、体系和文化等方面同时发生的,是导致原有运作方式产生根本性改变的一种变革。
(3)连续变革模式的支持者则认为,随着时间的流逝,组织完全可以通过渐进式变化,以较小的代价获得与革命性变革相同的效果。
连续性变革模式要求高度持续的连贯变化。
(4)渐进式的变革性质更有利于变革,因为渐进式变革可以使组织内员工逐渐建立起个人技能、常规与信念,这样有利于提高变革效率并获得员工的支持。
(5)四种变革类型将变革性质和变革范围这两个轴线所代表的内容结合起来,就形成了四种变革类型(如图12-3所示)。
①适应式变革是指在组织的现有范式内,渐进地进行变革。
这是最常见的变革形式。
②重组式变革是指发生速度很快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革。
但是这种变革并没有从根本上改变组织范式。
③进化式变革是指需要改变组织范式的战略变革。
这种变革需要较长时间才能完成。
④革命式变革是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的改变的变革。
图12-3 变革类型2.战略变革的环境特性Balogun与Hailey认为,在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性,如表12-1所示。
表12-1 环境特性下面具体说明环境特性需要采取哪些不同的变革方法:(1)可用于战略变革的时间会有很大的差异。
(2)不论变革的幅度有多大,都需要对组织中的某些方面予以保留,特别是那些作为变革基础的组织能力。
(3)如果组织内部在经验、观点和意见上存在着多样性,将有助于变革;反之,变革就会受到阻碍。
餐饮企业管理与运作教案(理论)
餐饮企业管理与运作教案(理论)第一章:餐饮企业管理概述一、教学目标1. 了解餐饮企业的概念与特点2. 掌握餐饮企业管理的含义与作用3. 理解餐饮企业组织结构与职能二、教学内容1. 餐饮企业的概念与特点2. 餐饮企业管理的含义与作用3. 餐饮企业组织结构与职能三、教学方法1. 讲授法2. 案例分析法四、教学准备1. 教材:餐饮企业管理与运作2. 案例材料五、教学过程1. 导入:介绍餐饮企业的概念与特点2. 讲解:阐述餐饮企业管理的含义与作用3. 讨论:分析餐饮企业组织结构与职能4. 案例分析:餐饮企业案例分析与讨论第二章:餐饮企业人力资源管理一、教学目标1. 了解餐饮企业人力资源管理的概念与作用2. 掌握餐饮企业人力资源规划与招聘的方法3. 理解餐饮企业员工培训与考核的内容二、教学内容1. 餐饮企业人力资源管理的概念与作用2. 餐饮企业人力资源规划与招聘的方法3. 餐饮企业员工培训与考核的内容三、教学方法1. 讲授法2. 案例分析法四、教学准备1. 教材:餐饮企业管理与运作2. 案例材料五、教学过程1. 导入:介绍餐饮企业人力资源管理的概念与作用2. 讲解:阐述餐饮企业人力资源规划与招聘的方法3. 讨论:分析餐饮企业员工培训与考核的内容4. 案例分析:餐饮企业人力资源案例分析与讨论第三章:餐饮企业财务管理一、教学目标1. 了解餐饮企业财务管理的概念与作用2. 掌握餐饮企业财务预算与控制的方法3. 理解餐饮企业财务分析的内容二、教学内容1. 餐饮企业财务管理的概念与作用2. 餐饮企业财务预算与控制的方法3. 餐饮企业财务分析的内容三、教学方法1. 讲授法2. 案例分析法四、教学准备1. 教材:餐饮企业管理与运作2. 案例材料五、教学过程1. 导入:介绍餐饮企业财务管理的概念与作用2. 讲解:阐述餐饮企业财务预算与控制的方法3. 讨论:分析餐饮企业财务分析的内容4. 案例分析:餐饮企业财务管理案例分析与讨论第四章:餐饮企业营销管理一、教学目标1. 了解餐饮企业营销管理的概念与作用2. 掌握餐饮企业市场调研与分析的方法3. 理解餐饮企业营销策略的内容二、教学内容1. 餐饮企业营销管理的概念与作用2. 餐饮企业市场调研与分析的方法3. 餐饮企业营销策略的内容三、教学方法1. 讲授法2. 案例分析法四、教学准备1. 教材:餐饮企业管理与运作2. 案例材料五、教学过程1. 导入:介绍餐饮企业营销管理的概念与作用2. 讲解:阐述餐饮企业市场调研与分析的方法3. 讨论:分析餐饮企业营销策略的内容4. 案例分析:餐饮企业营销案例分析与讨论第五章:餐饮企业运营管理一、教学目标1. 了解餐饮企业运营管理的概念与作用2. 掌握餐饮企业菜单设计与菜品组合的方法3. 理解餐饮企业服务流程与服务标准的内容二、教学内容1. 餐饮企业运营管理的概念与作用2. 餐饮企业菜单设计与菜品组合的方法3. 餐饮企业服务流程与服务标准的内容三、教学方法1. 讲授法2. 案例分析法四、教学准备1. 教材:餐饮企业管理与运作2. 案例材料五、教学过程1. 导入:介绍餐饮企业运营管理的概念与作用2. 讲解:阐述餐饮企业菜单设计与菜品组合的方法3. 讨论:分析餐饮企业服务流程与服务标准的内容4. 案例分析:餐饮企业运营案例分析与讨论六章:餐饮企业菜单设计与菜品组合一、教学目标1. 了解餐饮企业菜单设计的概念与作用2. 掌握餐饮企业菜品组合的方法与技巧3. 理解餐饮企业菜单设计与菜品组合的原则二、教学内容1. 餐饮企业菜单设计的概念与作用2. 餐饮企业菜品组合的方法与技巧3. 餐饮企业菜单设计与菜品组合的原则三、教学方法1. 讲授法2. 案例分析法四、教学准备1. 教材:餐饮企业管理与运作2. 案例材料五、教学过程1. 导入:介绍餐饮企业菜单设计的概念与作用2. 讲解:阐述餐饮企业菜品组合的方法与技巧3. 讨论:分析餐饮企业菜单设计与菜品组合的原则4. 案例分析:餐饮企业菜单设计与菜品组合案例分析与讨论七章:餐饮企业服务流程与服务标准一、教学目标1. 了解餐饮企业服务流程的概念与作用2. 掌握餐饮企业服务标准的方法与要求3. 理解餐饮企业服务流程与服务标准的关系二、教学内容1. 餐饮企业服务流程的概念与作用2. 餐饮企业服务标准的方法与要求3. 餐饮企业服务流程与服务标准的关系三、教学方法1. 讲授法2. 案例分析法四、教学准备1. 教材:餐饮企业管理与运作2. 案例材料五、教学过程1. 导入:介绍餐饮企业服务流程的概念与作用2. 讲解:阐述餐饮企业服务标准的方法与要求3. 讨论:分析餐饮企业服务流程与服务标准的关系4. 案例分析:餐饮企业服务流程与服务标准案例分析与讨论八章:餐饮企业卫生与安全管理一、教学目标1. 了解餐饮企业卫生的概念与要求2. 掌握餐饮企业安全管理的措施与方法3. 理解餐饮企业卫生与安全的关系二、教学内容1. 餐饮企业卫生的概念与要求2. 餐饮企业安全管理的措施与方法3. 餐饮企业卫生与安全的关系三、教学方法1. 讲授法2. 案例分析法四、教学准备1. 教材:餐饮企业管理与运作2. 案例材料五、教学过程1. 导入:介绍餐饮企业卫生的概念与要求2. 讲解:阐述餐饮企业安全管理的措施与方法3. 讨论:分析餐饮企业卫生与安全的關係4. 案例分析:餐饮企业卫生与安全管理案例分析与讨论九章:餐饮企业信息管理与电子商务一、教学目标1. 了解餐饮企业信息管理的概念与作用2. 掌握餐饮企业电子商务的应用与优势3. 理解餐饮企业信息管理与电子商务的关系二、教学内容1. 餐饮企业信息管理的概念与作用2. 餐饮企业电子商务的应用与优势3. 餐饮企业信息管理与电子商务的关系三、教学方法1. 讲授法2. 案例分析法四、教学准备1. 教材:餐饮企业管理与运作2. 案例材料五、教学过程1. 导入:介绍餐饮企业信息管理的概念与作用2. 讲解:阐述餐饮企业电子商务的应用与优势3. 讨论:分析餐饮企业信息管理与电子商务的关系4. 案例分析:餐饮企业信息管理与电子商务案例分析与讨论十章:餐饮企业战略管理与决策一、教学目标1. 了解餐饮企业战略管理的概念与作用2. 掌握餐饮企业战略分析的方法与工具3. 理解餐饮企业战略管理与决策的关系二、教学内容1. 餐饮企业战略管理的概念与作用2. 餐饮企业战略分析的方法与工具3. 餐饮企业战略管理与决策的关系三、教学方法1. 讲授法2. 案例分析法四、教学准备1. 教材:餐饮企业管理与运作2. 案例材料五、教学过程1. 导入:介绍餐饮企业战略管理的概念与作用2. 讲解:阐述餐饮企业战略分析的方法与工具3. 讨论:分析餐饮企业战略管理与决策的关系4. 案例分析:餐饮企业战略管理与决策案例分析与讨论十一章:餐饮企业品牌管理与企业文化一、教学目标1. 了解餐饮企业品牌管理的概念与作用2. 掌握餐饮企业品牌塑造与推广的方法3. 理解餐饮企业企业文化的重要性与建设方式二、教学内容1. 餐饮企业品牌管理的概念与作用2. 餐饮企业品牌塑造与推广的方法3. 餐饮企业企业文化的重要性与建设方式三、教学方法1. 讲授法2. 案例分析法四、教学准备1. 教材:餐饮企业管理与运作2. 案例材料五、教学过程1. 导入:介绍餐饮企业品牌管理的概念与作用2. 讲解:阐述餐饮企业品牌塑造与推广的方法3. 讨论:分析餐饮企业企业文化的重要性与建设方式4. 案例分析:餐饮企业品牌管理与企业文化案例分析与讨论十二章:餐饮企业风险管理与法律法规一、教学目标1. 了解餐饮企业风险管理的概念与作用2. 掌握餐饮企业风险识别与评估的方法3. 理解餐饮企业法律法规的遵守与应对二、教学内容1. 餐饮企业风险管理的概念与作用2. 餐饮企业风险识别与评估的方法3. 餐饮企业法律法规的遵守与应对三、教学方法1. 讲授法2. 案例分析法四、教学准备1. 教材:餐饮企业管理与运作2. 案例材料五、教学过程1. 导入:介绍餐饮企业风险管理的概念与作用2. 讲解:阐述餐饮企业风险识别与评估的方法3. 讨论:分析餐饮企业法律法规的遵守与应对4. 案例分析:餐饮企业风险管理与法律法规案例分析与讨论十三章:餐饮企业扩张与连锁经营一、教学目标1. 了解餐饮企业扩张的概念与方式2. 掌握餐饮企业连锁经营的管理与运作3. 理解餐饮企业扩张与连锁经营的关系二、教学内容1. 餐饮企业扩张的概念与方式2. 餐饮企业连锁经营的管理与运作3. 餐饮企业扩张与连锁经营的关系三、教学方法1. 讲授法2. 案例分析法四、教学准备1. 教材:餐饮企业管理与运作2. 案例材料五、教学过程1. 导入:介绍餐饮企业扩张的概念与方式2. 讲解:阐述餐饮企业连锁经营的管理与运作3. 讨论:分析餐饮企业扩张与连锁经营的关系4. 案例分析:餐饮企业扩张与连锁经营案例分析与讨论十四章:餐饮企业案例分析与实战演练一、教学目标1. 分析与评价餐饮企业实际案例2. 提升餐饮企业管理与运作的实战能力二、教学内容1. 餐饮企业案例分析的方法与步骤2. 餐饮企业管理与运作的实战演练三、教学方法1. 案例分析法2. 实战演练法四、教学准备1. 教材:餐饮企业管理与运作2. 案例材料3. 实战演练场地与设备五、教学过程1. 导入:介绍餐饮企业案例分析的方法与步骤2. 案例分析:分析与评价餐饮企业实际案例3. 实战演练:进行餐饮企业管理与运作的实战演练十五章:餐饮企业发展规划与战略实施一、教学目标1. 了解餐饮企业发展的趋势与机遇2. 掌握餐饮企业发展规划的制定与实施3. 理解餐饮企业战略目标与管理决策的关系二、教学内容1. 餐饮企业发展的趋势与机遇2. 餐饮企业发展规划的制定与实施3. 餐饮企业战略目标与管理决策的关系三、教学方法1. 讲授法2. 案例分析法四、教学准备1. 教材:餐饮企业管理与运作2. 案例材料五、教学过程1. 导入:介绍餐饮企业发展的趋势与机遇2. 讲解:阐述餐饮企业发展规划的制定与实施3. 讨论:分析餐饮企业战略目标与管理决策的关系4. 案例分析:餐饮企业发展规划与战略实施案例分析与讨论重点和难点解析本文主要介绍了餐饮企业管理与运作的各个方面,包括企业管理的概述、人力资源管理、财务管理、营销管理、运营管理、卫生与安全管理、信息管理与电子商务、品牌管理与企业文化、风险管理与法律法规、扩张与连锁经营、案例分析与实战演练以及发展规划与战略实施等。
企业管理的基本原理与原则(三篇)
企业管理的基本原理与原则是指在企业管理活动中,遵循的基本准则和规范。
它们是管理者制定和实施管理策略和决策的依据,也是企业健康运作和持续发展的基础。
下文将从五个方面详细介绍企业管理的基本原理与原则。
一、全员参与原则全员参与原则是指企业管理中,每个员工都应当参与到管理活动中去。
它强调的是企业是一个整体,每个员工都是整体的一部分,不论其在组织中的地位如何,都应该参与到管理中来。
全员参与原则的目的是有效地发挥每个员工的潜力,提高组织的整体效益。
在实践中,管理者可以通过开展员工参与决策、设立鼓励创新的机制等方式来贯彻全员参与原则。
二、科学决策原则科学决策原则是指企业管理中,管理者应该以科学、客观的方法来进行决策。
管理工作离不开决策,而科学决策原则可以确保管理者在面对各种问题时能够做出正确和有效的决策。
科学决策原则的基本步骤包括明确问题、收集信息、分析问题、制定方案、评估方案和实施方案。
在日常工作中,管理者应当注重数据的分析和对信息的挖掘,以便更加准确地做出决策。
三、目标导向原则目标导向原则是指企业管理中,管理者应该以企业的目标和任务为导向进行管理。
企业的目标是企业长期发展的方向和目标的具体表现,而任务是实现这些目标的具体计划和工作。
目标导向原则要求管理者在制定管理策略和决策时必须以实现企业目标为出发点和落脚点,同时要和员工一起制定有挑战性的个人和团队目标。
在落实目标导向原则的同时,管理者还要加强对目标的监测和调整,以确保企业的目标得以有效实现。
四、权责一致原则权责一致原则是指企业管理中,管理者应该将权力和责任相一致。
权责一致原则强调的是管理者应该担负起沟通、协调、决策和控制等全面的责任。
权责一致原则的实施需要管理者有清晰的组织结构和明确的职责分工,同时要注重强化授权和责任制度的执行。
只有在权责一致的环境下,管理者才能够更好地发挥自己的职能和作用,推动企业的发展。
五、绩效评估原则绩效评估原则是指企业管理中,管理者应该以绩效为导向来评价工作。
战略管理理论(3篇)
第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标,在复杂多变的市场环境中,对内外部资源进行合理配置,以实现竞争优势的一系列管理活动。
战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。
本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。
二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初,当时的主要研究对象是军事领域。
在第二次世界大战期间,军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。
战后,战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域,成为企业管理的重要理论。
三、战略管理的核心概念1. 战略:战略是企业为实现长远发展目标,在市场环境中,对内外部资源进行合理配置,以实现竞争优势的一系列管理活动。
2. 竞争优势:竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势,包括成本优势、差异化优势等。
3. 外部环境:外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。
4. 内部环境:内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。
四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵(Ansoff Matrix)安索夫矩阵是一种战略规划工具,用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。
矩阵分为四个象限:市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
2. 五力模型(Porter's Five Forces)五力模型由迈克尔·波特提出,用于分析企业所在行业的竞争环境。
五个力分别是:行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。
3. 价值链分析(Value Chain Analysis)价值链分析由迈克尔·波特提出,用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。
价值链包括内部价值链和外部价值链。
4. SWOT分析(SWOT Analysis)SWOT分析是一种战略分析工具,用于分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(综合案例二 联想公司的战略发展)
综合案例二联想公司的战略发展【案例讨论】1.如何评价联想的集中化战略和多样化战略?答:(1)集中化战略和多样化战略①专一化战略,又称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。
它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。
②多样化发展战略又称为多元化发展战略,多角化发展战略,是企业为了更多地占领市场或开拓新市场,或避免经营单一带来的风险,而选择进入新领域的战略。
(2)对联想的集中化战略和多样化战略的评价①联想的集中化战略和多样化战略提出的背景2001年后联想集团在经营上遇到了巨大的困难,困境让联想进退为难,单一的PC销售成为了羁绊联想发展的最主要的因素。
PC销售在二十一世纪开始之际迅速发展,各个品牌抢占市场,产生价格战,压缩售价,利润降低。
所以联想从2001年开始进行多样化战略,随后联想也慢慢从差异化战略向专业化转变,为了继续占领PC市场,继续成为该市场的领头羊,联想从产品到服务转型,不再只是一家产品型公司,而是成为一家以服务带动产品销售的公司。
随即公司业务拓展成五大部分:消费IT服务、企业IT服务、手持设备业务、信息运营业务、合同制造业务。
②联想的集中化战略和多样化战略取得的成效a.联想实行多元化的战略,也就是开发新产品和新市场,多元化指企业进入与现有产品和市场的不同的领域,当现有产品和市场不存在期望的增长空间时,企业就会考虑多元化战略,联想做到了及时的调整自己的战略,从而取得了成功。
b.联想的集中化战略也取得了一定的好的效果,联想的业务集中化能以高效率、更好的效果为某一种的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们,波特认为这样的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。
2.如何理解联想的“贸工技”模式?你认为未来这一模式还能适合联想的发展吗?答:(1)“贸工技”模式是指靠技术服务与贸易来发展自己的一种发展模式。
《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解
哼思考题及参考答案第一章1.战略管理的性质是什么?2。
什么是战略管理?3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么?4。
什么是战略?5。
企业存在什么样的战略层次?6。
大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同?7。
在战略管理中,各级战略管理者的职责是什么?8。
战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响?第二章1。
分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象,外部环境中哪些是可以利用的机会,哪些是威胁?2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例,分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。
3.以家电产业为对象,分析一下其内部的竞争结构和格局。
4.分析在我国彩电行业中,许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为.5。
从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测?第三章1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势?以一个实际企业为对象,分析它所具有的优势和劣势。
2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些?3.企业资源与企业能力的关系如何?4。
企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么?5。
企业各财务比率指标所说明的问题是什么?6。
经验效益所揭示的战略意义是什么?如何运用经验效益进行竞争?7。
价值链分析的目的是什么?第四章1。
企业使命的战略作用是什么?2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系?3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系?4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。
5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系?第五章1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题?2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略?3.在实行复合多样化战略时,是否公司所具有的不同的业务越多越好?如何确定合适的复合多样化程度?4。
(最新企业管理理论)对标管理知识系列解读讲解
(最新企业管理理论)对标管理知识系列解读讲解一、对标管理知识系列之一1、什么是“对标”管理?对标(benchmark),翻译过来为“基准、评效”,又叫“标杆管理”、“基准管理”或“水平对比”。
对标管理,是标杆管理的一方面,主要指的是标杆管理的内部工作结果、指标的应用管理,而其管理的过程中主要是把员工的结果同这些标准对比,审视本企业的工作质量,扬长避短,保持先进。
2、对标管理的起源及发展对标管理起源于上世纪70年代的美国。
最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距,把它作为一种调查比较的基准的方法。
后来,对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准,加强企业内部管理的一种方法。
3、对标管理有几种形式?各有什么优劣,各适用于什么场合?对标管理共有四种形式第一种,内部对标。
很多大公司内不同的部门有相似的功能,通过比较这些部门,有助于找出内部业务的运行标准,这是最简单的对标管理,其优点是分享的信息量大,内部知识能立即运用,但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种,竞争性对标。
对企业来说,最明显的对标对象是直接- 1 -的竞争对手,两者有着相似的产品和市场。
与竞争对手对标能够看到对标的结果,但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种,行业或功能对标。
公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。
比如澳大利亚电信可以就票据程序与英国电信对标。
这种对标的好处是,很容易找到愿意分享信息的对标对象,因为彼此不是直接竞争对手。
但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求,开始就此进行收费。
第四种,与不相关的公司就某个工作程序对标,即类属或程序对标。
有些公司即使行业不同,业务功能或程序却是相同的。
相比而言,这种方法实施最困难。
至于公司选择何种对标方式,是由对标的内容决定的。
4、对标管理的基本思路建标、立标、对标、达标、创标5、对标管理包含哪几个步骤,如何实施?对标管理从操作程序上来说,一般包括五大步骤:第一步,制定对标计划,确保对标计划与公司的战略一致。
法约尔的一般管理理论(一般管理十四条原则)
法约尔的一般管理理论,是现代经营管理之父--亨利·法约尔在他最重要的代表作《工业管理和一般管理》(1916年出版)中阐述的管理理论。
一般管理理论的简介亨利·法约尔(Henri Fayol,1841~1925),法国人,早期就参与企业的管理工作,并长期担任企业高级领导职务。
泰勒的研究是从“车床前的工人”开始,重点内容是企业内部具体工作的效率。
法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的,以企业整体作为研究对象。
他认为,管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论,是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”;有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业,也适用于军政机关和社会团体。
这正是其一般管理理论的基石。
法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表,后来成为管理过程学派的理论基础(该学派将法约尔尊奉为开山祖师),也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据,对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。
管理之所以能够走进大学讲堂,全赖于法约尔的卓越贡献。
一般管理思想的系统性和理论性强,对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架,来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助,其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。
因此,继泰勒的科学管理理论之后,一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。
[编辑]一般管理理论的思想精要[编辑]一、区别经营和管理法约尔区别了经营和管理,他认为这是两个不同的概念,管理包括在经营之中。
通过对企业全部活动的分析,法约尔将管理活动从经营职能中提炼处理,成为经营的6项职能,即企业的全部活动可以分为以下6种:•(1)技术活动(生产、制造、加工)。
•(2)商业活动(购买、销售、交换)。
•(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)。
•(4)安全活动(保护财产和人员)。
•(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等)。
管理学经典文献导读(企业经营与战略理论部分)
供应和需求异质性的观点
市场营销职能主义学派代表性人物罗· 艾尔德森(Wroe Alderson, 1898–1965)提出了供应和需求的异质性 (Heterogeneity)的观念,即企业通过增加产品种类, 为消费者提供更多的方便,可以获得区别优势,这可 以说是市场细分思想的先驱,由此推动了市场营销观 念的发展。见:Wroe Alderson. Marketing behavior and executive action: A functionalist, approach to marketing theory. Homewood, Illinois Richard D. Irwin, Inc. 1957.
安索夫(Ansoff,1979)在其名著《战略管理》一书中指 出,企业为什么而存在?为了创造价值、为了永续而 存在;企业,就是在努力创造能满足顾客需求的价值; 企业存在之目的在于永续。任何一个组织遭遇到生死 存亡的时刻,一定会尽力寻求生存下去的战略。 安索夫进一步指出,一个企业组织内部的权力结构的 类型以及由此产生的战略领导形式对企业战略突击的 选择和企业完成选定的突击战略的能力都有相当大的 影响。
安索夫的战略管理理论
安索夫的名著 : H. Igor Ansoff. Corporate strategy: An analytical approach to business policy for growth and expansion. New York: McGrawHill, 1965. H. Igor Ansoff. Strategic management. New York: Halsted Press, 1979.
大前研一总结的日本企业经营招数看起来简单,但充 满哲理、实用性和引导消费、创造顾客的思想。这就 是:(1)精力集中在成功的关键因素(key factors for success, KFSs)上,强化企业的经营职能性差异 (intensity functional differentiation)。 (2)利用对手的弱 点(exploit competitor,s weakness)。企业应尽量看准对 手的弱点,乘虚而入,才有建立竞争优势的机会,获 得相对优越性。 (3)不断问为什么(ask“ why-whys”)。 (4)为使用者寻求最大利益(maximize user benefit)。
企业管理学第一章管理概论(共44张PPT)
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
(2)管理的社会属性 管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系,
管理要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制 约,通常也称作管理的生产关系属性。
本质上,管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占 有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映 。 国家的管理、企业的管理、各种社会组织的管理概 莫能外。
组 织 目 标
图1.2 管理职能示意图
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
1.2.2管理的性质——二重属性
管理具有二重性质,即自然属性和社会属性
(1)管理的自然属性
管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系,管理
要合理组织生产力,故也称管理的生产力属性。管理的这种 自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度 决定的,是一种客观存在,与生产方式、社会制度无关 。
这类因素能够激发人的工作热情。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
根据赫茨伯格的激励—保健理论:
管理中首先要注意保健因素,防止员工的不满情绪带 来的负激励;更要注意发挥激励因素的作用,切忌把激 励因素降低为保健因素。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
(4)X理论和Y理论
美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈(Douglas M McGregor )1960年在所著《企业中人的方面》一书 中提出该理论,他认为,管理人员的管理行为受其对人 本性假设的影响。当管理人员持某一种对人本性的观点 时,就会形成与之相应的管理方式。麦格雷戈提出了两种 人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。
法对其进行培训和教育,使 之成长。
③实行有差别的计件工资制 。
企业管理之需求层次理论
行为科学理论
员工的行为动机
员工
心理学 社会学
组织
预测并引导员工行为
需求层次理论
马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人,管理心 理学家
需要层次论是研究人的需要结构的理论 需要层次论的构成根据三个基本假设:
◆ 只有未满足的需要才能影响人的行为 ◆ 人的需要按重要性和层次性排成顺序 ◆ 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层 次的需要
需求层次理论
自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
需求层次理论自我实现需要 来自重需要社交(归属)需要 安全需要 生理需要
满足方式
挑战性项目, 创新与 创造机会, 培训
重要项目, 赏识, 显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则 基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
企业管理中的十大经典理论
企业管理中的十大经典理论企业管理中的十大经典理论1、彼得原理每个组织都就是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。
彼得原理就是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种组织中,雇员总就是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。
对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。
因此,这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不就是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失。
2、酒与污水定律酒与污水定律就是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的就是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还就是一桶污水。
在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,她们存在的目的似乎就就是为了把事情搞糟。
最糟糕的就是,她们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其她苹果也弄烂。
烂苹果的可怕之处,在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往就是脆弱的,就是建立在相互理解、妥协与容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。
一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。
如果您的组织里有这样的一头驴子,您应该马上把它清除掉,如果您无力这样做,就应该把它拴起来。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(公司战略选择)【圣才出品】
第五章公司战略选择5.1 复习笔记一、稳定发展战略1.稳定发展战略的特征稳定发展战略不是不发展或不增长,而是稳定地、非快速地发展。
一个稳定的发展战略具有以下一些特征:(1)企业满足于过去的效益,继续寻求与过去相同或相似的战略目标。
(2)期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。
(3)企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
2.采用稳定发展战略的原因(1)管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险。
(2)战略的改变需要资源配置的改变。
(3)发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源,进而很快出现低效率的情况。
(4)企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。
3.稳定发展战略的优缺点(1)优点采用稳定发展战略的企业能够保持战略的连续性,不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动,从而保持公司的平稳发展。
(2)缺点①由于企业只求稳定地发展,可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
如果竞争对手利用这些机会能加速发展,那么企业将处于非常不利的竞争地位。
②采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
二、发展战略1.发展战略的特征发展战略亦称增长战略。
采用发展战略的企业表现出如下特征。
(1)企业不一定比整个经济发展得更快,但确实较产品销售的市场发展得要快。
(2)企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。
(3)企业定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。
(4)企业总能获得高于行业平均水平的利润率。
(5)企业不是去适应外界的变化,而是试图通过创新和创造以前不存在的新的需求,来使外界适应它们自己。
发展战略也有风险,短期内过快的发展有可能导致效率下降,从长期来看这有可能是非常有害的。
2.发展战略的类型(1)集中生产单一产品或服务的战略集中生产单一产品或服务的战略是指,企业集中于一个业务或行业,并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
(整理)100个经典管理理论.
100个经典管理理论第一章:管人用人育人留人之道企业的竞争,归根结底是人才的竞争。
人才是企业的生命所在,如何管好人才、用好人才、培养和留住人才,则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。
1.奥格尔维定律:善用比我们自己更优秀的人2.光环效应:全面正确地认识人才3.不值得定律:让员工选择自己喜欢做的工作4.蘑菇管理定律:尊重人才的成长规律5.贝尔效应:为有才干的下属创造脱颖而出的机会6.酒与污水定律:及时清除烂苹果7.首因效应:避免凭印象用人8.格雷欣法则:避免一般人才驱逐优秀人才9.雷尼尔效应:以亲和的文化氛围吸引和留住人才10.适才适所法则:将恰当的人放在最恰当的位置上11.特雷默定律:企业里没有无用的人才12.乔布斯法则:网罗一流人才13.大荣法则:企业生存的最大课题就是培养人才14.海潮效应:以待遇吸引人,以事业激励人第二章:以人为本的人性化管理古语云:得人心者得天下!在企业管理中多点人情味,有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度.只有真正俘获了员工心灵的企业,才能在竞争中无往而不胜.15.南风法则:真诚温暖员工16.同仁法则:把员工当合伙人17.互惠关系定律:爱你的员工,他会百倍地爱你的企业18.蓝斯登定律:给员工快乐的工作环境19.柔性管理法则:“以人为中心”的人性化管理20.坎特法则:管理从尊重开始21.波特定律:不要总盯着下属的错误22.刺猬法则:与员工保持“适度距离”23.热炉法则:规章制度面前人人平等24.金鱼缸效应:增加管理的透明度第三章:灵活有效的激励手段有效的激励会点燃员工的激情,促使他们的工作动机更加强烈,让他们产生超越自我和他人的欲望,并将潜在的巨大的内驱力释放出来,为企业的远景目标奉献自己的热情.25.鲶鱼效应:激活员工队伍26.马蝇效应:激起员工的竞争意识27.罗森塔尔效应:满怀期望的激励28.彼得原理:晋升是最糟糕的激励措施29.“保龄球”效应:赞赏与批评的差异30.末位淘汰法则:通过竞争淘汰来发挥人的极限能力31.默菲定律:从错误中汲取经验教训32.“垃圾桶”理论:有效解决员工办事拖沓作风33.比马龙效应:如何在“加压”中实现激励34.横山法则:激励员工自发地工作35.肥皂水的效应:将批评夹在赞美中36.威尔逊法则:身教重于言教37.麦克莱兰定律:让员工有参加决策的权力38.蓝柏格定理:为员工制造必要的危机感39.赫勒法则:有效监督,调动员工的积极性40.激励倍增法则:利用赞美激励员工41.倒金字塔管理法则:赋予员工权利42.古狄逊定理:不做一个被累坏的主管第四章:沟通是管理的浓缩松下幸之助有句名言:“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通.”管理者的真正工作就是沟通.不管到了什么时候,企业管理都离不开沟通.43.霍桑效应:让员工将自己心中的不满发泄出来44.杰亨利法则:运用坦率真诚的沟通方式45.沟通的位差效应:平等交流是企业有效沟通的保证46.威尔德定理:有效的沟通始于倾听47.踢猫效应:不对下属发泄自己的不满48.雷鲍夫法则:认识自己和尊重他人49.特里法则:坦率地承认自己的错误第五章:崇尚团队合作精神比尔•盖茨说:“团队合作是企业成功的保证,不重视团队合作的企业是无法取得成功的.”建设一支有凝聚力的团队,已是现代企业生存发展的一个基本条件.50.华盛顿合作定律:团队合作不是人力的简单相加51.木桶定律:注重团队中的薄弱环节52.苛希纳定律:确定最佳管理人数53.凝聚效应:凝聚力越大,企业越有活力54.懒蚂蚁效应:懒于杂物,才能勤于动脑55.蚁群效应:减掉工作流程中的多余56.飞轮效应:成功离不开坚持不懈的努力57.米格—25效应:整体能力大于个体能力之和第六章:决策是管理的心脏管理学家西蒙指出:“管理就是决策.”决策是企业管理的核心,它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡.可以说,领导者科学理性的决策等于成功了一半.58.儒佛尔定律:有效预测是英明决策的前提59.吉德林法则:认识到问题就等于解决了一半60.手表定律:别让员工无所适从61.皮尔斯定律:完善培养接班人制度62.羊群效应:提升自己的判断力,不盲目跟风63.自来水哲学:大批量才能生产出廉价产品64.松下水坝经营法则:储存资金,以应付不时之需65.巴菲特定律:到竞争对手少的地方去投资66.吉格勒定理:设定高目标等于达到了目标的一部分67.卡贝定律:放弃有时比争取更有意义68.布利丹效应:成功始于果敢的决策69.普希尔定律:再好的决策也经不起拖延70.沃尔森法则:把信息和情报放在第一位71.哈默定律:天下没有坏买卖72.隧道视野效应:不能缺乏远见和洞察力73.青蛙法则:时刻保持危机意识74.坠机理论:依赖“英雄”不如依赖机制75.奥卡姆剃刀定律:不要把事情人为地复杂化76.帕金森定律:从自己身上找问题第七章:创新是企业的生命创新是企业发展动力的内核,是市场竞争的必然结果.企业只有创新才可以打破常规,突破传统;只有不断创新,才能在激励的竞争中永远立于不败之地.77.达维多定律:不断创造新产品,同时淘汰老产品78.路径依赖:跳出思维定势79.跳蚤效应:管理者不要自我设限80.比伦定律:失败也是一种机会第八章:竞争决胜的智慧与策略21世纪是一个充满竞争的时代,企业生存的最大武器就是竞争.在这场较量中,对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理,将成为企业决定胜败的关键因素.81.犬獒效应:让企业在竞争中生存82.零和游戏原理:在竞争与合作中达到双赢83.快鱼法则:速度决定竞争成败84.马太效应:只有第一,没有第二85.生态位法则:寻求差异竞争,实现错位经营86.猴子—大象法则:以小胜大,以弱胜强第九章:成也细节,败也细节细节的不等式意味着1%的错误导致100%的失败.许多企业的失败,往往是由于细节上没有尽力造成的.把任何细节做到位,企业就不会存在问题.87.破窗效应:及时矫正和补救正在发生的问题88.多米诺效应:一荣难俱荣,一损易俱损89.蝴蝶效应:1%的错误导致100%的失败90.海恩法则:任何不安全事故都是可以预防的91.王永庆法则:节省一元钱等于净赚一元钱第十章:打好营销这张牌没有成功的营销,就没有成功的企业.市场营销活动是企业利润实现的最终手段,在市场同质化极强的产品竞争中,营销的成败往往决定了整个企业经营的成败.92.凡勃伦效应:商品价格定得越高越能畅销93.“100-1=0”定律:让每一个顾客都满意94.鱼缸理论:发现客户最本质的需求95.长鞭效应:加强供应链管理96.弗里施法则:没有员工的满意,就没有顾客的满意97.250定律:不怠慢任何一个顾客98.布里特定理:充分运用广告的促销作用99.尼伦伯格法则:成功的谈判,双方都是胜利者100.韦特莱法则:从别人不愿做的事做起。
5S管理理论(完整篇)
编号:SY-AQ-00955( 安全管理)单位:_____________________审批:_____________________日期:_____________________WORD文档/ A4打印/ 可编辑5S管理理论(完整篇)5S management theory (complete)5S管理理论(完整篇)导语:进行安全管理的目的是预防、消灭事故,防止或消除事故伤害,保护劳动者的安全与健康。
在安全管理的四项主要内容中,虽然都是为了达到安全管理的目的,但是对生产因素状态的控制,与安全管理目的关系更直接,显得更为突出。
5S管理是起源于日本的一种比较优秀的质量管理方法,目前在亚洲企业中较为流行。
近年来,随着越来越多的日资、港资及台资企业的进入,5S管理逐渐被国人所了解。
随着中国对外开发的深入,这一管理理念将会在中国企业界越来越受欢迎,成为构建企业管理规范化的基础平台。
5S管理简介5S管理的思路非常简单朴素,它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求,倡导从小事做起,力求使每位员工都养成事事讲究的习惯,从而达到提高整体工作质量的目的。
5S分别是日文的第一个字母,它们的含义是:整理(Seiri):把工作场所内不要的东西坚决清理掉。
整顿(Seiton):使工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态,并进行必要的标识。
杜绝乱堆乱放、产品混淆、该找的东西找不到等无序现象的出现。
清扫(Seiso):使工作环境及设备、仪器、工夹量具、材料等始终保持清洁的状态。
清洁(Seiketsu):养成坚持清洁的习惯,并辅以一定的监督检查措施。
素养(Shitsuke):树立讲文明、积极敬业的精神。
如尊重别人、爱护公物、遵守规则、有强烈的时间观念等。
企业推行5S管理,是指从上述五个方面进行整顿,训练员工,强化文明的观念,使得企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。
从当前国内外企业推行5S管理的情况来看,其对改善现场环境、提升作业效率、保障服务品质、营造企业氛围以及创建良好的企业文化等方面效果是显著的。
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艾宾浩斯遗忘曲线
1、有很多同学在学习的过程中,只注重了学习当时的记忆效果,却不知道,要想做好学习的记忆工作,是要下一番工夫的,单纯的注重当时的记忆效果,而忽视了后期的保持,同样是达不到良好的效果的。有些人只关注了记忆的当时效果,却忽视了记忆的牢固性问题,那就牵涉到心理学中常说的关于记忆遗忘的规律。德国有一位著名的心理学家名叫艾宾浩斯(1850-1909),艾宾浩斯是发现记忆遗忘规律的第一人。
二、驱力理论
所谓驱力理论,指的是当有机体的需要得不到满足时,便会在有机体的内部产生所谓的内驱力刺激,这种内驱力的刺激引起反应,而反应的最终结果则使需要得到满足。例如,进食的需要得不到满足,便会产生内驱力刺激,推动有机体采取最终使食物摄入体内的行为。一旦需要满足之后,也就使内驱力刺激平息。所以驱力理论时常又被称之为驱力还原论或需要满足论。这种理论观点认定:当有机体的生理需要得不到满足时,就会驱使有机体采取有意的行为去纠正这些身体的缺失或障碍。可以认为,使驱力降低是行为发生的主要原因。
1.行为主义激励理论
本世纪20年代,美国风行一种行为主义的心理学理论,其创始人为华生。这个理论认为,管理过程的实质是激励,通过激励手段,诱发人的行为。在“刺激—反应”这种理论的指导下,激励者的任务就是去选择一套适当的刺激,即激励手段,以引起被激励者相应的反应标准和定型的活动。
新行为主义者斯金纳在后来又提出了操作性条件反射理论。这个理论认为,激励人的主要手段不能仅仅靠刺激变量,还要考虑到中间变量,即人的主观因素的存在。具体说来,在激励手段中除了考虑金钱这一刺激因素外,还要考虑到劳动者的主观因素的需要。根据新行为主义理论,激励手段的内容应从社会心理观点出发,深入分析人们的物质需要和精神需要,并使个体需要的满足与组织目标的实现一致化。
新行为主义理论强调,人们的行为不仅取决于刺激的感知,而且也决定于行为的结果。当行为的结果有利于个人时,这种行为就会重复出现而起着强化激励作用。如果行为的结果对个人不利,这一行为就会削弱或消失。所以在教育中运用肯定、表扬、奖赏或否定、批评、惩罚等强化手段,可以对学习者的行为进行定控制或改变,以引导到预期的最佳状态。
七、激励理论
激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机,调动人的积极性和创造性,以充分发挥人的智力效应,做出最大成绩。自从本世纪二三十年代以来,国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践,提出了许多激励理论。这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同,可分为行为主义激励理论、认知派激励理论和综合型激励理论3大类。
三、需要层次理论
人本主义心理学家马斯洛坚持反对一切人类动机都可以用剥夺、驱力和强化来解释的观点。他致力于对人的动机研究,认为人有5种基本的需要,按其满足的先后依次排列成一个层次。在这一层次中,最基础的生理方面的需要,即对食物、水、空气等的需要;在生理需要得到基本满足之后,便出现安全或保护的需要;随后出现对爱、感情、归属的需要;接着出现对尊重、价值或自尊的需要;在上述这些低一级的需要得到基本满足之后,最后剩下的便是对自我实现的需要。所谓自我实现,就是使自己更完备、更完美,能够更充分地使用自己具有的能力和技能。马斯洛认为,人的绝大部分时间和精力都用于旨在实现最基本的但又尚未满足的需要上,当这些需要或多或少得以实现后,人才能越来越注意到更高层次的需要。他认为,在这些需要中,前四种是缺失性需要,它们对生理和心理的健康是很重要的,必须得到一定程度的满足,但一旦得到满足时,由此而产生的动机就失消失。最后一种需要即自我实现的需要,它是成长需要,很少得到完全的满足。而对一个正常健康的人来说,因缺失性需要已得到相当的满足,所以他们的行为是由不同类型的成长需要所决定的。需要层次理论对临床和咨询心理产生了影响,并成为其动机理论的基础。
其次,这一理论明确指出了动机系统的各个组成部分。
第一个组成部分是兴趣。兴趣是个体的认识需要的情绪表现。它使个体积极地寻找满足他所产生的认识和了解的需要的途径和方法。因此,彼得罗夫斯基认为,兴趣是经常推动认识的机制,是个体活动动机的重要方面。
第二个组成部分是信念。信念是激励个体根据自己的观点、原则和世界观去行动的、被意识到的需要的系统。以信念的形式表现的需要的内容,是关于自然环境和社会环境的知识以及对这些知识的某种理解。当这些知识形成有序和有内在组织的观点体系时,就可以被看做个体的世界观。
3.综合型激励理论
行为主义激励理论强调外在激励的重要性,而认知派激励理论强调的是内在激励的重要性。综合性激励理论则是这两类理论的综合、概括和发展,它为解决调动人的积极性问题指出了更为有效的途径。
心理学家勒温特提出的场动力理论是最早期的综合型激励理论。这个理论强调,对于人的行为发展来说,先是个人与环境相互作用的结果。外界环境的刺激实际上只是一种导火线,而人的需要则是一种内部的驱动力,人的行为方向决定于内部系统的需要的强度与外部引线之间的相互关系。如果内部需要不强烈,那么,再强的引线也没有多大的意义。
五、归因理论
归因理论认为,任何人都有探索自己行为成败原因的倾向,常常会问自己:为什么这次成功(或失败)了?这种理论把成败原因的分析,归纳成3个方面:
(1)控制点(控制位置):是外在归因还是内在归因;
(2)稳定性:是稳定的原因还是不稳定的原因;
(3)可控性:是可控制的原因还是不可控制的原因。
一般说来,内部控制者具备较高的成就动机,外部控制者的成就动机相对要低些。要改变一个人的稳定的归因看法涉及改变一个人的人格特征,通过改变人格特征来影响其行为动机。
六、动机系统理论
首先,这一理论认为动机是与满足某些需要有关的活动动力。如果说需要是个体的各种积极性的实质与机制,那么动机就是这种实质的具体表现。动机的不同起因导致动机所表现的需要的种类不同、动机所采取的形式不同,以及动机赖以实现的活动的具体内容不同。复杂的活动是由几种同时起作用的相互影响的动机所推动的。这些机构成了多分支的动机系统。
四、成就动机理论
要激励人们的积极动机,就要满足人的这种高层次的成就需要。
高层次的成就需要与企业家的行为有很强的相关。成就需要高的人,行为方式通常更像成功的企业家。他们喜欢对问题承担个人责任,能从完成一项任务中获得一种成就满足感;相反,当成功决定于运气或问题由别人为他们解决时,他们很少产生满足感。在解决问题时,成就动机高的人毅力强,而且总是倾向于将自己的失败归因于努力不够而不是归因于任务太难或运气不佳。总之,成就动机高的人希望获得成功,而当他们失败之后,会加倍努力,直至成功。
个人的成就动机可以分成两类:其一是力求成功的需要,其二是避免失败的需要。人在这两种特征的相对强度方面各不相同,可以分为力求成功或力求避免失败这两种类型的人。阿特金森认为,生活使人面临难度不同的任务,他们必然会评估自己成功的可能性。力求成功的人旨在获取成就,并选择有所成就的任务。这种情况,最有可能发生在他们预计自己成功的可能有50%的把握时,因为这种情况给他们提供了最大的现实挑战。如果他们认为成功完全不可能,或胜券在握,动机水准反而下降。反之,避免失败的需要强于力求成功愿望的人,在预计自己成功的机会大约有50%的希望时,则会回避这项任务。他们往往选择更易获得成功的任务,以使自己免遭失败;或者选择极其困难的任务,这样即使失败,也可以为自己找到合适的借口。
5、艾宾浩斯还在关于记忆的实验中发现,记住12个无意义音节,平均需要重复16.5次;为了记住36个无意义章节,需重复54次;而记忆六首诗中的480个音节,平均只需要重复8次!这个实验告诉我们,凡是理解了的知识,就能记得迅速、全面而牢固。不然,愣是死记硬背,那也是费力不讨好的。因此,比较容易记忆的是那些有意义的材料,而那些无意义的材料在记忆的时候比较费力气,在以后回忆起来的时候也很不轻松。
第三个组成部分是意图。意图是行为的直接动因,其中表现出对生存和发展条件的需要,它能够在较长的时期内维持个体活动的积极性。意图往往以企图、幻想、热情、理想等不同的心理形式表现出来,而它们又和兴趣、信念系统不可分割,其共同特点是能被个体所意识。
最后,他认为,个体的动机系统除了能够被意识的部分外,还有无意识的部分。由被意识的动机系统和无意识的动机系统共同构成了个体完整的、有层次的动机系统,而它们二者之间是彼此联系、能够相互转化的。在未被意识的动机系统中,具有重要意义的心理形式是定势和意向。
归因理论的指导原则和基本假设是:寻求理解是行为的基本动因。韦纳认为,能力、努力、任务难度和运气是人们在解释成功或失败时知觉到的4种主要原因。最后,韦纳将这4种基本原因分成控制源和稳定性两个维度。根据控制源这一维度,可将原因分成内部的和外部的。例如,能力和努力是内部原因,因为它们源于一个人的内部;相反,任务难度和运气则源于一个人的外部,因此是外部原因。根据稳定性维度,又可以将原因分成稳定的和不稳定的。韦纳认为,能力和任务难度是稳定的因素,因为在反复从事某一任务时它们不会变化,而努力和运气则是不稳定的因素,它们会随时间或场合的不同而变化。
动机理论概述
一、本能理论
弗洛伊德的精神分析心理学从本能出发解释人的行为动机。他认为,人有两种本能:一是生的本能,弗洛伊德称之为“利比多”,它代表着爱和建设的力量,指向于生命的生长和增进。二是死的本能,弗洛伊德称之为“达那多斯”,它代表恨和破坏的力量,表现为求死的欲望。死的本能有内向与外向之分。当冲动指向内部的时候,人们就会限制自己的力量,惩罚折磨自己,变成受虐狂,并在极端的时候毁灭自己;当冲动指向外部的时候,人们就会表现出破坏、损害、征服和侵犯他人的行为。