海尔的品牌之路

品牌文化之一

海尔的品牌之路

海尔首席执行官张瑞敏

关于创造品牌,我想谈一些个人体会。主要有三点:

第一,品牌之路是什么?

品牌究竟是什么呢?海尔从1984年创业到现在,经历了25年的时间,在这期间我们一直在追寻品牌。关于品牌,我们有的时候感觉很清楚,有的时候感觉很模糊。在海尔创业之初,我们觉得品牌很好理解:品牌就是高质量的产品。但是,后来感觉一个好的产品还不是一个品牌,用户还要产品之外的很多东西,所以,又觉得品牌是什么不是很清楚了。

现在回过头来体会,我觉得品牌可以用《周易》的“三易”原则去理解,“三易”即:“不易、变易、简易”。

所谓“不易”,就是不变之处。就像管理大师德鲁克所说的:“企业目的唯一正确而有效的定义就是创造顾客”,从这个意义上来讲,只要有了客户资源就是一个品牌。如果有中国的客户资源,就是一个中国的品牌;有全球的客户资源,就是一个全球的品牌;有了高端客户的资源,就是一个高端的品牌,会让别人去仿效模仿。

另外,品牌又是“变易”。按照变易的原则,它时刻都在变,也就是说企业虽然根据用户的需求不断地创造顾客,但是用户的需求又是随时在变的,这就要求企业以变制变,以变取胜。这个“变”就要求企业变到用户需求前面去。迈克尔·波特在《国家竞争优势》里有

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一个观点:企业一旦站在了优势的浪头,维持的方法只有创新。把企业比作冲浪一样,冲上浪头非常难,企业只有冲上浪头之后再想法冲上另外一个浪头,需要不断地寻找更高的浪头。对企业来讲,创造顾客的需求永远是动态的,不是静态的。

最后一个是“简易”。如果企业发掘到用户的需求,怎么用最简单的、最快的方法去满足用户需求。我觉得,在这个方面不能把简单问题复杂化,而应该把复杂问题简化,这要求企业的流程要最短、最快地去满足客户需求。目前,海尔在进行流程再造,以最快的速度满足客户需求,是很重要的原因之一。

第二,海尔创品牌的体会

海尔创业25年来,一直在追寻着创品牌的道路。我的体会是,创品牌首先要有一个坚定的信念,一定要以品牌为目标。艾丰老师在创品牌方面有一个很好的论述:“企业不能等做大后再实施品牌战略;而一开始就要以品牌战略把企业做大。”如果有品牌战略,企业可以由小到大,由弱到强;如果没有品牌战略,即使是一个大企业也会倒闭。

海尔在创业过程中主要是探索在正确的时间、正确的地点去创造用户需求。

比如,海尔创业初期,我觉得有什么产品世界上就有什么品牌,产品等于品牌。因为那时候产品供不应求,很多用户买不到产品,如果企业生产出高质量的产品,一定会受到用户的追捧。1985年,我们砸毁76台不合格冰箱,使海尔在市场上树立信誉;在企业内部建

立质量体系,从而在当时树立了海尔品牌的形象。

随着品牌的发展,我觉得服务等于品牌。也就是说在产品供大于求、有质量保证的情况下,用户所需要的是服务,企业的服务变得更加重要了。海尔是第一家在国际上的服务网络体系上受到了客户信赖的企业,1996年海尔获得美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖”。

上个世纪90年代,海尔开始进入国际市场创国际品牌。但当时创国际品牌对

我们企业来讲是一件非常困难的事情。十几年来,我们在创国际化品牌中体会到,困难在于创造国外客户的需求,因为国外的客户中国企业不太熟悉,国外的网络也没有建立起来。针对这一点,海尔在创国际品牌的路程中,提出并实施“三步走”的理念,即:“走出去,走进去,走上去”。“走出去”,就是进入国际市场,这一步海尔已经走得比较成功了。海尔主要通过缝隙产品、差异化的产品打进国际市场;比如在美国,海尔为学生设计的“电脑桌冰箱”很受欢迎;在日本,海尔了解到日本的单身女性比较多,专门为她们设计了“个人洗衣间”洗衣机,等等。现在,海尔小冰箱在美国占据小冰箱市场50%的份额,已经占有非常大的比例。第二步是“走进去”,是进入海外主流渠道,销售主流产品。现在,海尔已进入美国的TOP10的十大连锁销售渠道,但目前销售主流产品还有困难,有一部分渠道已经开始销售海尔主流产品,还有的没有做,所以海尔“走进去”这一步只走了半步。第三步“走上去”,在国外的主流市场成为主流品牌。比如说像日本的丰田在美国,可以说是在主流市场上成为了主流品牌。所以,在创国际品牌这方面,海尔走了“一步半”,还有很长

的路要走。

第三,如何在互联网时代创造一个新的品牌

互联网时代,给企业带来的挑战就是两个字:速度。德鲁克有一句话:互联网消除了距离。这可以理解为企业和用户之间是零距离。那么,企业怎样用最快的速度去满足客户的需求?我个人的体会有两个:第一个是以服务卖产品;第二个是以产品卖服务。

“以服务卖产品”跟传统经济完全不同,传统经济是以回款作为销售的终点,

而互联网时代则是以回款作为销售的起点。也就是说,过去,企业把一个产品销售出去就算结束了,现在,企业把产品卖出去只是销售的开始;因为网络可以帮助企业分析客户的资源,可以深度挖掘客户需求。例如,亚马逊有一个很好的案例:销售出去一个玩具火车,亚马逊分析客户把这个玩具火车给他的孩子以后,是不是他的孩子还需要玩具遥控汽车。亚马逊会根据信息挖掘客户其它方面的需求;而这个客户可能

会变成它永远持续不断的合作伙伴。这就是互联网经济跟传统经济非常大的不同,因为传统经济没有办法去深度挖掘客户的信息和需求。

另外一个是“以产品卖服务”。传统经济背景下,企业卖出去的产品都是一次性的,但互联网经济卖出去一次产品,可以多次收费。例如,亚马逊现在卖电子阅读器,用户买了这个阅读器,需要多次为亚马逊付费。为什么呢?因为用户要多次下载它的书籍。在美国,大概花十美金就能下载一本书。前几天,我接待一个美国商学院的教授,

他说:“你看我这个阅读器里面下载了30多本书,我出差就不需要拿那么多本书了!”这就是互联网经济跟传统经济完全不同的地方,不是一次性付费,而是多次付费,对企业来讲就是多次收费。

米其林轮胎也是一个很好的案例。米其林轮胎不是卖轮胎,而是按公里收费,是卖“公里”。因为米其林轮胎很好,可以为客户提供一个很好的服务方案,可以多次收费。再例如,联合利华“不是卖清洁器,是卖家里的服务方案、卖清洁方案”。以产品卖服务,已成为世界的一个潮流。

现在,海尔也在这方面做了一些探索,比如我们在推进“零库存下的即需即供”,企业没有库存,不压货。如果用户要,企业可以马上送给他,不会缺货;用户不要企业也不会形成库存。不压货,不缺货,表面上看是库存问题,实际上是按照客户的需求全流程的再造。例如,如果企业原来是在打固定靶,现在要打飞靶,因为用户的需求不断地在变,企业就像打飞靶一样,是动态的;子弹要跟着用户的需求移动,子弹在靶子飞到的地点同步到达。这样,企业所有的流程都要重新改变,从“为产品找客户”,变成“为客户找产品”。如果“为产品找客户”,企业就是卖库存,即企业先制造出来产品,再去找哪个客户要;而“为客户找产品”,是先确定客户到底要什么,然后企业再提供客户需要的产品。像耐克在互联网上跟用户充分地沟通,沟通以后根据用户的需求来设计、制造,所以耐克创造了一天可以卖出20万双鞋的记录。这是“虚实网”的结合,即互联网的“虚网”,