第五讲 企业能力规划

2、能力的估算 （1）单台设备生产能力的计算 M单= Fe：单台设备计划期有效工作时间 ti：单位产品在该设备上加工的时间定额 M单：单台设备生产能力
（2）车间能力的估算 ●以最小的工序生产能力估算 ●以关键设备的生产能力估算
（3）工厂能力的估算 ●以装配生产车间的能力估算 ●以最小车间生产能力估算 ●以最大车间生产能力估算
第五讲 企业能力规划
一、能力建设的理论基础 1、规模经济 2、规模不经济 3、经济规模
二、有关能力的几个概念
1、设计能力 是指企业建厂时在基建任务书和技术文 件中所规定的生产，它是按照工厂设计文 件规定的产品方案、技术工艺和设备，通 过计算得到的最大年产量 2、已用能力 它是企业现在已经利用的生产能力，它 可能大于或小于或等于设计能力
能力规划的三种策略 ●一次规划建成 ●一次规划，分期建设 ●联合建设运作
能力规划的内容： （1）多大规模 （2）何种策略 （3）扩张时机 （4）产品选择
（4）能力计算的方法 ●代表产品法（根据产品生产时间定额换 算）：适用于产品结构、工艺和劳动量构 成相似的产品 ●假定产品法（将产品产量换算成假想的产 品）：适用于产品的结构、工艺和劳动量 构成差别较大的产品
案例 武汉神龙汽车公司运作 1、大规模、高起点、专业化，投资额130亿 2、设计规模为年产30万辆轿车、40万台发 动机 3、1992年成立，生产当时具有欧洲先进水 平的两厢经济轿车
●空间 在制造业中，企业可以在一个地方进行 生产，然后将产品送到远处的顾客手中。 但在服务业中，情况恰好相反，服务能力 必须存在于顾客周围，才可能发生服务活 动。如，另一座城市里的旅馆或出租车对 于本城市的顾客来讲没什么用处。
四、能力的估算
1、能力的计量单位 （1）以产出为计量单位（如钢铁公司、水泥 厂、家电企业等） （2）以原料处理量为计量单位（如炼油厂、 垃圾处理厂等） （3）以投入量为计量单位（如发电厂、宾馆、 航空公司、医院、商店等）
风神汽车公司的运作
1、2000年东风公司、京安云豹、台湾裕隆共同组 建深圳风神，注册资本1.3亿，初期投入2300万 启动资金，6个月投入生产，当年赢利5000万， 2001年赢利6.87亿，2002年赢利22亿； 2、2002年注册资本达到1.7335亿元，东风公司、 广州风神、台湾裕隆分别占45%、30%、25%
广州本田汽车公司运作 1、少投入、快产出、滚动发展，投资额20亿 2、设计规模为年产3万、5万、15万、24万 辆，不断递增 3、1998年成立，生产中高挡轿车、经济轿 车
上海别克汽车公司运作 1、大规模、高起点、专业化，投资额120亿 2、设计规模为年产10万、30万辆轿车 3、 1997年成立，生产中高挡轿车、经济轿 车
3、经济能力（规模） 对于每个企业来讲，能够使该企业运行达到最 经济（或最具效益）的生产或服务能力 4、能力的柔性 （1）是指企业所具备的从加工一种产品迅速转移 到生产另一种产品的能力； （2）是指任何生产系统的生产能力均存在一定程 度的潜力。
三、服务业与制造业生产能力的不同点
●时间： 不同于物质产品，服务产品一般不能够 为以后的使用而储存起来。在需要服务的 瞬间，必须及时提供服务，例如，当某次 航班未满员，航空公司不可能把空出的座 位留Hale Waihona Puke Baidu下一个航班。