绩效沟通百科

绩效管理精髓

绩效管理“是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。

事实上，通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了：绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

绩效管理的沟通过程

Yintl（鹰腾咨询）在“”系列丛书之《绩效·剑》中写道：沟通在绩效管理中起着决定性的作用。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

也即是说，沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程：

1、沟通绩效理念ü

2、绩效目标沟通ü

3、绩效过程沟通ü

4、绩效结果沟通ü

而许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

绩效沟通的重要性

《绩效·剑》指出，绩效沟通在绩效管理中的核心地位，绩效沟通可以实现：

1、设定为所有组织成员认可的绩效目标；ü

2、通过绩效培训与宣导，让所有员工了解并熟悉绩效管理的体系、工具与实施方法；ü

3、运用绩效面谈，使组织成员在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率。ü

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绩效沟通十忌

“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》认为，不懂沟通的主管不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的绩效管理制度都无法弥补主管和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。因此，在进行绩效沟通时，主管首先要注意培养自己的倾听技术。

下面列出一些在沟通过程应该避免的行为，称为“沟通十忌”。

ü一忌面无表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：你正在用心倾听。

二忌不耐烦的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。ü

ü三忌盛气凌人。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。

ü四忌随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要作出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，你再发言。绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据。

ü五忌少问多讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。

ü六忌用“你”沟通。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题”“我们的这个任务进展到什么程度了”或者说，“我如何才能帮助您”

ü七忌笼统反馈。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

ü八忌对人不对事。当员工作出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。ü九忌指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……”

ü十忌“泼冷水”。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。