第二讲 海尔成功之路——张瑞敏
海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”,他说没有成功的企业
海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业导读: 海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业文/清如【人物名片】张瑞敏，海尔集团董事局主席、首席执行官。
作为海尔的掌舵者，张瑞敏始终坚持自我革命，进化不止，在管理思想和模式上不断创新，引领海尔这艘巨舰乘风破浪、扬帆远航。
一、质量为王1984年，第一波创业浪潮兴起，35岁的张瑞敏临危受命，接任青岛电冰箱总厂厂长，这是一个濒临倒闭的“烫手山芋”。
面对员工散漫、生产落后的问题，张瑞敏从头抓起，颁发13条规定，比如“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“不准打架”等等。
在那个物质极度匮乏的年代，家电商品供不应求，市面上以次充好的产品不胜枚举。
然而，张瑞敏却坚守产品质量，其中最具代表性的事件就是“砸冰箱”。
当时，有一位用户反映海尔的冰箱上有划痕，张瑞敏检查后发现还有76台冰箱有问题。
他立刻召开员工大会，让员工亲自砸毁这76台冰箱，震惊业界。
“企业不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……”正是这种质量意识，让海尔逐渐获得了市场的认可，不仅于1988年斩获冰箱行业第一枚金牌，而且产品销量直线上涨。
“这就是所谓的质量溢价，通过质量观念传递，实现高收益。
”二、品牌价值经过初期的发展，张瑞敏开始调整思路，进行多元化兼并。
他一口气兼并了18家企业，进入到洗衣机、空调、电视机等多个行业，初步建成了全国第一个家电工业园。
2001年，中国加入WTO，为民族企业在海外创业提供了机会。
张瑞敏抓住机遇，制定了“出国创牌，而非出口创汇”的战略，为用户提供价值。
这个时期，他大胆实施两个方针，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂，引发争议。
很多人认为海尔这两个举措肯定会失败。
张瑞明却坚持到底，“去美国市场的策略，就是要与狼共舞，就算输了也能学到东西。
”事实证明，张瑞敏的决策是正确的。
七年间，海尔积极进军海外市场，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局，让海尔的品牌价值深入人心。
海尔的国际化之路--张瑞敏讲稿.doc
不管运转多么快，都会随时清楚地知道状态。
这一切的实现必须靠信息化。
第二个难题是每个人都要有一个市场目标。
企业有一个大目标，然后分解到每个人身上，分解到每一天，这是非常困难的。
我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。
把个人的目标明确之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的市场效果是多少。
第三个难题是每个人都有市场经营成果表。
像企业损益表一样，每个人都有他自己的损益表，每个人都像一个老板来经营。
（二）关于全面提升国际竞争力的问题国际化战略的提出及推进1998年我们从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。
首先要加快出口。
加快出口的速度并不是简单的增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。
比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，我们在美国就是出口超过这个数后才建厂的。
很多在国外设厂的出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。
1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以我们选择在当地本土化设厂，几年下来我们在海外设立了13个工厂。
设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。
也可以通过设厂提高企业的竞争力，比方说美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流……一下子把我们在国内的物流推进起来，使我们马上和国际接轨。
通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，定单增加了很多，这时候不一定再继续去设厂，原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了定单，可以找很多工厂来代理，海尔付给一定的加工费。
所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来定单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。
成功从细节开始--海尔集团总裁张瑞敏
成功从细节开始--海尔集团总裁张瑞敏成功从细节开始--海尔集团总裁张瑞敏成功从细节开始——海尔集团总裁张瑞敏张瑞敏，男，1949年出生于山东莱州，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，使企业扭亏为盈，年均增速高达81 6%。
1999年，张瑞敏出任海尔集团董事局主席，并于2000年5月就任首席执行官。
在他的领导下，海尔集团由一个亏损严重的集体小厂发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
与此同时，张瑞敏本人也屡获殊荣。
1999年，他被英国《金融时报》评选为全球最受尊重的企业家；2002年，他荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家；2003年，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年度人物”评选活动中，他成为唯一获此殊荣的企业家。
1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂只是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。
守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。
就在这一年的12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。
面对眼前的一片困境，张瑞敏果断做出决定：要想拯救企业，就要培养质量意识，生产出过硬的产品。
为此，他十分注意生产的任何一个细节，提出“有缺陷的产品就是废品”。
5 成功从细节开始1985年的一天，在检查库存产品的时候，张瑞敏发现76台冰箱有质量缺陷。
尽管这批冰箱作为次品也能卖出去，但他还是抡起了铁锤，将冰箱全部砸烂了。
在当时的经济条件下，一台冰箱的价格几乎等于普通工人两年的工资。
很多职工为此流下了眼泪，张瑞敏却说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。
海尔ceo张瑞敏的事迹
海尔ceo张瑞敏的事迹张瑞敏是全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
下面是店铺跟大家分享的张瑞敏事迹，欢迎大家来阅读学习。
张瑞敏创业历程1.名牌战略阶段(1984年——1991年)观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。
当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。
但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。
当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。
而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。
海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。
当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。
这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。
从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
海尔是这样成长起来的——孙健谈张瑞敏的领导力
张瑞敏的人才理念是“不求所 有，但求所用。”例如：有 １０ 个人，每 一个人都联系 １０ 个人，变成了 １００ 个 人。这１００ 个人，每人再联系 １０个人， 就是１０００人．．．．．．。张瑞敏利用了社会 资源，利用了国家资源，利用了全世 界的资源。
管理视窗 海尔是这样成长起来的
编者按： 张瑞敏不是神，张瑞敏是一个普通的人，他是一个具有捏沙成团的领导力并能创造神奇业绩的普通人。我们关注这位企
业英雄，是因为他是中国改革开放路标性的人物。这份来自海尔的报告向我们提供了大量翔实、准确、生动的细节，告诉我 们海尔是怎样成长起来的，张瑞敏特色的领导力是什么？！
３２
海尔是这样成长起来的 管理视窗
恰逢海尔扩张之际，四大银行都对海 尔信贷，海尔自己办的信用社本来每 年可为海尔融资 ２ 亿，但由于金融整 顿也停业了，海尔走了“上市”之路， 从股市弄到了 ８ 个亿，但海尔扩张所 需资金是几十个亿，张瑞敏硬是用８亿 搏到了４０亿，只有快鱼才能跑赢市场。 企业家要长三只眼，一只眼盯着顾客， 一只眼盯着市场，还有一只眼盯着政 策的变化，但不能用牛羊眼，要有“法 眼”，凡夫俗子的牛羊眼什么也看不 到。
朱元璋是一个要饭的，没有饭吃 雄心却很大，写下了这样大气魄的诗： “天当被来地当毡，日月星辰伴我眠， 他日让我伸腿脚（从来不敢伸腿睡）， 定把河山一脚穿。”一等高人不学有 术。
二等高人，学而有术，例如张良、 周恩来，通过学而得道，辅佐领袖而 自己不能成为领袖。毛泽东属于不学 （学历不高）有术者，毛泽东没留过学， 中专学历，按现代的观点，毛泽东属 于没受过高等教育，可是留过学的周 恩来、邓小平都跟着毛泽东干。
张瑞敏认为，最值钱的是策划， 出奇招致胜，兵法中讲到：“出其不意， 攻其不备，瞒天过海，围魏救赵，偷 梁换柱．．．．．．”用东方的军事智慧指导 商战。张瑞敏不喝酒、不抽烟，不喜 欢应酬，唯一的爱好是读书和与专家 恳谈；最爱读的书是中国古典古籍、管 理的书，中国古籍看得最多的是《易
创造“海尔奇迹”的张瑞敏
创造“海尔奇迹”的张瑞敏文/夏子核心提示：这个中国人的梦想是：让他的企业先亮东方再亮西方。
想让海尔跻身于全球500强企业行列的张瑞敏，毫不隐讳他的梦想就是要让海尔发展到一提到“海尔”两个字，全世界都知道。
为了这个梦想，张瑞敏带领海尔趟向国际市场的深水区。
近年海尔一走出国门，就瞄准发达国家市场。
比如冰箱以德国为突破口，洗衣机以日本为目标。
如今海尔的产品销往87个国家和地区，遍及北美、拉美、欧盟、中东等世界各大经济区域，最终要形成国内生产销售1/3、国内生产国外销售1/3、国外生产销售1/3的经济格局。
最令张瑞敏斟酌的一笔投资，无疑是海尔今年4月30日投资3000万美元在美国南卡罗来纳州建立家用电器生产基地，并在波士顿和纽约分别设立了设计中心和营销中心，三位一体，形成国际化的海尔的真正雏形。
1949年1月5日出生于山东莱州的张瑞敏，最初的启蒙是中国古典文学，老子的“谋事在人，成事在天”、孙子的“声东击西”日后成为他管理企业、经营市场的精髓。
1984年，张瑞敏在“一排破烂的厂房，有几架车床，月生产能力仅84台”的惨景下，接手了负债147万元的青岛电冰箱厂。
1985年夏天，一个顾客的挑剔使张瑞敏从400台冰箱中挑出76台不合格产品，他手拿大锤，吼出了“砸掉它们”的命令，顷刻，空地上留下了一堆废铁。
这一砸，砸出了中国家电第一名牌——海尔集团。
迄今为止，海尔在张瑞敏的带领下走过了三个阶段：1984年至1991年的品牌实施阶段，专心致力于冰箱生产，创造“海尔”名牌，建立了全面质量管理体系；1992年至1998年的多元化战略发展阶段，通过企业文化的延伸及“东方亮了在亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张；1998年至今，是国际化发展战略阶段，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与发展。
张瑞敏也学习西方的先进管理经验，但他不照搬照抄，而是结合中国本土实际，顺应中国人在变革时期的心态以及中国的传统文化，独创出一套适合中国国情的管理模式。
海尔电子商务案例分析
海尔成功之路案例分析一、基本概述海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。
网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。
1999年达沃斯“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。
今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。
第一是管理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。
国际化是海尔目前一个重要发展战略。
第三，在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在（信息）高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
二、电子商务模式分析1、商业模式1.1战略目标海尔的战略目标是创建中国的世界名牌。
海尔把塑造品牌形象和提高服务质量作为自己的核心发展战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。
但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
海尔基因张瑞敏造
直到1993年公司上市，张瑞敏和海尔才真正地可以舒口气，在此前的压力远比张瑞敏在1998年说“战战兢兢，如履薄冰”严重的多，挺住仅仅有可能不破产，不挺住随时可能陷于破产的境地，因为自张瑞敏到海尔后，海尔一切都是从借来的钱开始的，完全是依靠政策和政府力量来激活银行贷款开始的，在这个意义上说，海尔原本也是条“休克鱼“。
一、 紧紧跟着政策走，处理好政府作为管理者与所有者的关系，充分利用政策和政府资源为企业的生存和发展创造良好的外部环境。
这应该是张瑞敏在创业生涯中最成功的得意之作，也是最难以宣传和张扬的部分。从大的方面讲，海尔完全是伴随着党和国家改革开放的过程中成长发展起来企业，没有改革开放就不可能有海尔和张瑞敏的今天。张瑞敏最成功之处，就是紧紧跟随改革开放的步伐，以快的速度把改革开放政策资源和政府资源以最快的速度变成海尔发展的动力和资源。
“所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，要采取新的策略。而中国到现在为止并没有自己的管理模式、管理思想，我们大量引进的还是国外的，从泰勒的科学管理开始，到上个世纪80年代日本的全面质量管理，一直就没有形成中国自己的管理体系。”
以上是摘自《经济观察报》张瑞敏的《新时期的海尔模式》，这就是一个高瞻远瞩企业家眼中的世界，为了打造一个全新的国际海尔，又要“而今迈步从头来”，一切从学习开始。
张瑞敏成功案例分析
张瑞敏成功案例分析山大交流生 周婷婷 S2010003海尔集团的CEO张瑞敏从一个毫不起眼的小厂长,将海尔做成世界五百强,其中的艰辛和汗水,自不必多说.在他的管理中,运用的科学管理知识却是功不可没.在张瑞敏的管理中,充分体现了泰勒科学管理的理论,法约尔的管理原则和现代的品牌战略.泰勒科学管理理论的应用第一,标准化.首先,作业标准化.张瑞敏对公司的任何成员都是高要求,严标准.小到卫生清洁,大到家电生产.者直接体现了泰勒管理理论中,对工人工作的每一个环节制定标准的操作方法.在车间里,固定的工具摆放位置和操作流程节约了时间,提高效率.其次,操作方法的标准化.从一个小的方面,清洁来说,张瑞敏将对玻璃的清洁流程和标准严格化.从车间来说,生产冰箱的方法也是同一固定的.这就保证了生产的电器质量.再次,定额标准化.在车间里,每个工人都有自己一天该做的量的要求.也就是泰勒管理理论中的劳动定额.这样就保证了,每天最小的生产数量.从而保证每天的获利额.第二,差别计件工资制在每个车间里,都有一个计件的系统,记录每个工人一天的生产数量,按量计算工资.通过金钱鼓励,促使工人最大限度的提高生产率.第三.管理职能专业化在海尔的车间里,我们看到有专门的班长来监督和计算小组成员的工作质量和数量.这里的班长就是基层管理人员.实行管理操作分开制,有力地将管理工作效率提高,质量也有了保证.避免了以前工人自管的忙碌却没效果的现象.通过以上泰勒科学管理理论的应用,张瑞敏成功的提高了工厂的效率和质量.成功运用一般管理理论中法约尔的几项管理原则,使得公司的活动有条理.实行劳动分工,提高雇员效率.纪律严明,任何人犯错误都是同等惩罚,有贡献同样奖励.雇员必须服从组织的决定,公平的惩赏.有效的解决工作中经常出现的错误.现代品牌战略海尔砸冰箱的事件,轰动电器界,也在消费者心中留下了难以磨灭的印象.张瑞敏从那一刻开始就定下了"海尔"这个品牌,立志要使得这个牌子冲出中国.海尔已经深入人心,这是海尔的隐形资产,为海尔带来无数的利益.。
市场营销成功案例-“海尔”的扩张之路
市场营销成功案例——“海尔”的扩张之路一、扩张的基础资本是船 海尔总裁张瑞敏说：“资本是船”。
海尔起初没有船，1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂；海尔现在已经拥有一支阵容壮观的“联合舰队”。
到1997年，它已是一个拥有67家紧密层企业（其中销售收入过亿元的企业14个）、直属员工1.8万人、总资产达56.8亿元的多主体、多元化、立体化的开放式大企业集团。
在我国白色家电企业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营商、6000余个经销点，在美国、东南亚多国开设了分厂。
名牌是帆 资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的一个思考。
张瑞敏一上任，发出的号令是“起跑创名牌，冲刺到名牌。
”76台冰箱不合格，他不是降等处理，而是由责任人用大锤亲手砸烂，因为海尔人决不能心存“二等品”意识。
今天，海尔已成为中国家电名牌，也是世界家电一强。
经北京名牌资产评估所评估，海尔品牌的价值1995年是42.6亿元,1996年为77.36亿元。
德国利勃海尔是海尔的老师，可今天这个总部的老板面对张瑞敏时，也不由感叹：“我们为自己培养了一个竞争对手。
”文化是魂 海尔人是文化人，言必称文化，事必行文化，让你感到海尔文化无处不在。
海尔员工人手一册《海尔企业文化手册》，全书三部分、11章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。
他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上滚，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。
为此，必须实行“OEC管理”（Overall Every Control and Clear的缩写），即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日事日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。
“企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。
海尔的成功之处
2008年的经济危机，从经济指标上来讲我们收入的增长会受到一定的影响，没有达到预期的目标，但是利润反而比较大，2008年整个集团利润能够增长20.6%，这远远超过收入的增长。
因为在金融危机波及比较厉害时，我们的头脑还比较清醒，没有片面地为了应对金融危机，为了扩大市场份额，拼命降价、增加营收、增加库存，而是坚守着：如果是不赚钱的订单，或者可能会损害企业利益的订单，就不干。这样，销售收入会受到一定影响，但是反过来产品的竞争力却会加强，利润的增长比原来的还要高。
现在是信息化时代，现金是企业的空气，无现金的利润不过是镜中花，能看不能拿。而且用户要的不是产品而是需求的满足，海尔开始从制造业的优势向服务业的优势转变，追求%26ldquo;现金为王、网络为王%26rdquo;，这都是应对当前金融危机的关键。
海尔应对金融危机的具体思路，主要是三个方面：一是产品创新，要为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，要实施零库存下的即需即供；三是机制创新，要建立人单合一的自主经营体。
张瑞敏的回答依作冬天。%26rdquo;
是的，同样%26ldquo;出乎预料%26rdquo;，有的企业是一筹莫展，但有的企业却依然底气十足。思索这个巨大差别的答案，对于注定未来处于大起大落环境漩涡中的中国企业，尤其具有特别的意义。因为，它事关%26ldquo;生存，还是毁灭%26rdquo;。
看来，不管%26ldquo;冬天%26rdquo;有多冷，转型有多难，对未来，海尔目标已定，并执着一念。
%26ldquo;自主经营体%26rdquo;，是张瑞敏近来反复强调的另一个关键词。建立让企业整体充满活力，让每个员工在创造市场价值的同时体现个人价值的自主经营体机制，这是海尔从未间断的流程再造所追求的目标。
张瑞敏与海尔，海尔的成功之路。
第一章张瑞敏与海尔一个人在茫茫沙漠中跋涉，终于遇到绿洲。
可是他不能停下看看绿洲，还是得继续跋涉——前边，仍然是茫茫沙漠……“这个人，就是现在的我。
我感到残酷。
”历时十多载，终于创造了今日辉煌的海尔集团总裁张瑞敏如是说。
在中国，几乎没有人不知道海尔的。
在中国企业界，几乎没有人不知道张瑞敏的。
张瑞敏是新中国的同龄人，1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，“顶班”父亲当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副总经理。
1984年临危受命，接手海尔。
初到任时，为了借钱给工人过春节，与有钱的朋友豪饮，大醉。
这年春节，工人领到了工资，每人还有5斤鱼。
1984年，张瑞敏第一次出国。
在德国超市，他看不到一种“中国制造”的商品。
主人为了取悦这位年轻的中国商人，盛赞起中国的烟花来。
他高兴不起来，只觉得心里在流血：10亿中国人哪，怎么直到今天还在吃老祖宗“四大发明”的老本!就从这时起，他开始了艰难的跋涉，再也没有“好日子”过了。
20世纪80年代中期，“出口创汇”成为中国企业家们的目标，同时也成为一种时髦。
张瑞敏不愿意人云亦云赶时髦，他的想法明显地与众不同，比较超前。
他为海尔确定的主导方向是：“为创国际名牌而出口。
”因为在他看来，出口和创国际名牌完全是两回事。
如果一味地借用别人的牌子，不创自己的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，低价换取外汇，即使出口量很大，也没有任何意义。
出奇终于使张瑞敏制胜。
如今，海尔产品已全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家。
电冰箱在德、美是亚洲出口第一；洗衣机出口日本第一，空调器出口欧盟第一。
在大规模出口发达国家的影响下，发展中国家的市场迎刃而解，经销商纷纷上门争夺海尔产品的经销权。
1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行，海尔占了中国展位的一半。
“引起轰动的不是这件事，而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书。
”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋，“在照相留念时，我们坐在前排，几十个外国经销商手持专营证书，站在后面。
张瑞敏创业史(海尔集团创始人)
张瑞敏创业史(海尔集团创始人)创业史2008-08-14 11:20 阅读327 评论3 字号：大大中中小小张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
无烟酒嗜好。
喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。
1984年刚到海尔，为了借钱给工人过春节不得已与有钱的朋友豪饮，大醉。
但这年春节工人按时领到了工资，还破天荒地每人分了5斤鱼。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已亏损147万元。
15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速度增长。
1998年，集团工业销售收入实现162亿元，1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
2001年，集团工业销售收实现600亿元。
据全球消费市场调查研究权威机构Euromonitor 发布的2001年全球白色家电制造商排名，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五。
目前集团冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
[张瑞敏事迹]质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施海尔的崛起堪称一个“神话”。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。
海尔集团首席执行官张瑞敏的成功之路
海尔集团首席执行官张瑞敏的成功之路
姜念涛;李炳炎
【期刊名称】《今日科苑》
【年(卷),期】2005(000)001
【摘要】2003年，“非典”肆虐，香港市场氧吧空调一度脱销，各大医院、写字楼以及普通居民纷纷向商场要求购买海尔的杀菌产品。
香港各大商场纷纷给海尔集团发来加急订单，要求紧急增加海尔空气清新机和海尔氧吧空调的供货量。
接到订单后，海尔连夜组织，加大氧吧空调和空气清新机的生产，不惜一切代价，以最快速度满足香港市场的需求。
【总页数】2页(P50-51)
【作者】姜念涛;李炳炎
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F426
【相关文献】
1.企业可持续发展的三个条件--海尔集团首席执行官张瑞敏在“2012中国企业500强发布暨中国大企业高峰会”上的主题演讲 [J],
2.转型创新之路r——海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏 [J], 钟时
3.十大品牌领军人物畅谈全球发展之道：打造世界级品牌--海尔集团首席执行官张瑞敏专访 [J], 周云
4.张瑞敏｜海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官——危机下寻求机遇 [J],
唐潇霖
5.海尔集团首席执行官张瑞敏：摒弃依赖 [J],
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海尔成功的关键因素精选_成功励志
海尔成功的关键因素精选作为海尔集团的首席执行官、一位走向国际舞台的共产党员，张瑞敏能将海尔打造成一个属于咱中国人自己的世界级名牌，其秘诀何在?之所以会是因为哪些因素呢?下面是小编精心为大家搜集整理的海尔成功的关键因素，大家一起来看看吧。
海尔成功的关键因素1：品牌决定一切张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品”。
1985年4月，当众将76台存有严重质量问题的电冰箱砸毁。
事后许多人都佩服张瑞敏抓质量的决心，却没有充分意识到他抓品牌的远见卓识。
单纯从眼前的物质利益来看，冰箱也许是可以不砸的，因为经过修理后还可以使用。
但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟!几十台冰箱造成的经济损失和塑造一个质量过硬的品牌形象，孰重孰轻现在看来立马见分晓。
但在那个时代，许多企业连商标意识都没有，何谈品牌意识?张瑞敏的所作所为就非常难能可贵了。
当下有许多企业认为自己还太小，没有资金能力来实施品牌战略。
殊不知当年的海尔前身——青岛电冰箱总厂只是一个集体小厂，亏空达一百多万元，年销售收入仅三百多万元。
在这样的情况下，张瑞敏走马上任，在十多年的里就将海尔打造成国内甚至国际大品牌，靠的是什么?因为他明白，企业不是等做大了再搞名牌战略，而是利用名牌战略做大企业。
这一点，值得每一个中小企业深思。
海尔成功的关键因素2：突破传统套路20xx年3月底，座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。
该物流中心具有海尔特色的“一流三网”管理模式可实现四个目标：1、为订单而采购，消灭库存。
2、双赢，赢得全球供应链网络。
3、三个JIT(准时生产方式)——采购、配送、分拨物流，实现同步流程。
4、计算机网络连接新经济速度。
张瑞敏从一开始的以物流为中心到把物流发展成为企业的核心竞争力，再到创造性地提出三同步模式，是中国工业企业的创举。
这套管理模式之所以取得成功，跟海尔可以依赖的巨大基础资源息息相关。
1、著名的OEC管理模式和市场管理。
创业案例分析 张瑞敏
海尔的创业之路二十世纪八十年代，正值中国改革开放的第一拨浪潮，而当时现实情况是：得到一个引进项目，企业就有了活路，因此，企业的目光紧紧盯着引进项目，那是一个“项目为王”的时代。
可是张瑞敏所在的青岛家电公司苦苦寻觅了几年却没有得到一个项目。
1984年，德国“利勃海尔”姗姗来迟，到中国寻找合作厂家。
张瑞敏为了争取这个项目东奔西走，还费尽周折到省里和轻工部争取，并保证“一定能做好”。
最后，他总算把这个项目争到了，却遇到新的问题——这个项目没人干。
“利勃海尔”是一个需要900多万元贷款的项目，而当时青岛家电公司下属的青岛冰箱厂是一个亏损147万元的破败不堪的集体小厂，两个厂房废墟般地立在厂区里。
当时，一个工人的收入不到40块钱，如果一个企业能从银行贷出10万块钱，就很不错了，所以很多厂长都无法挑起这个项目。
德国冰箱生产线即将到位，已是十万火急，分管冰箱厂的张瑞敏接到冰箱厂厂长打来的电话：“你马上派人来，否则一周后厂里出了任何问题都与我无关。
”这是一年之内要负气离开的第三位厂长。
张瑞敏开始物色新的厂长人选，却没有人愿意接这个烂摊子。
临危受命，海尔新来的领头人为了兑现当初对有关部门“一定能做好”的承诺，也迫于上级领导的压力，张瑞敏在危急的形势下，决定亲自来操作这个项目。
1984年12月26日中午，张瑞敏给妻子打了一个电话：“我下午就要到冰箱厂去了，你做一下思想准备吧，干得好也好不到哪里去，不好就不能回来了。
”妻子的回答是：无所谓，你自己的事情自己决定，愿意去就去，回不来我养活你。
与妻子电话之后，张瑞敏就到青岛电冰箱总厂走马上任。
他当时的想法很简单，就是不能让这个引进项目“黄”了，一定要把自己承诺的事做好，这位山东大汉骨子里重视诚信。
然而，张瑞敏上任的第二天，就发现员工大多是八点上班九点到岗，十点钟开始睡午觉，还有一些员工上班时间打扑克、下棋，甚至在车间里随地大小便。
看到这种情况，张瑞敏立刻回到办公室，定出十三条规章制度，其中有两条是：不准在车间大小便；不准公开拿厂里的东西。
海尔集团成功之路
海尔3C服务理念
三大特色： 全天候：
365天24小时及时服务 全方位：
满足从初级到高级的全方位服务 全无忧：
五星级服务标兵制，一条龙服务
海尔人作风
迅速反应 马上行动
6S自检站
上下班前请站在脚型上 自检6S工作效果
自
信
人人是人才ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人人有梦想
6S内涵
•整理 •整顿 •清扫 •清洁 •素养 •安全
最佳推销员 效益家 环境家 品质保证者 文明使者 良好工作环境
自我设计 自我实现 自我规范
海尔管理文化层次表
精神文化 制度文化
行为文化
海尔创造文化需求
物质文化
人生是不可管理的 但人生却必须管理
先有思路 后有出路
•管理的重要内容是人的管理 •全员 •全过程 •全面掌控的”3全“模式
•有缺陷的产品和服务就是废品和失职 •促销是手段，营销是战略，营销的目 的是使促销成为不必要的
观念革命
只要第一（有缺陷的产品就是废品） 故事：砸毁376台冰箱 球体斜坡理论 4R理论：日事、日毕、日清、日高
海尔的经营哲学
自我评价、指导人评价 赛马机制代替伯乐制 员工操作平台，建立海尔人才库，考核竞争 企业舰队、兼并“休克鱼”企业 质量、服务、价格永不打折 以人为本 源头论：海尔是海，员工是源头，员工创造企业发展
资本是船，名牌是帆
海尔集团信条
一是主体企业信誉好 二是较好的管理模式
竞争战略三部曲
•总成本战略：靠降低成本来战胜对手，获得市场 •市场集聚战略：力量集中于特定领域，保持巨大 优势，取得重大突破 •标新立异战略：技术创新，新产品出台，保持市 场领先 •市场细分化经营尤为重要 •如果自己不把自己打倒，迟早会被别人打倒，不 如自己先否定自我，需求新的突破。
第二讲 海尔成功之路——张瑞敏
领导在与不在，企业都会持续良性运转。
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管理方式
海尔管理之剑 OEC
人单合一
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张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理法。
“O”——“Overall”，意为“全方位”，
“E”——“Everyone，Everything，Everyday”，意为“ 每个人，每件事，每一天”，
张瑞敏熟悉中国人的秉性，他知道中国人做
事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作
欠缺一点，天长地久就成为落后的顽症。他认为
：“如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子 ，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍 ，慢慢地觉得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了
！”他想，中国的企业需要一个管理机制专攻这
一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管
当选中国共产 党第十六届中央 委员会候补委员
《财富》杂志 《金融时报》
选出“亚洲25
评出“全球50位
位最具影响力的 最受尊敬的商业
商界领袖”，张 领袖”，张瑞敏
瑞敏排名第六位， 荣居第26位，是
是入选的中国大 唯一一位上榜的
陆企业家中排名 中国企业家
最靠前的
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二、领导特征——张瑞敏的谋势经营哲学分析
张瑞敏“谋势而后谋利”的战略思想与现 代战略管理
的竞争优势理论不谋而合。竞争优势理论认为，竞争优
势可长可短，长期竞争优势可以通过企业独特的、不可
模仿的核心竞争力延展而来，正是核心竞争力带来了企
业的长久生存与发展。核心竞争力正是张瑞敏要谋的
“势”。
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三、管理方式
他在每次决策过程中，都有个做“两次决策”的习惯.
海尔战略决策的成功之道
再看《首席执行官》——海尔战略决策的成功之道《首席执行官》电影中主人公化名为凌敏，历任班组长、车间主任、厂长，1984 年临危受命，接手青岛电冰箱厂。
在接手之初，厂子欠147万元巨债，拖欠员工半年工资，在这样的情况下，由于他敏锐的眼光和果断的决策能力，贷款230万美元引进德国先进的生产线和生产设备，引领海尔走上了高速发展的道路。
在引进生产线，第一批产品下线后受到了社会的认可，但是凌敏没有盲目扩产，而是严格组织员工培训，将一切损害产品质量的思想和行为抹杀在萌芽状态，甚至不惜亲自砸毁76台问题冰箱，这次决策保证了海尔追求质量的优良传统。
在看到邓小平同志的南巡讲话后，凌敏抢抓时机建工业园，为海尔实现长期目标提供了基础平台。
在为了建立工业园遇到资金困境的时候，与AE的谈判中再次体现出了科学决策的重要性，不接受美国AE近乎吞并的注资。
在成为国内电器行业领头羊后，凌敏招聘应届大学生组成了海外营销团队，选择从最难接受外国品牌的欧洲、法国开始，最终取得成功。
这个决策中亮点有二，一是大胆用人，用新人；二是赶啃硬骨头。
在开拓北美市场的时候遇到困境，AE趁机想给海尔下套，以达到阻止海尔进入美国市场的目的。
但是凌敏敏锐的识破了AE的目的，决定在海外建厂来彻底规避可能存在的各种风险。
在建厂过程中，时值1999年美国炸毁我兰斯拉夫大使馆，政府取消原计划用于海尔投资美国南卡州建厂的300万美元的计划。
为了保证海尔在国际世界的信誉，凌敏多方沟通，果断的押上了海尔的全部资产以得到银行300万美元的贷款，保证了海外建厂的顺利落实，为以后海尔的国际化发展奠定了基础。
每个阶段，以凌敏为首的海尔管理团队都做出了科学的决策，这才保证了海尔的高速稳定发展，出售生产线给海尔的德国公司1999年承认其对海尔的发展估计不足，海尔用14年时间完成了在德国人心目中需要50年才能完成的发展历程。
凌敏其实就是张瑞敏的化身，让我们一起回顾一下张瑞敏的简介：海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
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1、谋求观念之势 2、谋求同心之势
3、谋求品牌之势
4、造就速度之势
5、造就创新求变之势
6、借势，整合借力
7、识势，“第三只眼看机遇”
1、谋求观念之势
“天下万 物生于有，有生于无” 把道家的这 一核心思想作为座右铭的张瑞敏，深知无形胜有形 之道。张瑞敏说 ：“海尔十几年的成 就，主要不 在于有形的东西，而恰恰在于无形 的东西，这就 是观念、思维方式的全新的变革。” 他把观念之势看做海尔最大的胜势。海尔十几 年的不断变革、创新的观念，凝聚成独特的海尔文 化，蕴涵于海尔的价值观念、制度、行为 方式和 物质实体之中，形成其他企业无法比拟的“内有文 化，外有市场”之势。
2、谋求同心之势
张瑞敏同样喜欢引用孙子的“上下 同欲者，胜”。张瑞敏讲究对待员工 要“三心换一心”：解决疾苦要热心 ，批评错误要诚心，做思想工作要知 心，用这三心换来职工对海尔的铁心 。 从儒家文化的核心“仁”的理念出 发，对员工最大限度严格，却又最大 限度解放。
3、谋求品牌之势
张瑞敏说，“品牌是帆”。有了品牌之优势，海尔巨 轮 可乘风破浪“如转木石”。品牌为无形，海尔为有 形之企业，无形胜有形。 张瑞敏仿效GE，实行“六个西格玛”质量管理方法， “把100万台与1台做成一个样”，说到做到的“卖信 誉而不是卖产品”的营销理念，“不为创汇而为创牌” 的全球化之路；从“无搬动服务”到“五个一服务”， 再到“星级服务一条龙”，直到今天的“全程管家365” ，不断升级的海尔星级服务体系。 在消费者心目中建立了极高的品牌形象。张瑞敏为海 尔谋得了“形圆”、“位高”、“势如狂弩”的品牌优 势。
个人经历
•中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团总裁 1984年 临危授命出 任青岛电冰箱 总厂厂长 企业扭亏为 赢，年均增速 高达81.6% 1995 年 荣获"中国 经营大师"称 号 1996年 获美国优质 服务科学协会 的最高荣誉" 五星钻石个人 终生荣誉奖" 1997年
获香港《亚 洲周刊》中国 大陆唯一的 “1997年度企 业家成就奖”
目 录
1
个人简介
2
3 4
领导特征
管理方式
管理成就
张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出 生，山东省莱州市人，高级经济师，1995 年获中国科技大学工商管理硕士学位，现 任中共第十七届中央委员会候补委员、海 尔集团董事局主席兼首席执行官。 张瑞敏是一个创新精神的领导者。在 他的指导理念下，海尔先后实施名牌战略 、多元化战略、国际化战略和全球化品牌 战略。在这将近三十年的奋斗历程里，海 尔的品牌知名度广泛流传海内外。2008年 ，海尔品牌价值高达803亿元，连续七年 蝉联中国最有价值品牌榜首。
2004年8月 《财富》杂志 选出“亚洲25 位最具影响力的 商界领袖”，张 瑞敏排名第六位， 是入选的中国大 陆企业家中排名 最靠前的
2005年11月 《金融时报》 评出“全球50位 最受尊敬的商业 领袖”，张瑞敏 荣居第26位，是 唯一一位上榜的 中国企业家
二、领导特征——张瑞敏的谋势经营哲学分析
市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季 的市场
海尔市场观念文化
高标准，精细化，零缺陷——海尔质量观念文化
东方亮了再亮西方——海尔资本运营文化
创中国的世界名牌——海尔的核心观念文化
先卖信誉，后卖产品——海尔的营销文化 永远战战兢兢，永远如履薄冰——海尔的生存理 念文化
不打价格战，打价值战——海尔的产品经营文化
7、识势“第三只眼看机遇”
张瑞敏提出“三只眼”理论 ：“第一只眼睛盯住企 业内部员工，以凝聚内部员工的才智为上；第二只 眼 睛盯住用户，以用户利益为上 ；第三只眼睛 盯住外部 环境机遇，不仅是国内市场改革开放之机遇，还有世界 经济的大机遇。”张瑞敏用他的“第三只眼睛”，抓住 了几次大的发展机遇。 张瑞敏“谋势而后谋利”的战略思想与现 代战略管理 的竞争优势理论不谋而合。竞争优势理论认为，竞争优 势可长可短，长期竞争优势可以通过企业独特的、不可 模仿的核心竞争力延展而来，正是核心竞争力带来了企 业的长久生存与发展。核心竞争力正是张瑞敏要谋的 “势”。
4、造就速度之势 “激水之疾，至于漂石者，势也 ”，张 瑞敏多次在演讲中提到孙子的这一至理名 言。张瑞敏说：“海尔产品在美国、欧洲 市场上升很快，虽然我们有很多地方不如 美国大公司，但我们是依靠速度去竞争， 去取胜。”张瑞敏抓住速度优势不放，并 且把它发挥到极致。 张瑞敏创立的“市场链” 理论，应用到 业务流程再造，实现了其他企业无法比拟 的物流速度、现金流速度。
三、管理方式
他在每次决策过程中，都有个做“两次决策”的习惯.
张瑞敏熟悉中国人的秉性，他知道中国人做 事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作 欠缺一点，天长地久就成为落后的顽症。他认为 ：“如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子 ，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍 ，慢慢地觉得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了 ！”他想，中国的企业需要一个管理机制专攻这 一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管 领导在与不在，企业都会持续良性运转。
海尔企业文化
要么不干，要干就要争第一 敬业报国，追求卓越——追求卓越精神的企业文化 明天的目标比今天更高——日清日高的素质管理文化
人人是人才．赛马不相马：优秀的产品是优秀的人干出来的
先谋势，后谋利——高屋建瓴的品牌方针文化 否定自我，创造市场，用户永远是对的——以变制变的创新文化 卖信誉而不是卖产品——真诚到永远的服务文化 国门之内无名牌——先难后易的占领国际市场的文化 只有创业没有守业——海尔的理念文化 迅速反应，马上行动——海尔作风文化
深悟《孙子兵法》势胜战略思想的张瑞敏， 确立了“谋势而后谋利”基本经营哲学。 他把“谋势”定位于企业经营的第一目标“谋 利”次之，既隐含先谋势后谋利之思想，又隐含 有势自会有利之思想。在他看来，企业 家的精力 应放在“谋势”上，而不应放在“谋 利”上；谋 利为企业之短期，谋势为企业之长远。 张瑞敏说 ：“我的工作就两件事情，一是谋 事，二是用人。”意指主要把握企业的战略方向 ，其他的事情交给合适的人去完成。而经营战略 的核心就是谋取企业长远发展的有利之势。
个人经历
1998年 成为中国第 一个登上美国 哈佛大学讲坛 的企业家
1999年 被美国《商 业周刊》评为" 亚洲五十大风 云人物"之一。 张瑞敏被英 国《金融时报》 评选为全球最 受尊重的企业 家
2000年6月 海尔集团对 组织体系做出 重大调整，张 瑞敏由集团总 裁改任首席执 行官，成为中 国家电企业的 第一位CEO
因此，直销直发是“人单合一”的基础，实现它 的要求就是直接营销到位，直接发运、服务到位。
张瑞敏的十三个观点：
有缺陷的产品就是废品 东方亮了再亮西方 要盘活资产先盘活人 只有淡季的思想没有淡季的 市场 用户的难题就是我们的课题 下道工序就是用户 企业就象斜坡上的球 赛马不相马 先有市场，再建工厂 出口创牌而不仅仅是创汇 国际化就是本土化 现金流比利润更重要
5、造就创新求变之势
孙子说‘兵无常势，水无常形 ’。 张瑞 敏“以变制变”的求变思想是海尔不断创新发 展的内动力。从过去简单的电冰箱、洗衣机，到现今的 上万种产品；从实施名牌战略，到多元化战略，直到今 天的全球化战略；从直线制组织结构， 到事业部制组 织结构，再到今天扁平化 的组织结构再造 ；从“无搬 动服务”到“五个一服务”，再到“星级服务一条龙” ， 直到今天的“全程管家 365”。海尔十几年来的发展 道路，实质上就是一条求变 创新发展。 张瑞敏从“砸冰箱”到“砸仓库”的故事。
海尔独创性的“人单合一”模式，是 海尔在全球市场上取胜的决策模式，每 个员工都是先从市场直接获取定单，工 厂根据定单进行制造，根据定单发货； 如果通过我们生产线的产品都是有用户 的定单，资金就可以快速地拿回来。
人的素质的高低与定单质量的高低成正比。也就是 说，人的素质越高，定单的质量也越高，越能获取更 多有价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。” 也就是说，定单在市场创造的价值，体现的是人的价 值。 因此，每个人的收入就与定单结合在一起。“人单 合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成 为创造市场的“SBU”。每个人都对市场进行经营。
管理方式
海尔管理之剑 OEC 人单合一
张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理法。 “O”——“Overall”，意为“全方位”， “E”——“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个 人，每件事，每一天”， “C”——“Control and Clear”，意为“控制和清理”，即 是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。 其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目 标责任落实到每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就是 ：“日事日毕，日清日高”。这是一种促使企业及每个员工 、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的 精细化管理方法。 其核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人 管，人人都管事。管事凭效果，管人凭考核。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励 机制。首先是确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清的 结果必须与正负激励挂钩才有效。 OEC管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标，因 为市场不变的法则在于它永远在变，所以这种模式有三个原则 上的要求： 1.比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比， 没有比较就没有发展； 2.闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则， 而且要螺旋上升； 3.不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整 改，提高全系统水平。
海尔人力资源开发思路
一、搭建竞争平台，“赛马不相马” “你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
海尔提倡：“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”。 率先转变大多数企业干部处的职能，将“小人事”管理转 化为现在的“大人事”设计，干部处不是去研究培养谁、 提拔谁，而是去研究如何开发潜能的政策。 二、抓关键的少数，实施后备人才库管理机制 “马特莱法则”(又称80：20法则)把80：20作为确定比值， 说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关 键的环节。关键的岗位、关键的项目即20％，再以少数的 20％带动多数的80％。如何管理好管理人员是企业管理中 重要的环节。