海尔的品牌之路
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
海尔发展之路
《海尔发展之路》案例分析一、背景资料1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏出任厂长。
这家刚成立的电冰箱厂几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。
当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。
在这种情况下，如何为公司寻求生路，在市场上争得一席之地呢？张瑞敏仔细分析市场后发现，尽管市场上中国自己的冰箱品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。
名牌还几乎是洋货的代名词。
于是张瑞敏果断地提出，“要么不干，要干就要争第一，创名牌”。
从此，“名牌战略”成了贯穿海尔整个发展之路的核心战略。
“名牌战略”的核心是产品的高质量，名牌应该由消费者来评，而不是由政府部门来评，这是张瑞敏的一贯思路。
1985年，以“琴岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。
1987年，海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。
经过几年的呕心沥血、脚踏实地的奋斗，海尔迅速改建成了一般装备精良的战舰。
然而他并不满足，他需要组建一支实力强大的海尔“联合舰队”，这就是海尔的多元化扩张战略。
1991年12月20日，青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰箱总厂和青岛空调器厂。
1995年7月，海尔收购青岛红星电器股份有限公司，进入洗衣机领域。
12月，海尔又出资收购了武汉希岛实习股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司，这是海尔集团以收购方式首次进行跨地区经营。
1997年3月，海尔又南下广东，出资60%与广东爱德集团公司合资组建了顺德海尔电器有限公司。
8月，莱阳海尔电器股份有限公司成立。
另外，许多企业都向海尔提出了合作或合资的愿望。
对于海尔的多元化扩张，张瑞敏有自己的观点：要成为世界级企业，不进行多元化经营几乎是不可能成功的。
但是他也知道多元化的风险，因此始终保持谨慎的心态。
海尔企业精神
海尔企业精神、工作作风诠释求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
海尔员工不断接受创新管理的培训创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。
面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。
第一个十年海尔精神：无私奉献追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。
作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。
在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。
第二个十年海尔精神：敬业报国追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。
以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。
作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。
具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。
在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。
2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。
在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。
第三个十年海尔精神：创造资源美誉全球海尔作风：人单合一速决速胜全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。
海尔的全球化，需要企业的全球化追求。
遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。
海尔的品牌战略——案例分析报告
海尔的名牌战略——需求偏好分析学生姓名：学号：日期：案例陈述1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂，这就是现在拥有900亿品牌价值稳居世界500强，创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。
研究海尔的发展历史，不难看出，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。
1985年在张瑞敏领导下的砸冰箱事件让海尔员工悟出“质量是企业的生命”这个简单而又深刻的道理，从这个时候开始，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。
这个事件是海尔确立名牌阶段的标志性事件，此后，海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
1991年海尔确立了规模经济道路，从此进入了一个迅速扩张阶段。
海尔为组建一支实力强大的联合舰队，先后兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。
而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业，这个阶段是海尔扩展实力的阶段。
由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。
90年代中后期，中国已前所未有的态势进入了世界经济体系，大量高质量，高科技的外国家电涌入中国市场，面对这种全面而激烈的竞争，海尔提出了“服务终于利润”的战略思想，订立了“高标准，精细化，零缺陷”的星级服务目标，并不断发现，挖掘市场潜在需求，已创新和个性化产品创造新市场。
海尔在这个国际化经营阶段反应及时，稳扎稳打，终于最终成为国际知名品牌。
提出问题分析案例可以得知，海尔的价格虽然高于其他同类商品，但是，它的市场份额却遥遥领先于其他品牌，这不得不说是海尔的品牌效应。
下面，我们可以带着以下几个问题去解析海尔的成功：1.海尔创立名牌产品的行为对企业的需求曲线，价格和销售量有何影响？2.产品质量，广告宣传和服务对消费者偏好产生哪些影响？3.实施名牌战略的基础是什么？背景分析海尔成立之初，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，但是，海尔的高层分析后认为，尽管国内市场上中国自己的品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。
海尔的发展历程
海尔的腾飞①海尔集团创立于1984年，创业以来，坚持创业和创新精神创世界名牌,根据公司的发展制定相应的战略计划，当前已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为了全球拥有7万多名员工、2014年营业额2007亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔的成就成为中国公司成功的一个典范。
海尔从产生到发展一共经历了五个发展阶段。
第一阶段为名牌战略发展阶段（1984—1991)。
上个世纪八十年代正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求,很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量.海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一"。
专心从事自己的擅长领域,专攻取得了最后的优势。
第二个发展阶段是多元化的发展阶段（1991—1998）。
别的企业搞“独生子”，而海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”，建海尔园,“东方亮了再亮了西方”，以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张,为以后的发展奠定了坚实的基础。
第三阶段是国际化的战略发展阶段(1998-2005）。
海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌.因此海尔提出“走出去、走进去、走上去"的“三步走"战略，以“先难后易"的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家,逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。
第四阶段是全球化品牌战略发展阶段（2005-2012)。
海尔整合全球的研发、制造、营销资源，将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌.这一阶段，海尔探索出"人单合一双赢”模式，通过创建全球性的品牌赢得自身的名气，扩大自己在世界市场的占有额，逐步实现海尔的目标.最后一个阶段是网络化战略阶段（2012年至今）。
海尔发展历程
P:
多元化战略发展阶段
（海尔出口创牌，海外建立“三 位一体”的 本土化模式）
R全球化、网络化战略的实施(从传
统制造家电产品向互联网发展的 企业转型)
小组观点:
• 国际市场营销的形成即是企业管理定位由种族中心往多重中心继而 向区域与全球中心的过渡，其中多重中心是关键。
1、名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干 就干第一
• 海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了 可以移植的模式。
相关事件：1985年，一位用户来信反映海尔 冰箱有质量问题，张瑞敏 让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
战略实施分析
5、网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场， 网络化的企业
• 海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致 力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网 络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关 各方的共赢增值。
• 互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行 则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来， 网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管 理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需 配送。
• 时代机遇：国家实行改革开放 • 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 • 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 • 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一
2、多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活 “休克鱼”
• 海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、 空调、热水器等。 那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业要做专业化，而不 是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一， 在管理、企业文化方面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化， 本质在于有没有高质量的产品和服务体系。同时海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理， 目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。
海尔战略三阶段与国际化之路
海尔战略三阶段与国际化之路一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的,在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业,是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括42门类8600多个品种,冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位,企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长,1998年集团工业销售收入实现162亿元。
1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1.名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱”,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱,无优势产品,职工人心涣散,要摆脱这种局面,必须高起点切入,给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起,但没有名牌,因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌,标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来,海尔采取“先难后易”的出口战略,即首先进入发达国家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场,取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉,并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整,因此创出了在国内市场稳固发展的同时,有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略,因此,出口产品都打海尔自己的品牌,并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
浅析海尔品牌国际化发展战略
浅析海尔品牌国际化发展战略海尔品牌国际化之路海尔品牌的发展战略分为三个阶段：第一阶段是名牌战略发展阶段。
海尔严抓质量，实施全面过硬的质量管理制度，打出“要么不干，要干就干第一”的旗号。
海尔1985年的“砸冰箱”事件深入人心，为海尔凭借差异化的质量赢得品牌竞争优势，在国内树立了海尔的名牌形象。
第二阶段即海尔多元化品牌战略阶段。
海尔品牌在重视品牌专业化的同时，充分认识延伸品牌深度与广度的重要性，利用品牌优势以“海尔文化激活休克鱼”战略先后兼并多家企业，同时提供差异化服务使海尔在施行跨行业跨产品的多元化经营与扩张规模方面体现了海尔品牌规模的核心竞争力，为海尔品牌进入国际国内创造了更为广阔的市场领域。
第三阶段是品牌国际化战略发展阶段，张瑞敏把他“卖信誉而不是卖产品”的管理理念传到了世界市场，通过获取并不断整合全球资源增强海尔企业在全球的品牌核心竞争力，靠过硬的产品质量和目标市场消费群体对海尔品牌“三融一创”的品牌国际化发展的认同获得了国际市场的认可。
市场、产品、营销国际化的海尔正在为其产品和服务打上世界品牌标签，这个标签凝聚着海尔品牌民族企业的创新精神、服务理念，也诠释着中国现代企业的大国风范。
“物竞天择，适者生存”，在激烈的全球品牌竞争时代，海尔集团所做的一切都是为了创世界名牌。
在信息化时代海尔品牌国际化发展战略一直坚持以最快速度满足消费者不断变化的需要和以品牌创新精神提升国际竞争力，要求实行全面质量管理坚持产品质量的零缺陷，正是有着“国门之内无品牌”的国际化理念，海尔才能走向世界级品牌。
然而海尔集团从2005年以来却出现了利润总额下降的趋势，我们不得不从海尔风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略中思考海尔发展模式存在的问题。
海尔品牌国际化发展存在的主要问题·品牌泛化正是有着“要做就做最好，要做就做第一，创名牌”的公众品牌信念，海尔在家电行业逐渐树立品牌形象，赢得了市场声誉，成为中国家电品牌大鳄。
海尔发展历史
2.企业文化的移植与当地化战略
如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。
3.整合全球资源
从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。
三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示
对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。
海尔国际化之路
海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。
15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略,海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业.一、海尔集团的发展阶段第一阶段名牌战略阶段：1984至1991年。
在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力.海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用.1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。
通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。
第二阶段多元化战略阶段：1992至1998年。
这一阶段是增强整体的核心竞争能力。
在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。
按“东方亮了再亮西方"的战略指导思想,从冰箱到空调,冷柜，洗衣机,彩电登，每1—2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。
发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
第三阶段国际化战略阶段：1999年开始。
这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力.以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上,又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。
第四阶段全球化品牌战略阶段：2006年至今海尔产品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个.国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国,海尔占中国出口冰箱的95%以上。
1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1。
39亿，超过去年全年出口创汇总额.二、国际化战略海尔的国际化的目标是“三个三分之一”,即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3,海外建厂海外销售1/3。
海尔的成功之道
一.海尔公司简介
• 海尔是全球大型家电第一品牌，也是中 国电子信息百强企业之首。1984年创立 于青岛，现任董事局主席、首席执行官 张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔旗下 拥有240多家法人单位，在全球30多个 国家建立本土化的设计中心、制造基地 和贸易公司，全球员工总数超过五万人， 重点发展科技、工业、贸易、金融四大 支柱产业。
营业总成本的结构分析
年份 2010（%） 成本项目 2009（%）
营业成本 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失
80.22 0.27 13.5 5.9 0.01 0.32
76.98 0.43 15.8 6.71 -0.025 0.525
通过以上数据看出，营业成本、财务费用略有 上升，其他成本项目均有下降，期间费用控制较好， 说明公司加大管理力度，降低了成本，应保持下去。
2.优秀的服务态度，客户至上
• 除了“砸冰箱”事件，海尔还有一件事同样让人难以 忘怀，那就是生产了“大地瓜”洗衣机。张瑞敏发现 四川那里频频有人反映海尔的洗衣机会发生管道堵塞 情况，后来查明是因为农民用洗衣机洗地瓜造成的。 看到这个事例，大多数人想的应该都是“这农民怎么 这样啊，好端端的洗衣机拿去洗地瓜，堵了活该嘛。” 可是，张瑞敏不这么想，他说了“用户的难题就是我 们的课题”。于是，海尔研制了专门洗地瓜的“大地 瓜”洗衣机。在近来，海尔又开始转型，更多的生产 节能冰箱和多门冰箱，节能是响应社会号召，而多门 是因为当今的用户普遍青睐多门冰箱，不用说，海尔 又获得了不少的市场份额。
• 出口冰箱时，海尔就给冰箱喷盐水检查其耐腐 蚀的能力，因为他考虑到有些国家的气候特殊， 冰箱很容易受腐蚀。海尔还向洗衣机内投入各 种硬币，看洗衣机的排水泵是否在吃了钢镚儿 的情况下仍然正常运转，只有过了这一关，不 “闹肚子”的洗衣机才被允许出厂销售给用户。 这是因为他考虑到有些用户会比较粗心衣服口 袋清理不彻底，衣袋里可能有硬币在，这样就 有可能影响排水泵的正常运转。 • 这就体现了海尔成功之道的第二条——优秀的 服务态度，客户至上。
海尔在全球
海尔在全球全球有7大洲构成，所处的经纬度也不相同，形成各大洲不同的气候环境和人文环境，市场环境也会受到人文气候的影响。
然而随着世界经济一体化，以及科学技术的飞速发展。
世界已成为一个大市场，很多公司已不再甘于只在国内发展，每年的世界500强都在不断变化，有野心有胆略的企业家们不断地寻求海外市场。
然而面对陌生的环境、惯例的差异、贸易壁垒，该如何向海外扩大自己的市场参与国际分工呢？下面我就海尔的海外扩张作简要分析：（一）海尔在中国的发展海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团总部位于青岛。
其优势在于优越的地理位置，拥有最大的韩国工业园，是其最大的投资地，便于引进先进技术。
2000年海尔胶州国际工业园成立于山东胶州，充分利用山东半岛的地理优势，大连海尔生产基地的建立充分利用大连是东北三省重要的进出口集散地，也是东北地区重要的交通枢纽。
大连为所有来大连投资的企业创造了优厚的政策支持和技术支持，为海尔国际化和全球化的战略发展，创造了有利条件。
大连出口加工区为区内的企业产品出口制定了优惠的税务报关流程和政策。
合肥海尔工业园也在同年成立，成为中西部地区最大的B2B生产基地。
通过先进的电子商务网络平台，园内的制造企业能够按定单进行采购、制造和销售，实现了与消费者的零距离、零库存及零资金占有的“三个零”目标。
武汉海尔工业园进一步整合了海尔在中南地区的网络资源。
并在广东建立生产基地覆盖南方市场，重庆海尔工业园以重庆为中心，辐射重庆、四川、云南、贵州等在内的整个西南地区，并将出口到东南亚地区。
海尔在国内的广撒网建立生产基地覆盖了整个中国，使其达到很高的市场占有率，为其国际之路奠定基础。
在其出口过程中，技术性贸易壁垒和绿色贸易壁垒等等也制约着海尔的发展。
（二）海尔的美国之路1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立美国海尔工业园，通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。
海尔集团发展史
“海尔集团”的发展史一、海尔集团初始成立中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
（一）、集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市。
其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。
1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。
为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。
海尔的发展历程
砸 冰 箱 1985年 ，海尔砸 年 掉了76台不合格的 掉了 台不合格的 冰箱。 冰箱。 砸冰箱砸 出了海尔员工“ 出了海尔员工“零 缺陷”的质量意识！ 缺陷”的质量意识！ 这一砸将“零缺陷” 这一砸将“零缺陷” 的质量意识， 的质量意识，砸进 了海尔成长的基因 中。
砸 冰 箱
---砸 出 “零 缺 陷
海尔旗帜下的品牌众多
冰箱的成长历程
这便是于1997年中国海 尔诞生的第一台冰箱
洗衣机
中国洗衣机行业第一个世界名 牌，海尔洗衣机见证了中国家 电业悲喜动荡的近10年历程， 此后海尔不断推出新的产品。
mini洗衣机 波轮洗衣机
中央空调
∗ 海尔中央空调是海尔集团的支柱企业之一 ，历经 十二年的发展。 十二年的发展。
砸 墙
多领域、多地域的发展，让海尔迅速“长大” 多领域、多地域的发展，让海尔迅速“长大” ，并得到外国的 病 有 方 兢 但 高度评价
——
” 。
可 能 患 上 的 “
式 ， 想 到 了 企 业 做 大 后
兢 ， 如 履 薄 冰 ” 的 思 维
海 尔 用 它 一 贯 的 “ 战 战
砸 出 “ 零
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
砸 墙
海尔品牌之路
新中国成立60年 尤其是改革开放 年来 年来， 新中国成立 年，尤其是改革开放30年来，在中 不缺乏机会；需要的是首先打破“过去的枷锁” 国，不缺乏机会；需要的是首先打破“过去的枷锁” 的企业。说到创新的企业， 的企业。说到创新的企业，我们再次把眼光投向海 尔。 纵观海尔创品牌的25年发展历程 年发展历程， 纵观海尔创品牌的 年发展历程，笔 者观察 到其常用于自身的一个动词是——“砸”。这种“创 这种“ 到其常用于自身的一个动词是 砸 造性破坏”的举动， 造性破坏”的举动，造就其 25年来不断抓住“ 明天的机遇”。 年来不断抓住“ 年来不断抓住 明天的机遇”
国际市场营销期末资料 案例三：海尔从中国到全球的品牌之路
从最初的青岛电冰箱总厂开始，海尔花了20年从破产边缘发展为世界知名家电品牌。
作为中国最大的白色家电生产商，在1999年，海尔用小型冰箱和小型酒柜这类的小众产品进入了美国市场，标志着海尔走上全球化舞台。
尽管在收购美国家电生产商美泰格公司（Maytag Corp.）时失败了，但海尔近年来一致致力于收购全球范围内的家电品牌以提升其品牌知名度，生产更高端的产品并扩展其全球销售网络。
“我们不需要更多的生产能力，”张瑞敏，海尔集团的首席执行官说，“我们需要的是更高端的设计和覆盖面更大的销售网络2。
”为了凸显自我，海尔一方面加强其设计能力以达成产品方面的突破，另一方面通过国际合作以提升其品牌知名度，如与NBA合作开展共同品牌宣传活动。
在海尔豪放的国际化扩张活动背后，海尔的盈利和利润水平从2001年起便开始下降，运营成本从2000年起开始攀升。
海尔在追求其国际化以及产品差异化的同时，究竟能够承受多大的经营风险呢？海尔应该如何从中国本地企业发展成为一个名副其实的跨国企业？海尔能否成为一个真正的全球品牌？一、海尔的发展之路我们从不跟美国的惠⽽而浦（Whirlpool）、瑞典的伊莱克斯（Electrolux）和日本的松下电器（Matsushita）比较资产、技术和⼈人⼒力资源。
我们唯⼀一能与其竞争的⽅方法就是⾛走⼀一条不⼀一样的道路。
速度是差异化战略中的⼀一个关键成功因素。
中国企业与世界企业相比太弱小了。
要做“强”的国际企业，我们就首先要做“⼤大”。
所以我们希望推动我们的产能达到世界等级。
这就是我所谓的“⼤大”。
当我们有能⼒力把这个⼤大容量销售出去，我们才能称自⼰己为“强”。
——张瑞敏，海尔CEO31、1984-‐1991：重组并建立品牌1984年12月，张瑞敏接手管理一直亏损的始建于1956年的青岛电冰箱总厂。
作为海尔的前身，那时的青岛电冰箱总厂几乎集中了所有集体所有制企业的通病：员工缺少纪律性，产品质量差，财务状况紧张，管理层与员工之间的信任几乎荡然无存，……。
海尔发展简史
海尔集团发展史海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。
创立于1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。
海尔的前身是位于青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长，也就是现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。
张瑞敏上任后第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自这道命令开始，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。
一接手青岛电冰箱厂，就将库存的电冰箱全部检查一遍，挑出七十六台有瑕疵的电冰箱，接著将这些电冰箱搬到工厂广场上，要求生产这些电冰箱的工人在全体员工面前抡起大槌敲坏自己生产的成品。
当时一台冰箱的价格约合一名普通工人二个月的薪水，工人亲手敲毁自己的血汗结晶，不禁泪流满面，也打下海尔坚持品质的基础。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，以自创品牌的方式进军国际市场，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网路、制造网路、行销与服务网路。
现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个),海外工厂及制造基地22个,行销网点58800个；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。
在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标，专门开发适合当地消费者的家电产品，海外工厂全线运营。
【海尔集团发展历程】海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。
海尔的发展历程
海尔发展的阶段
在名牌战略阶段（1984--1991年）这一阶段，海尔只干冰箱这 一产品
多元化战略发展阶段
从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产
品），从白色家电进入黑色家电领域，在最短的时间里以最低的成 本把规模做大，把企业做强 。
以创国际名牌为导向的国际化战略 ，先难后易”的思 路 。在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”
砸 出 “ 零 库
度快。
存
但现在海尔要面对的是“互联网搭建的舞台”。 ”
2008年8月 ，海尔就探索了“砸仓库”这一道路。
三个“砸”字，记载了 一个中国企业紧跟用户 需求，不断打破过去枷 锁的历程；更折射出改 革开放30年给企业搭建 的巨大舞台！因此，在 海尔25年的发展中，张 瑞敏由衷地说：“没有 改革开放就没有海尔。”
其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国 世界名牌，海尔中央空调是目前国内规格最全，品种最 多、技术水平最高的品牌。
海尔旗帜下的品牌众多
冰箱的成长历程
这便 是于 1997 年中 国海
洗衣机
中国洗衣机行业第一个世界名 牌，海尔洗衣机见证了中国家 电业悲喜动荡的近10年历程， 此后海尔不断推出新的产品。
海尔的logo：
"a"减少 了一个 弯，表 示海尔 人认准
r" "减少了一个分支，
表示海尔人向上、向前 决心不动摇
英文海 尔新标 "海"字中的一横，"尔
"字中的一竖，"横平
志的设 坚直"，使整个字体在
动感中又有平衡，寓 意变中有稳，企业无
计核心 论如何变化都是为了
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
品牌文化之一海尔的品牌之路海尔首席执行官张瑞敏关于创造品牌,我想谈一些个人体会。
主要有三点:第一,品牌之路是什么?品牌究竟是什么呢?海尔从1984年创业到现在,经历了25年的时间,在这期间我们一直在追寻品牌。
关于品牌,我们有的时候感觉很清楚,有的时候感觉很模糊。
在海尔创业之初,我们觉得品牌很好理解:品牌就是高质量的产品。
但是,后来感觉一个好的产品还不是一个品牌,用户还要产品之外的很多东西,所以,又觉得品牌是什么不是很清楚了。
现在回过头来体会,我觉得品牌可以用《周易》的“三易”原则去理解,“三易”即:“不易、变易、简易”。
所谓“不易”,就是不变之处。
就像管理大师德鲁克所说的:“企业目的唯一正确而有效的定义就是创造顾客”,从这个意义上来讲,只要有了客户资源就是一个品牌。
如果有中国的客户资源,就是一个中国的品牌;有全球的客户资源,就是一个全球的品牌;有了高端客户的资源,就是一个高端的品牌,会让别人去仿效模仿。
另外,品牌又是“变易”。
按照变易的原则,它时刻都在变,也就是说企业虽然根据用户的需求不断地创造顾客,但是用户的需求又是随时在变的,这就要求企业以变制变,以变取胜。
这个“变”就要求企业变到用户需求前面去。
迈克尔·波特在《国家竞争优势》里有1一个观点:企业一旦站在了优势的浪头,维持的方法只有创新。
把企业比作冲浪一样,冲上浪头非常难,企业只有冲上浪头之后再想法冲上另外一个浪头,需要不断地寻找更高的浪头。
对企业来讲,创造顾客的需求永远是动态的,不是静态的。
最后一个是“简易”。
如果企业发掘到用户的需求,怎么用最简单的、最快的方法去满足用户需求。
我觉得,在这个方面不能把简单问题复杂化,而应该把复杂问题简化,这要求企业的流程要最短、最快地去满足客户需求。
目前,海尔在进行流程再造,以最快的速度满足客户需求,是很重要的原因之一。
第二,海尔创品牌的体会海尔创业25年来,一直在追寻着创品牌的道路。
我的体会是,创品牌首先要有一个坚定的信念,一定要以品牌为目标。
艾丰老师在创品牌方面有一个很好的论述:“企业不能等做大后再实施品牌战略;而一开始就要以品牌战略把企业做大。
”如果有品牌战略,企业可以由小到大,由弱到强;如果没有品牌战略,即使是一个大企业也会倒闭。
海尔在创业过程中主要是探索在正确的时间、正确的地点去创造用户需求。
比如,海尔创业初期,我觉得有什么产品世界上就有什么品牌,产品等于品牌。
因为那时候产品供不应求,很多用户买不到产品,如果企业生产出高质量的产品,一定会受到用户的追捧。
1985年,我们砸毁76台不合格冰箱,使海尔在市场上树立信誉;在企业内部建立质量体系,从而在当时树立了海尔品牌的形象。
随着品牌的发展,我觉得服务等于品牌。
也就是说在产品供大于求、有质量保证的情况下,用户所需要的是服务,企业的服务变得更加重要了。
海尔是第一家在国际上的服务网络体系上受到了客户信赖的企业,1996年海尔获得美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖”。
上个世纪90年代,海尔开始进入国际市场创国际品牌。
但当时创国际品牌对我们企业来讲是一件非常困难的事情。
十几年来,我们在创国际化品牌中体会到,困难在于创造国外客户的需求,因为国外的客户中国企业不太熟悉,国外的网络也没有建立起来。
针对这一点,海尔在创国际品牌的路程中,提出并实施“三步走”的理念,即:“走出去,走进去,走上去”。
“走出去”,就是进入国际市场,这一步海尔已经走得比较成功了。
海尔主要通过缝隙产品、差异化的产品打进国际市场;比如在美国,海尔为学生设计的“电脑桌冰箱”很受欢迎;在日本,海尔了解到日本的单身女性比较多,专门为她们设计了“个人洗衣间”洗衣机,等等。
现在,海尔小冰箱在美国占据小冰箱市场50%的份额,已经占有非常大的比例。
第二步是“走进去”,是进入海外主流渠道,销售主流产品。
现在,海尔已进入美国的TOP10的十大连锁销售渠道,但目前销售主流产品还有困难,有一部分渠道已经开始销售海尔主流产品,还有的没有做,所以海尔“走进去”这一步只走了半步。
第三步“走上去”,在国外的主流市场成为主流品牌。
比如说像日本的丰田在美国,可以说是在主流市场上成为了主流品牌。
所以,在创国际品牌这方面,海尔走了“一步半”,还有很长的路要走。
第三,如何在互联网时代创造一个新的品牌互联网时代,给企业带来的挑战就是两个字:速度。
德鲁克有一句话:互联网消除了距离。
这可以理解为企业和用户之间是零距离。
那么,企业怎样用最快的速度去满足客户的需求?我个人的体会有两个:第一个是以服务卖产品;第二个是以产品卖服务。
“以服务卖产品”跟传统经济完全不同,传统经济是以回款作为销售的终点,而互联网时代则是以回款作为销售的起点。
也就是说,过去,企业把一个产品销售出去就算结束了,现在,企业把产品卖出去只是销售的开始;因为网络可以帮助企业分析客户的资源,可以深度挖掘客户需求。
例如,亚马逊有一个很好的案例:销售出去一个玩具火车,亚马逊分析客户把这个玩具火车给他的孩子以后,是不是他的孩子还需要玩具遥控汽车。
亚马逊会根据信息挖掘客户其它方面的需求;而这个客户可能会变成它永远持续不断的合作伙伴。
这就是互联网经济跟传统经济非常大的不同,因为传统经济没有办法去深度挖掘客户的信息和需求。
另外一个是“以产品卖服务”。
传统经济背景下,企业卖出去的产品都是一次性的,但互联网经济卖出去一次产品,可以多次收费。
例如,亚马逊现在卖电子阅读器,用户买了这个阅读器,需要多次为亚马逊付费。
为什么呢?因为用户要多次下载它的书籍。
在美国,大概花十美金就能下载一本书。
前几天,我接待一个美国商学院的教授,他说:“你看我这个阅读器里面下载了30多本书,我出差就不需要拿那么多本书了!”这就是互联网经济跟传统经济完全不同的地方,不是一次性付费,而是多次付费,对企业来讲就是多次收费。
米其林轮胎也是一个很好的案例。
米其林轮胎不是卖轮胎,而是按公里收费,是卖“公里”。
因为米其林轮胎很好,可以为客户提供一个很好的服务方案,可以多次收费。
再例如,联合利华“不是卖清洁器,是卖家里的服务方案、卖清洁方案”。
以产品卖服务,已成为世界的一个潮流。
现在,海尔也在这方面做了一些探索,比如我们在推进“零库存下的即需即供”,企业没有库存,不压货。
如果用户要,企业可以马上送给他,不会缺货;用户不要企业也不会形成库存。
不压货,不缺货,表面上看是库存问题,实际上是按照客户的需求全流程的再造。
例如,如果企业原来是在打固定靶,现在要打飞靶,因为用户的需求不断地在变,企业就像打飞靶一样,是动态的;子弹要跟着用户的需求移动,子弹在靶子飞到的地点同步到达。
这样,企业所有的流程都要重新改变,从“为产品找客户”,变成“为客户找产品”。
如果“为产品找客户”,企业就是卖库存,即企业先制造出来产品,再去找哪个客户要;而“为客户找产品”,是先确定客户到底要什么,然后企业再提供客户需要的产品。
像耐克在互联网上跟用户充分地沟通,沟通以后根据用户的需求来设计、制造,所以耐克创造了一天可以卖出20万双鞋的记录。
这是“虚实网”的结合,即互联网的“虚网”,物流网、营销网、服务网的“实网”。
这也是我们正在推进的一项工作。
最后,品牌和商业模式的关系品牌和商业模式是有明显关联的,比如在美国品牌时代,它背后支持的是泰勒的科学管理,代表作就是福特的生产流水线。
生产流水线代表了高效率、大批量、低成本的制造,曾经风靡了全世界。
在日本品牌时代,它背后支持的商业模式是戴明的全面质量管理。
全面质量管理保证了产品的高质量,也风靡世界几十年。
现在进入互联网时代,也应该有一个商业模式来支持,就像加里·哈默在《管理大未来》中所讲的:现在的商业模式需要简明化,需要企业跟用户之间零距离。
他举了美国全食超市的例子。
以前,超市的一线单元是门店;现在不是一个个的门店,而是门店里有一个团队,所有客户直接面对这个团队。
它们的店可以成为八个团队,所有的一线员工都可以创造用户需求,这是现在企业发展的一种方向。
海尔目前也在这方面进行探索,我们把企业的组织结构模式从原来的“正三角”变成“倒三角”。
所谓“正三角”就是直线职能式管理,像一个阶梯一样,最高的领导在最上面,然后一层一层地往下,员工在最下面。
现在企业的组织结构是“倒三角”,员工在第一层,员工直接面对用户,由一线经理去创造用户需求,所有领导在为员工提供支持。
以前是众多领导指挥员工,现在变成支持员工满足用户需求,这是巨大的不同。
现在,很多国外的商学院对这个很感兴趣,都来探索,想把它作为一个创新的案例。
今年4月份,我到美国在佛罗里达和IBM前任总裁郭士纳进行会谈,郭士纳曾写了一本非常有名的书,叫做《谁说大象不能跳舞》。
我给他画了一个图,说我们把企业的组织结构从“正三角”变成了“倒三角”。
郭士纳说这是一个非常好的方向,IBM也一直想这样做,但是一直没有做成。
为什么没有做成?他说:第一,担心一线经理关心客户之后,就没有人关心新的市场机会了;第二,万一后面资源支持不上,一线经理就不关心用户,反而关心后面的资源,这样用户就没有人去关注了。
而我们却比较好地解决了这个问题。
我们通过打造商业模式,建立人单合一的双赢文化,每个人都有自己的市场目标,都为这个市场目标创造自己的价值。
我认为,任何企业如果要想创造一个长盛不衰的品牌,必须有文化的支撑。
比如,日本丰田创业以来,2008年首次出现亏损。
我在日本见到了丰田的新任社长丰田章男——丰田创始人丰田喜一郎的孙子。
丰田章男说丰田的亏损,就在于丰田偏离了丰田之道。
我觉得,他说得非常有道理。
为什么说偏离了丰田之道呢?丰田之道就是为客户动员全员不断地来改善和创新,这就是丰田的管理;但是后来丰田偏向创造规模,在美国设立了很多工厂;在中国也追求规模,要市场份额,这样就偏离了“与客户零距离,为客户创造价值”的丰田之道。
我觉得,作为企业“道”很重要,“道”就是企业文化。
老子的《道德经》中有一句话:“道生一,一生二,二生三,三生万物”。
像艾丰老师所说的,有了“道”,有了品牌战略,企业一定可以由小做大;但并不是说企业做大了,就一定有“道”、有品牌。
所以,企业文化是非常重要的。
加里·哈默的《管理大未来》中有一句话:“人类被束缚在地球上,不是因为地球引力,而是缺乏创造力。
”套用这句话:实施品牌战略,束缚我们的不是外在的压力,而是我们自己的内心。
如果我们不战胜自己,不能挑战自我,就不能够去创造一个新的品牌;如果我们可以挑战自我,那么创造一个让全世界敬慕的中国品牌,就一定指日可待!。