经营决策概述课件(ppt 48页)
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第四章经营决策PPT课件
17
§4-2 确定型决策
例：某多品种生产的家具厂，上年完成商品产值(销售额)8000万 元,产品实际总成本6000万元，其中变动总成本为4500万元，固 定总成本1500万元，计划年度预期获利250万元，求计划年度的 盈亏平衡点和达到预期利润的销售额？
18
§4-2 确定型决策
盈亏平衡点的销售额：
可行性原则：要进行可行性分析，保证决策可行，并在执行中 取得效果。
经济性原则：要以提高经济效益为中心。
群众性原则：集中群众智慧，发扬民主，发挥群众决策的作用.
开拓性原则：要勇于创新，敢于开拓，提出新的经营设想，实
行新的经营方式，寻求新的经营方法。
4
§4-1 经营决策的基本步骤
经营决策的步骤： 确定目标：决策问题是什么？ 发现、探索和拟定方案：有哪些可能方案。 选择方案：哪个最好？ 执行和跟踪检查：及时纠正偏差。
1500 342万8元
1450/08000
达到预期利润的销售额：1145500/028050000400万0元
单位边际收益(贡献)：P(1i)Cv， i t' / P
为每出售一件产品所能得到的净收益.
11
§4-2 确定型决策
如果边际收益为正值，表示企业产品除可收回变动费用（成本） 外.还有一部分收入可用以补偿已交出的固定费用（成本）。 因此，产品单价P即使低于单位产品的全部成本C,但高于单位产 品的变动成本 C v .企业生产该种产品可能还是有意义的，至少可 以减少亏损。
§4-2 确定型决策
()
收
入
费
盈亏平衡点
用
成 本
亏损区
X0
销售收入(21 X )
盈利区 总费用
经营决策管理培训教材课件
分析问题
识别潜在问题 通过分析收集到的信息，识别潜在的问题和风险。
分析问题的原因和影响 针对识别出的问题，分析其产生的原因和可能产 生的影响。
制定问题解决方案 根据问题的性质和影响，制定相应的解决方案和 措施。
制定方案
制定多个备选方案
针对决策目标，制定多个备选方案，包括具体的实施计划和预期 结果。
根据实际业务场景构建模型，考虑多种因素影响。
模拟模型的运行
通过数据输入运行模型，得到模拟结果。
模拟模型的分析
对模拟结果进行分析，提供决策参考建议。
04 经营决策案例研 究
案例一：企业战略调整的决策
总结词
企业战略调整决策是经营决策中非常重要的一环，它直接影响到企业的未来发展方向和整体竞争力。
详细描述
随机规划法
考虑随机因素对决策的影响，寻求期望最优 解。
风险管理技术
风险矩阵法 识别潜在风险，评估风险发生的概率 和影响程度。
情景分析法
分析未来可能出现的不同情景，制定 相应的应对策略。
敏感性分析法
评估决策对关键因素的敏感程度，降 低风险影响。
压力测试法
模拟极端情况下的决策效果，检验决 策的稳健性。
制定合理的决策方案
为每个决策制定详细的方案，包括潜在的风险和收益。
评估和选择最佳方案
根据目标和标准评估所有方案，并选择最佳的方案。
制定科学的决策标准
基于事实和分析
确保决策是基于事实和分析，而不是基于偏见或主观判断。
考虑长期利益
在制定决策时，考虑长期利益，而不仅仅是短期效益。
考虑风险和不确定性
在决策时考虑到风险和不确定性，并制定相应的应对措施。
决策树分析法
企业经营决策概要精品PPT课件
K
L
13
要素最优组合的确定 要素投入的最优组合是等产量线与等成本线的切点。即，
两种要素的边际产量之比等于它们的价格之比。
K
E Q L
14
第二节 要素投入最优组合的变动
一、扩展线（扩张线）
1.等斜线
等斜线是一组等产量线上边际技术替代率相等的点的轨迹，等斜 线上的点代表边际技术替代率的一致。在一个图形上有无数条等斜线。
dQ
劳动的产出弹性 : eL
Байду номын сангаас
Q dL
dQ • L dL Q
MPL APL
L
dQ
资本的产出弹性 : eK
Q dK
dQ • K dK Q
MPK APK
K
2021/2/4
24
生产力弹性（生产函数弹性）
（1）定义：在技术水平和要素价格不变的条件下，所有投入要 素的数量按同一比例变动时，这种相对变动所引起的产量的 相对变动。
依据商品相互之间的关系不同，可以将其分为替代品、互 补品和独立品。
替代品：exy＞0 互补品：exy＜0 独立品：exy＝0
23
产出弹性
（1）定义：在技术水平和要素价格不变的条件下，单独变动 一种投入要素的数量时，这种投入要素的相对变动所引起的产 量的相对变动。
（2）表达式：
设Q f (L, K )
范围经济存在于两个企业的联合产出超过两个各自生产 一种产品的企业所能达到的产量之和（两个企业分配到 的投入物相等）
范围经济与规模经济之间并无直接联系 在范围经济的情况下，联合成本低于各自单独成本之和
37
范围经济
范围经济（economic of scope）是指在相同的投入下，由 一个单一的企业生产多个产品比多个不同的企业分别生产 这些多个产品中每一个单一产品的产出水平要高。是引起 企业长期平均成本下降的又一重要因素。范围经济产生于 多产品生产、而不是单一产品生产的情况。
L
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要素最优组合的确定 要素投入的最优组合是等产量线与等成本线的切点。即，
两种要素的边际产量之比等于它们的价格之比。
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第二节 要素投入最优组合的变动
一、扩展线（扩张线）
1.等斜线
等斜线是一组等产量线上边际技术替代率相等的点的轨迹，等斜 线上的点代表边际技术替代率的一致。在一个图形上有无数条等斜线。
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生产力弹性（生产函数弹性）
（1）定义：在技术水平和要素价格不变的条件下，所有投入要 素的数量按同一比例变动时，这种相对变动所引起的产量的 相对变动。
依据商品相互之间的关系不同，可以将其分为替代品、互 补品和独立品。
替代品：exy＞0 互补品：exy＜0 独立品：exy＝0
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产出弹性
（1）定义：在技术水平和要素价格不变的条件下，单独变动 一种投入要素的数量时，这种投入要素的相对变动所引起的产 量的相对变动。
（2）表达式：
设Q f (L, K )
范围经济存在于两个企业的联合产出超过两个各自生产 一种产品的企业所能达到的产量之和（两个企业分配到 的投入物相等）
范围经济与规模经济之间并无直接联系 在范围经济的情况下，联合成本低于各自单独成本之和
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范围经济
范围经济（economic of scope）是指在相同的投入下，由 一个单一的企业生产多个产品比多个不同的企业分别生产 这些多个产品中每一个单一产品的产出水平要高。是引起 企业长期平均成本下降的又一重要因素。范围经济产生于 多产品生产、而不是单一产品生产的情况。
《经营决策上》PPT课件
边际成本是指产量（业务量）向无限小变化时，
成本的变动数额。当然，这是从纯经济学角度 来讲的，事实上，产量不可能向无限小变化， 至少应为1个单位的产量。
因此，边际成本也就是产量每增加或减少一 个单位所引起的成本变动数额。
例5-5
某企业每增加1个 单位产量的生产引起总 成本的变化及追加成本 的变化如表5-3。
（1）目的不同。经营决策旨在 解决经营资金的有效使用问题，而投 资决策则在于解决企业长远目标的实 现及投资使用效益的问题。
（2）应用的概念及方法不尽相同。 经营决策釆用固定成本、变动成本、边 际贡献等概念及本量利分析法，而投资 决策则釆用资金时间价值、风险价值、 资本成本等概念及净现值法、现值指数 法等决策方法。当然，经营决策和投资 决策也釆用某些相同的概念和方法，如 机会成本、相关成本、差量成本、差量 分析法、概率分析法等。
绝对剩余生产 能力、相对剩 余生产能力
生产经营能力是决定相关业务量 和确认机会成本的重要参数
二、相关业务量
相关业务量是指在短期经营决策中必须认 真考虑的、与特定决策方案相联系的产量或 销量。
三、相关收入
相关收入是指与特定决策方案相联系的、 能对决策产生重大影响的、在短期经营决策中 必须予以充分考虑的收入，又称有关收入。
如果某项收入只属于某个经营决策方案， 即若有这个方案存在，就会发生这项收入，若 该方案不存在，就不会发生这项收入，那么， 这项收入就是相关收入。
四、相关成本和无关成本
相关成本是指与特定决策方案相联系的、 能对决策产生重大影响的、在经营决策中必 须予以充分考虑的成本。
如果某项成本只属于某个经营决策方案， 即若有这个方案存在，就会发生这项成本，若 该方案不存在，就不会发生这项成本，那么， 这项成本就是相关成本。
成本的变动数额。当然，这是从纯经济学角度 来讲的，事实上，产量不可能向无限小变化， 至少应为1个单位的产量。
因此，边际成本也就是产量每增加或减少一 个单位所引起的成本变动数额。
例5-5
某企业每增加1个 单位产量的生产引起总 成本的变化及追加成本 的变化如表5-3。
（1）目的不同。经营决策旨在 解决经营资金的有效使用问题，而投 资决策则在于解决企业长远目标的实 现及投资使用效益的问题。
（2）应用的概念及方法不尽相同。 经营决策釆用固定成本、变动成本、边 际贡献等概念及本量利分析法，而投资 决策则釆用资金时间价值、风险价值、 资本成本等概念及净现值法、现值指数 法等决策方法。当然，经营决策和投资 决策也釆用某些相同的概念和方法，如 机会成本、相关成本、差量成本、差量 分析法、概率分析法等。
绝对剩余生产 能力、相对剩 余生产能力
生产经营能力是决定相关业务量 和确认机会成本的重要参数
二、相关业务量
相关业务量是指在短期经营决策中必须认 真考虑的、与特定决策方案相联系的产量或 销量。
三、相关收入
相关收入是指与特定决策方案相联系的、 能对决策产生重大影响的、在短期经营决策中 必须予以充分考虑的收入，又称有关收入。
如果某项收入只属于某个经营决策方案， 即若有这个方案存在，就会发生这项收入，若 该方案不存在，就不会发生这项收入，那么， 这项收入就是相关收入。
四、相关成本和无关成本
相关成本是指与特定决策方案相联系的、 能对决策产生重大影响的、在经营决策中必 须予以充分考虑的成本。
如果某项成本只属于某个经营决策方案， 即若有这个方案存在，就会发生这项成本，若 该方案不存在，就不会发生这项成本，那么， 这项成本就是相关成本。
第六章经营决策PPT课件
12
企业价格制定的目标
利润、投资利润率最大化 提高市场占有率 稳定价格 应付防止价格竞争
13
二、以成本为基础的定价决策
成本加成法 损益平衡法 边际成本定价法 非标准产品定价 特别订货定价
14
（1）成本加成法
1、目标价格
目标价格就是企业在其产品销售之前所预计的价 格。
⑸完全成本定价法有利于促进价格稳定。
24
例6—24 完全成本定价法
计划成本定价法 成本利润率定价法 销售利润率定价法
变动成本定价法 调价幅度 最低价格=单位变动成本 保本价格=单位变动成本×(1+固定成本加成率) 目标价格=单位变动成本×(1+固定成本加成率+ 利润加成率)
非标准产品的价格，通常由买卖双方通过 协商以签订合同的方式决定，而定价的基 础则是成本。
28
确定非标准产品的价格的合同主要有以下两类：
1．固定价格合同。由买卖双方共同商定一个价 格，在合同有效期内保持不变。
2．成本补偿合同。卖方的企业所发生的实际成 本，只要其性质和内容是合同所允许的，均可 得到补偿。此外，还可按商定的标准收取一定 的手续费。此种合同使买方承担较大的风险， 而对卖方则较为有利。
按资金利润率加成 产品单价= [产品完全成本总额+ （资金占用数×资金利润率） ] ÷产品总数 19
2）变动成本定价法 产品单价＝单位变动成本×（1＋加成率） 加成率一般是按在预期正常产量情况下，贡献 毛益与变动成本之比确定的。
20
变动成本定价法在理论上符合本量利的原理。 在销量变动情况下，售价不变。销量愈大，单 位利润愈高，销量愈小，单位利润愈低，与完 全成本基础定价法恰恰相反。
企业价格制定的目标
利润、投资利润率最大化 提高市场占有率 稳定价格 应付防止价格竞争
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二、以成本为基础的定价决策
成本加成法 损益平衡法 边际成本定价法 非标准产品定价 特别订货定价
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（1）成本加成法
1、目标价格
目标价格就是企业在其产品销售之前所预计的价 格。
⑸完全成本定价法有利于促进价格稳定。
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例6—24 完全成本定价法
计划成本定价法 成本利润率定价法 销售利润率定价法
变动成本定价法 调价幅度 最低价格=单位变动成本 保本价格=单位变动成本×(1+固定成本加成率) 目标价格=单位变动成本×(1+固定成本加成率+ 利润加成率)
非标准产品的价格，通常由买卖双方通过 协商以签订合同的方式决定，而定价的基 础则是成本。
28
确定非标准产品的价格的合同主要有以下两类：
1．固定价格合同。由买卖双方共同商定一个价 格，在合同有效期内保持不变。
2．成本补偿合同。卖方的企业所发生的实际成 本，只要其性质和内容是合同所允许的，均可 得到补偿。此外，还可按商定的标准收取一定 的手续费。此种合同使买方承担较大的风险， 而对卖方则较为有利。
按资金利润率加成 产品单价= [产品完全成本总额+ （资金占用数×资金利润率） ] ÷产品总数 19
2）变动成本定价法 产品单价＝单位变动成本×（1＋加成率） 加成率一般是按在预期正常产量情况下，贡献 毛益与变动成本之比确定的。
20
变动成本定价法在理论上符合本量利的原理。 在销量变动情况下，售价不变。销量愈大，单 位利润愈高，销量愈小，单位利润愈低，与完 全成本基础定价法恰恰相反。
经营决策概论
单位产品定额工时（小时） 2
单位工时边际贡献（元） 5
40 26 14 —— 37324 —— 3 4.67
50 30 20 5000 40000 35000 4 4.375
无论从边际贡献总额（或剩余边际贡献总额）来判断，还是从单位 工时边际贡献额来判断，均为甲产品的生产方案最优。
4.3.2边际贡献总额分析法
4.3.3差别损益分析法
判断标准 ΔP＝ ΔR - ΔC 若差别损益ΔP＞0，则A方案优于B方案 若差别损益ΔP＝0，则A方案与B方案的效益相同 若差别损益ΔP＜0，则B方案优于A方案。
应注意的是，差量分析法仅适用于两个方案之间的 比较，如果有多个方案可供选择，在采用差量分析 法时，只能分别两个两个地进行比较、分析，逐步 筛选，选择出最优方案。
择机会的存在为前提，企业将一定资源用作某 种用途时所放弃的其他各种用途中的最大收入 ，或者将一定资源保持在这种用途上必须支付 的成本。
• 注意：机会成本仅仅只是被放弃方案的潜在利 益，而非实际支出，因而不能据以登记入账。
4.2.4假计成本
• 假计成本：又叫估算成本，是机会成本的特殊 形式。凡是需要经过假定推断才能确定的机会 成本就是假计成本，如利息。
单位资源
单位边际贡献
边际贡献 单位产品资源消耗定额
判断标准：哪个方案的单位资源贡献边际指标大，哪 个方案为优。
[例1]某企业现有设备的剩余生产能力开发新产品甲、乙 、丙。甲、乙、丙的单位产品定额工时分别为2、3、4小时 ；单位售价30、40、50元；单位变动成本为20、26、30元 。由于现有设备加工精度不足，在生产丙产品时，需要增 加专属设备5000元。采用边际贡献分析法进行方案选择。
•
专业精神和专业素养，进一步提升离 退休工 作的质 量和水 平。2020年11月下午1时58分 20.11.1013:58November 10, 2020
管理会计之经营决策介绍课件
管理会计的方法论包括成本效益分析、风险评估、决策分析等。
管理会计的作用
战略规划：协助企业制定长期战略规划，明确发展方向和目标，提高企业竞争力
04
风险管理：识别、评估和管理企业面临的各种风险，确保企业稳健经营
03
优化资源配置：通过预算、成本控制等手段，帮助企业优化资源配置，提高效益
02
ห้องสมุดไป่ตู้
提供决策支持：为管理者提供有关成本、利润、风险等方面的信息，以支持决策制定
财务会计：方法相对固定，如会计准则、会计政策等
2
经营决策概述
经营决策的定义
经营决策是指企业在经营活动中，为了实现一定的目标，对各种方案进行选择和实施的过程。
经营决策涉及企业的战略规划、市场分析、产品开发、生产管理、销售策略等多个方面。
经营决策需要综合考虑各种因素，包括市场需求、竞争环境、企业资源、技术水平等，以确保决策的科学性和可行性。
演讲人
01.
02.
03.
04.
目录
管理会计概述
经营决策概述
经营决策的方法
经营决策的应用案例
1
管理会计概述
管理会计的定义
管理会计是一种会计方法，主要关注企业的内部管理，为企业决策提供支持。
管理会计的目标是提高企业的经济效益，实现企业价值最大化。
管理会计的主要内容包括成本管理、预算管理、绩效管理等。
分析总结：管理会计在经营决策中起到了关键作用，帮助企业在市场竞争中取得优势。
01
02
03
04
3
决策树法：将决策过程用树形图表示，便于分析和比较
4
综合分析方法
1
定性分析：通过对事物的性质、特点、规律等进行分析，得出结论
经营决策与管理(1)幻灯片PPT
按照问题所处的状态，分为确定型决策、风险性决策和不确 定型决策。
按照决策者所处的层次，分为基层决策、中层决策、高层决 策。
企业经营决策按照问题发生的重复性和解决问题的经验成熟 程度，分为程序性决策和非程序性决策。
按照问题的类型，分为生产决策、计划决策、产品开发决策 、技术引进决策、投资决策、资源开发利用决策、价格决策、 成本决策、市场销售决策、财务决策和组织人事决策等。
经验决策的特征表现为人在决策过程中的直观的感知性、 认识的表面性、观察的局部性、分析的不确定性等。
经验决策的局限性十分明显，因为： 第一，人的决策总是有限的。 第二，人的认识、判断能力是有局限性的。 第三，经验决策总是以个人的行为方式出现的。 第四，经验决策只着眼于短期的行为目标，只着重眼前的 利益，而且与决策者个人的利益相关。
1.严格限制问题范围，明确具体要求，以便注意力集中。 2.不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而 不管这种设想是否适当和可行， 3.发言要精炼，不要详细论述。冗长的发言，将有碍产生一种富 有成效的创造性气氛。 4.不允许参加者用事先准备好的发言稿．提倡即席发言。
5.鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修 改自己设想的人提供优先发言。
为地区居民提 供普遍安全
使偷窃住宅事件 减少一定百分比
使50元以上偷窃事件 减少一定百分比
使偷窃汽车事件 减少一定百分比
使50元以下偷窃事件 减少一定百分比
使武装抢劫事件 减少一定百分比
脚本法
问题发掘技术
专家调查法
结
发想法
构
集团启发法
关联树法
模 型 化
静态结构化技术
解释结构模型 决策试验与评价实验室
3.环境预测
按照决策者所处的层次，分为基层决策、中层决策、高层决 策。
企业经营决策按照问题发生的重复性和解决问题的经验成熟 程度，分为程序性决策和非程序性决策。
按照问题的类型，分为生产决策、计划决策、产品开发决策 、技术引进决策、投资决策、资源开发利用决策、价格决策、 成本决策、市场销售决策、财务决策和组织人事决策等。
经验决策的特征表现为人在决策过程中的直观的感知性、 认识的表面性、观察的局部性、分析的不确定性等。
经验决策的局限性十分明显，因为： 第一，人的决策总是有限的。 第二，人的认识、判断能力是有局限性的。 第三，经验决策总是以个人的行为方式出现的。 第四，经验决策只着眼于短期的行为目标，只着重眼前的 利益，而且与决策者个人的利益相关。
1.严格限制问题范围，明确具体要求，以便注意力集中。 2.不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而 不管这种设想是否适当和可行， 3.发言要精炼，不要详细论述。冗长的发言，将有碍产生一种富 有成效的创造性气氛。 4.不允许参加者用事先准备好的发言稿．提倡即席发言。
5.鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修 改自己设想的人提供优先发言。
为地区居民提 供普遍安全
使偷窃住宅事件 减少一定百分比
使50元以上偷窃事件 减少一定百分比
使偷窃汽车事件 减少一定百分比
使50元以下偷窃事件 减少一定百分比
使武装抢劫事件 减少一定百分比
脚本法
问题发掘技术
专家调查法
结
发想法
构
集团启发法
关联树法
模 型 化
静态结构化技术
解释结构模型 决策试验与评价实验室
3.环境预测
《经营决策与管理》课件
CHAPTER 02
经营决策与管理的基本理论
经营决策理论
经营决策的概念
经营决策是指企业为了实现预定 目标，对未来一定时期内有关生 产经营活动的方向、内容及方式
的选择或调整过程。
经营决策的类型
包括短期决策、中期决策和长期 决策，涉及生产、销售、财务、
研发等各个方面。
经营决策的要素
包括决策者、决策对象、信息、 备选方案、决策标准和实施方案
经营决策与管理应当注重整体性、层次性 和相互关联性，形成一个完整的系统，避 免出现局部最优而整体效益不佳的情况。
可行性原则
经济性原则
经营决策与管理应当充分考虑实际情况和 资源条件，确保方案切实可行，避免出现 脱离实际的情况。
经营决策与管理应当注重经济效益，尽可 能以较小的投入获得较大的收益，避免浪 费和低效。
经营决策与管理的新方法
精益管理
通过消除浪费、持续改进和追求完美，实现企业 高效运营和持续增长。
敏捷决策
针对快速变化的市场环境，企业需要具备敏捷的 决策能力，快速调整战略和业务模式。
全面质量管理
通过全员参与、全过程控制和全面方法，提高产 品质量和服务水平，满足客户需求。
经营决策与管理的新技术
大数据分析
等。
管理理论
管理的基本概念
管理是指通过计划、组织、领导、控制和创新等职能，协调资源 以实现组织目标的过程。
管理理论的演变
从科学管理理论、行为科学理论到现代管理理论，管理理论不断发 展，涉及人、组织、战略、文化等多个方面。
管理职能的实施
包括制定目标、组织结构、领导方式、控制机制和创新机制等。
经营决策与管理理论的发展
。
CHAPTER 05
经营决策能力课件
能力分析
分析企业的研发能力、生产能力、营销能力、管理能力等 ，以了解企业在价值链各环节的竞争优势和劣势。例如， 强大的研发能力可能带来产品创新和成本领先，而优秀的 营销能力可能提高品牌知名度和市场份额。
核心竞争力分析
识别企业的核心竞争力，即企业在市场中独特且难以被模 仿的优势。例如，独特的技术专利、品牌影响力、高效的 管理体系等都可能成为企业的核心竞争力，为企业创造持 续的竞争优势和盈利能力。
02
经营环境分析与评估
宏观环境分析：政治、经济、社会、技术
政治环境分析
评估国家政治稳定性、政策连续性、法规完善度 以及国际关系等因素对企业经营活动的影响。例 如，政治不稳定可能导致市场波动、政策变动， 影响企业投资决策和经营策略。
社会环境分析
研究人口结构、消费观念、社会文化等因素对企 业市场的影响。例如，人口老龄化可能带来健康 产业的需求增长，而消费观念的变化可能影响产 品设计和营销策略。
经营决策的流程与影响因素
流程
经营决策的流程包括确定目标、收集信息、制定方案、评估方案、选择方案和实施方案等步骤。在实际操作过程 中，这些步骤可能需要反复迭代和优化。
影响因素
经营决策受到多种因素的影响，如市场环境、政策法规、企业内部资源、决策者个人素质等。在制定经营决策时 ，需要充分考虑这些因素，以确保决策的科学性和有效性。同时，企业还需要建立健全的决策机制和流程，提高 决策效率和准确性，为企业的长期发展奠定坚实基础。
观察他人的决策过程，学习别人的 经验和教训。
反思总结
对自己的决策进行反思和总结，找 出成功和失败的原因，不断改进提 高。
THANKS
感谢观看
03
经营决策方法与技术
SWOT分析：识别优势、劣势、机会和威胁
分析企业的研发能力、生产能力、营销能力、管理能力等 ，以了解企业在价值链各环节的竞争优势和劣势。例如， 强大的研发能力可能带来产品创新和成本领先，而优秀的 营销能力可能提高品牌知名度和市场份额。
核心竞争力分析
识别企业的核心竞争力，即企业在市场中独特且难以被模 仿的优势。例如，独特的技术专利、品牌影响力、高效的 管理体系等都可能成为企业的核心竞争力，为企业创造持 续的竞争优势和盈利能力。
02
经营环境分析与评估
宏观环境分析：政治、经济、社会、技术
政治环境分析
评估国家政治稳定性、政策连续性、法规完善度 以及国际关系等因素对企业经营活动的影响。例 如，政治不稳定可能导致市场波动、政策变动， 影响企业投资决策和经营策略。
社会环境分析
研究人口结构、消费观念、社会文化等因素对企 业市场的影响。例如，人口老龄化可能带来健康 产业的需求增长，而消费观念的变化可能影响产 品设计和营销策略。
经营决策的流程与影响因素
流程
经营决策的流程包括确定目标、收集信息、制定方案、评估方案、选择方案和实施方案等步骤。在实际操作过程 中，这些步骤可能需要反复迭代和优化。
影响因素
经营决策受到多种因素的影响，如市场环境、政策法规、企业内部资源、决策者个人素质等。在制定经营决策时 ，需要充分考虑这些因素，以确保决策的科学性和有效性。同时，企业还需要建立健全的决策机制和流程，提高 决策效率和准确性，为企业的长期发展奠定坚实基础。
观察他人的决策过程，学习别人的 经验和教训。
反思总结
对自己的决策进行反思和总结，找 出成功和失败的原因，不断改进提 高。
THANKS
感谢观看
03
经营决策方法与技术
SWOT分析：识别优势、劣势、机会和威胁
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（一）集体决策与个人决策的比较
第
集体决策
五
果断性
差
章
责任明确
差
经
决策成本
高
营
决策质量
佳
决
一贯性
佳
可实施性
佳
策
开放性
佳
§2 决策的实施
个人决策 佳 佳 低
一般 差
一般 差
§2 决策的实施
（二）决策方式的选择
第
美国的弗鲁姆(Vroom)和耶顿(Yetton)提出弗鲁姆一耶顿模型
五 1.权力主义方式(A1)。决策者根据自己知识、能力和资料单独决策
经
瞄准原则：备选方案必须瞄准决策目标，能够解决问题。
营
差异原则：备选方案及其采取的路线、途径和措施必须互不相同 （三）两最原则、预后原则、时机原则
决
两最原则：选取的方案应是利益最大、弊失最小和可靠性最大、
策 风险性最小的方案。
预后原则：选定的方案应该有对可能出现的风险的应变预防措施
时机原则：决策应该在信息充分、时机充足时作出。
决
应用关键： 考虑相关成本（收入），不考虑无关成本（收入）
策
§3 决策的方法
第
例：中原公司生产甲产品，年设计生产能力10000件。销售 单价为68元。单位产品成本为56元（其中变动成本44元，
五 固定成本12元）。目前尚有35%剩余生产能力未利用。一客
章 户欲以单价46元订购3000件。请你决策是否接受该订货？
第
决策的原则
五
章 经 营 决
决策的方式 决策的思维 决策的风格 决策的步骤
策
§2 决策的实施
一、决策的原则
(一)差距原则、紧迫原则、力及原则
第
差距原则：决策应该解决目标与实际有差距的问题
五
紧迫原则：决策问题是紧迫性的差距问题 力及原则：决策问题是条件允许且可以解决的差距问题
章 (二)瞄准原则和差异原则
§2 决策的实施
（四)跟踪原则、反馈原则
跟踪原则：付诸实施之后进行随时检查和验证
第
反馈原则：发现决策与客观情况有不适应之处，要及时反馈采取
五 措施，进行必要的修改与调整。
章
(五)外脑原则和经济原则
经
外脑原则：充分重视利用参谋、顾问、智囊团、思想库等。
营
经济原则：决策过程要力求节约，降低成本
决
策
二、决策的方式
营
成新的、次一级的目标，再为完成这些次一级的目标找出更详尽具 体的手段和措施来，如此逐步找下去，直到找到最终解决办法
决
策
手段 现状
目标
四、决策的风格
§2 决策的实施
（一）决策风格与决策效果
不同决策风格的人对决策制定的方式与步骤有不同偏好
第
深思熟虑的决策者热衷于搜集大量的信息，在此基础上再作严密的推理分
第一节 概 述
第
五
决策的涵义
章
决策的类型
经
决策的理论
营
决
策
§1
概述
一、决策的涵义
决策是指为实现一定目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方
第 案的分析判断过程。 第一，目标性
五
第二，选择性
章
第三，满意性
经
第四，过程性
二、决策的类型
营 1.按决策层次分为经营决策、管理决策和业务决策
决
经营决策具有全局性、长期性与战略性的特点
定量决策方法
经
确定型决策
营
风险型决策
决
不确定型决策
策
§3 决策的方法
一、定性决策方法
（一）德尔菲法
美国兰德公司创造，特点是“背靠背”
第
1.选择专家（10－50人）
五
2.函寄问题与材料，征询答案 3.专家反馈意见，整理分析再次征询
章
4.经过3－5轮，专家意见趋向一致。
经 （二）头脑风暴法 “面对面”，以会议形式决策
营
1.严止评头品足，不许批评别人的设想
决
2.鼓励自由想像、标新立异 3.不准私下交谈，意见必须让全体与会者知道
策 4.相互启发，可以利用别人的想法来激发自己的灵感 （三）特性列举法
（四）综摄法
（五）鱼缸观鱼法
决策者围坐成一圈，圈中放一把椅子，只有坐到椅子上的人才有
发言权。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、定量决策方法
第
（一）确定型决策
章 2.权力主义方式(A2)。决策者向下属收集资料，决策者单独决策
经 3.协商方式(C1)。决策者以个别交谈方式听取下级意见，在此基础上
营 决策者自行做出决策
决 4.协商方式(C2)。下级集体提出意见和建议，由决策者做出决策
策
5.团体式决策(G）。决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由 集体进行决策
§2 决策的实施
三、决策的思维
1.概率思考
用概率思考的思维方式进行决策，不仅要学会在“不确定”情况
第 下进行决策，更重要的是决策本身要适应事物的“不确定性”本质。
五
概率思考的前提，是思考者在头脑中应该有概率的观念。 概率思考能力与个体差异和文化差异有关。
章 2.目标——手段分析
经
首先为总目标找到一些手段和措施，然后把这些手段和措施看
五
⑴决策者要全面掌握有关决策环境的信息情报
章
⑵决策者要发现所有可能的备选方案
经
⑶决策者有能力作出“最优”决策
营 2．行为决策理论
决
西蒙提出有限理性模型，认为决策者只能实现有限理性。
策
⑴决策者追求理性，但不是追求完全理性，只要求“有限理性”
⑵决策者在决策中追求“满意”标准，而非“最优”标准
第二节 决策的实施
营
不同决策风格的人对待风险的态度与处理办法互有差异
决
重视理性分析的决策者总是采取回避风险的态度，以稳妥为重；急于行动
策
的决策者则敢于冒险，对新的机会也特别敏感。
（二）决策风格的形成
1.个性决策论
2.情势决定论
3.相互作用决定论
五、决策的步骤 参考教材P85。
第三节 经营决策方法
第
五
定性决策方法
章
五
章
（二）风险型决策
经
（三）不确定型决策
营
决
策
§3 决策的方法
§3 决策的方法
（一）确定型决策方法
第 1.差量分析法
五
差量分析法是通过计算方案之间的差量收入与差量成本
章 经
进行短期经营决策的方法。
差量收入AB=A方案收入－B方案收入 差量成本AB=A方案成本－B方案成本
营
差量利润AB=差量收入AB－差量成本AB
五
析。思维敏捷、眼光远大的决策者，能够纵览全局，抓住关键环节，果断决策
不同决策风格的人对行动的迫切性有不同反应
章
一部分决策者宁可花许多时间从容不迫地去制定决策，认为只要决策作得
经
好，执行起来就会有好的成效。一些决策者则崇尚“先干起来再说”的信条， 认为只有行动才会出效果，他们不能忍受那种漫长的讨论和研究过程。
策
管理决策具有局部性、中期性与战术性的特点 业务决策具有琐细性、短期性与日常性的特点
2.按照决策的重要程度分为战略决策和战术决策
3.按照决策的重复程度分为程序化决策和非程序化决策
(1)程序化决策：例行问题
(2)非程序化决策：例外问题
§1
概述
三、决策理论
第
1．规范决策理论 决策者可以实现完全理性，作出“最优”决策。
第
集体决策
五
果断性
差
章
责任明确
差
经
决策成本
高
营
决策质量
佳
决
一贯性
佳
可实施性
佳
策
开放性
佳
§2 决策的实施
个人决策 佳 佳 低
一般 差
一般 差
§2 决策的实施
（二）决策方式的选择
第
美国的弗鲁姆(Vroom)和耶顿(Yetton)提出弗鲁姆一耶顿模型
五 1.权力主义方式(A1)。决策者根据自己知识、能力和资料单独决策
经
瞄准原则：备选方案必须瞄准决策目标，能够解决问题。
营
差异原则：备选方案及其采取的路线、途径和措施必须互不相同 （三）两最原则、预后原则、时机原则
决
两最原则：选取的方案应是利益最大、弊失最小和可靠性最大、
策 风险性最小的方案。
预后原则：选定的方案应该有对可能出现的风险的应变预防措施
时机原则：决策应该在信息充分、时机充足时作出。
决
应用关键： 考虑相关成本（收入），不考虑无关成本（收入）
策
§3 决策的方法
第
例：中原公司生产甲产品，年设计生产能力10000件。销售 单价为68元。单位产品成本为56元（其中变动成本44元，
五 固定成本12元）。目前尚有35%剩余生产能力未利用。一客
章 户欲以单价46元订购3000件。请你决策是否接受该订货？
第
决策的原则
五
章 经 营 决
决策的方式 决策的思维 决策的风格 决策的步骤
策
§2 决策的实施
一、决策的原则
(一)差距原则、紧迫原则、力及原则
第
差距原则：决策应该解决目标与实际有差距的问题
五
紧迫原则：决策问题是紧迫性的差距问题 力及原则：决策问题是条件允许且可以解决的差距问题
章 (二)瞄准原则和差异原则
§2 决策的实施
（四)跟踪原则、反馈原则
跟踪原则：付诸实施之后进行随时检查和验证
第
反馈原则：发现决策与客观情况有不适应之处，要及时反馈采取
五 措施，进行必要的修改与调整。
章
(五)外脑原则和经济原则
经
外脑原则：充分重视利用参谋、顾问、智囊团、思想库等。
营
经济原则：决策过程要力求节约，降低成本
决
策
二、决策的方式
营
成新的、次一级的目标，再为完成这些次一级的目标找出更详尽具 体的手段和措施来，如此逐步找下去，直到找到最终解决办法
决
策
手段 现状
目标
四、决策的风格
§2 决策的实施
（一）决策风格与决策效果
不同决策风格的人对决策制定的方式与步骤有不同偏好
第
深思熟虑的决策者热衷于搜集大量的信息，在此基础上再作严密的推理分
第一节 概 述
第
五
决策的涵义
章
决策的类型
经
决策的理论
营
决
策
§1
概述
一、决策的涵义
决策是指为实现一定目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方
第 案的分析判断过程。 第一，目标性
五
第二，选择性
章
第三，满意性
经
第四，过程性
二、决策的类型
营 1.按决策层次分为经营决策、管理决策和业务决策
决
经营决策具有全局性、长期性与战略性的特点
定量决策方法
经
确定型决策
营
风险型决策
决
不确定型决策
策
§3 决策的方法
一、定性决策方法
（一）德尔菲法
美国兰德公司创造，特点是“背靠背”
第
1.选择专家（10－50人）
五
2.函寄问题与材料，征询答案 3.专家反馈意见，整理分析再次征询
章
4.经过3－5轮，专家意见趋向一致。
经 （二）头脑风暴法 “面对面”，以会议形式决策
营
1.严止评头品足，不许批评别人的设想
决
2.鼓励自由想像、标新立异 3.不准私下交谈，意见必须让全体与会者知道
策 4.相互启发，可以利用别人的想法来激发自己的灵感 （三）特性列举法
（四）综摄法
（五）鱼缸观鱼法
决策者围坐成一圈，圈中放一把椅子，只有坐到椅子上的人才有
发言权。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、定量决策方法
第
（一）确定型决策
章 2.权力主义方式(A2)。决策者向下属收集资料，决策者单独决策
经 3.协商方式(C1)。决策者以个别交谈方式听取下级意见，在此基础上
营 决策者自行做出决策
决 4.协商方式(C2)。下级集体提出意见和建议，由决策者做出决策
策
5.团体式决策(G）。决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由 集体进行决策
§2 决策的实施
三、决策的思维
1.概率思考
用概率思考的思维方式进行决策，不仅要学会在“不确定”情况
第 下进行决策，更重要的是决策本身要适应事物的“不确定性”本质。
五
概率思考的前提，是思考者在头脑中应该有概率的观念。 概率思考能力与个体差异和文化差异有关。
章 2.目标——手段分析
经
首先为总目标找到一些手段和措施，然后把这些手段和措施看
五
⑴决策者要全面掌握有关决策环境的信息情报
章
⑵决策者要发现所有可能的备选方案
经
⑶决策者有能力作出“最优”决策
营 2．行为决策理论
决
西蒙提出有限理性模型，认为决策者只能实现有限理性。
策
⑴决策者追求理性，但不是追求完全理性，只要求“有限理性”
⑵决策者在决策中追求“满意”标准，而非“最优”标准
第二节 决策的实施
营
不同决策风格的人对待风险的态度与处理办法互有差异
决
重视理性分析的决策者总是采取回避风险的态度，以稳妥为重；急于行动
策
的决策者则敢于冒险，对新的机会也特别敏感。
（二）决策风格的形成
1.个性决策论
2.情势决定论
3.相互作用决定论
五、决策的步骤 参考教材P85。
第三节 经营决策方法
第
五
定性决策方法
章
五
章
（二）风险型决策
经
（三）不确定型决策
营
决
策
§3 决策的方法
§3 决策的方法
（一）确定型决策方法
第 1.差量分析法
五
差量分析法是通过计算方案之间的差量收入与差量成本
章 经
进行短期经营决策的方法。
差量收入AB=A方案收入－B方案收入 差量成本AB=A方案成本－B方案成本
营
差量利润AB=差量收入AB－差量成本AB
五
析。思维敏捷、眼光远大的决策者，能够纵览全局，抓住关键环节，果断决策
不同决策风格的人对行动的迫切性有不同反应
章
一部分决策者宁可花许多时间从容不迫地去制定决策，认为只要决策作得
经
好，执行起来就会有好的成效。一些决策者则崇尚“先干起来再说”的信条， 认为只有行动才会出效果，他们不能忍受那种漫长的讨论和研究过程。
策
管理决策具有局部性、中期性与战术性的特点 业务决策具有琐细性、短期性与日常性的特点
2.按照决策的重要程度分为战略决策和战术决策
3.按照决策的重复程度分为程序化决策和非程序化决策
(1)程序化决策：例行问题
(2)非程序化决策：例外问题
§1
概述
三、决策理论
第
1．规范决策理论 决策者可以实现完全理性，作出“最优”决策。