贝恩(BAIN)：中国管理者是如何看待和使用25种全球最流行管理工具
中国最流行的管理工具
中国最流行的管理工具当我们在 2005年进行“中国最流行的管理工具”调研时,中国的管理者使用的管理工具比世界其他地区的管理者要少一些;现在,伴随着他们力求满足由经济快速发展所催生的市场需求,他们在管理工具的使用上也追赶了上来;中国的国民生产总值去年增长约%,是近年来最快的;不过,尽管中国公司正在使用更多的管理工具,但它们并没有实现预期的价值;与世界上其他国家和地区的管理者相比,中国的管理者更不满意管理工具所带来的成果;这是贝恩公司Bain& Company第 11 次管理工具与趋势调查的一个重要发现,调查旨在了解 25 种最流行的管理工具的使用率和满意度;我们对 348 家来自各行各业、不同规模的中国公司的管理者进行了调查──尽管四分之三的中国公司属于“小公司”的范畴年营业收入低于 6亿美元,有些甚至远远低于这个数字,但这正代表了中国公司的整体规模;我们发现,自从 2005年我们对中国公司进行管理工具调研以来,中国的管理工具使用率翻了一番;本次调研中,中国公司平均使用管理工具的数量为项,基本与欧洲公司持平,欧洲公司平均使用的管理工具数量为 15 项,而北美公司为项;尽管中国的管理工具使用率有暴发性的增长,但仍然低于亚太地区其他国家;亚太地区其他国家使用的管理工具平均为项;不过,本次调研也让我们发现了另外一个重要问题：中国公司在使用管理工具时并未实现预期价值;为什么中国的管理者对管理工具的结果如此不满意呢我们尝试利用几种理论来解释这一现象;中国公司试图建立全局观念,但同时又忙碌于众多事务;中国公司在供应链管理和全面质量管理这样的工具的使用率上高于其他国家和地区;但是,在着手这些具体的事务之前,它们却没有事先运用战略规划和基准管理这样的工具来设定战略并建立一个解决具体问题的基础;在中国,对战略规划的满意度远远低于世界上的其他国家;如果中国公司可以通过先巩固战略计划,然后再决定使用其他的管理工具,也许可以获得更好的业务成果;正如其他国家的公司一样,中国公司在充分利用管理工具实现业务目标之前,首先需要有一个全局观念;对于有些管理工具,中国公司的规模还不够大;在中国,像公司博客与射频识别这样的工具,不管是使用率还是满意度都排名垫底;正是由于这些工具比较新,尚未被普遍接受,所以对它们的满意度也不高;“在我们更多使用网络管理的时候,我们也会增加对公司博客的使用;”一家工业品公司的管理者表示;“然而,现状是,我们的供应商和客户都还没有网上沟通的习惯;他们仍然更愿意采用传统的方式;”至于射频识别,有位管理者说,“开发射频识别需要一个期初投资;这样一来,只有那些达到一定规模和利润水平的公司才会使用这样的工具,不管是现在还是未来;”小型企业缺乏人力来成功地执行管理工具;我们调研的中国公司中,有大约 75% 年收入低于 6亿美元;我们的研究显示,许多管理工具的满意度随着时间推移会有所上升;一家食品公司的经理认为,这是妨碍他们公司充分利用一项重要工具的缺憾;“我们对战略规划的使用以及流程的满意程度一般;这个工具本身仍然需要进一步改进;除此之外,我们大多数员工还没有这样的水平,也没有接受过任何培训来好好地进行战略规划;”太急于求成;正如中国的经济在创造新的增长记录,中国公司采用管理工具的速度也前所未有: 工具的平均使用率在两年内从 30% 翻倍到60%;问题是,如果运用新工具的速度太快,可能没有足够的管理能力来帮助公司很好地实施;企业应该将管理工具的使用当作企业整体管理的一部分进行系统的规划;“对于大多数中国公司来说,执行是个主要问题;”一家咨询公司的经理表示;“缺乏执行的动力,一线部门的员工尤其如此;而且,很多中国企业对管理工具及其理念一知半解,这也是不能达到满意结果的原因之一;”在运用管理工具时并没有全力以赴;对于有些工具来说,是否能够全力以赴地实施,结果差别非常大;例如,我们知道,在决定使用哪种管理工具以及投入多大精力来实施之前,了解全力实施和不经意地实施所导致不同结果之间的差距,是非常重要的;这对于战略规划的满意度来说差别巨大;在1~5 分的基础上,全力以赴进行实施的公司,对其满意度平均为分,而不把它当回事的公司,满意度只有分;而且,中国公司中,全力以赴实施战略规划的只有 48%,而其他国家的平均水平为60%;这一事实也许揭示了战略规划在中国的满意度普遍较低的原因;对于中国公司在这方面的统计,还有一个重要的因素需要考虑：有些公司表示,它们“全力以赴”地运用管理工具,实际上只是说它们正在积极考虑全力以赴地实施一项管理工具,并且将来会积极地运用它;没有达到预期结果的管理工具我们 2005 年对中国管理者进行调研的时候,射频识别在25 种管理工具的满意度榜单上排名第1,而今年的它的满意度一下子跌到了谷底：并列第 24位;在其他地区,公司同样寄予射频识别厚望,以求改进供应链的效率;但是很显然,它辜负了此厚望;全球来说,射频识别的满意度从第 11 位下跌到第 24 位;六西格玛同样让中国公司大失所望;该管理工具持续地衡量并分析各种业务流程中的变量数据,然后利用统计技术来发现减少缺陷的改进方法,终极目标是产品或服务达到% 的无瑕疵率;2005 年的调研中,它的满意度排名第 3 位,而今年则下降到了第 17 位;根据贝恩公司多年与各地区众多行业的客户在六西格玛项目上的合作经验,那些从运营改进着手、致力于在最短的时间内获得最大价值的公司,在六西格玛的运用方面最成功;全球管理者对经济形势抱乐观态度,而中国的管理者则预测经济增长放缓我们的调研通过了解管理者在 20 个管理趋势方面的观点来评估管理要务;我们发现,在一些趋势方面,中国的管理者与世界其他地区管理者的认识相差很大; 观点差别最大的是在经济形势展望方面;全球其他地区的管理者对未来一年的经济展望持乐观态度,而中国管理者却不这么认为;很显然,他们认为中国的经济发展不会继续保持现有的速度;将近一半的中国管理者表示,他们已经为未来 12 个月的经济增长放缓做好准备,而世界其他国家的管理者只有 20% 持有相同观点;无疑,中国经济的发展也培养了不少管理人才,但中国的管理者认为改进的空间仍然很大;大约三分之二的中国管理者认为,不清晰的决策流程妨碍了公司实现业绩目标,而世界其他国家的管理者中只有不到半数的人持有相同观点;中国管理者在其他几个管理趋势方面也表现出更多的担忧;他们担心核心业务在倒退,担心企业通过改进客户忠诚来提升利润的能力和企业提供适合本地市场的产品与服务的能力;这些担忧都与创新相关,而中国的管理者已经开始关注企业的创新能力;在通过外部协作促进创新方面,中国管理者抱有更积极的态度;在被问到对于企业的长期成功来说创新是否比削减成本更重要时,88% 的中国管理者表示同意,而全球其他国家的管理者有 75% 的人赞同;这并不奇怪,因为快速发展的市场中的竞争压力让企业更积极地寻求创新;快速增长的经济中的另外一个现象是:中国管理者不太担心他们的产品和服务会很快变成低值易耗品;对于短期效益方面,中国管理者似乎比其他国家的管理者更为自信,只有 38%的人认为他们目前的企业能力无法实现财务目标,而在全球,45% 的管理者有此担忧;有趣的是,中国在一个未来变得日益重要的领域领先于全球其他国家和地区: 提供环保的产品与业务在其企业使命中变得越来越重要;80%的中国管理者认为,环保的产品和业务是他们考虑的要务,而全球其他地区的管理者中 6 0% 的人持有相同观点;中国与亚太地区其他国家: 企业私有制方面的观点在私有制方面,中国管理者的认识也不同于亚太地区其他国家的管理者──中国快速增长的经济,以及独特的企业属性国有企业、独资企业、合资企业、私营企业是主要的原因;例如,大多数中国管理者认为,如果企业是私有制,会实现更好的业绩;“作为一家私有企业,我们能够实现更好的长期业绩,因为私有企业有更有效的执行与控制能力,而且更关注结果;国有企业的市场反应速度太慢,因为内部有太多的政治因素;”尽管抱有这样的观点,中国的管理者与亚太地区其他国家的管理者相比,在私有企业工作的意愿相对较低;对于中国公司来说,实现国内市场的增长已经面临相当大的挑战;因此,与亚太地区其他国家的公司相比,它们计划在未来五年内进行跨国并购的可能性相对较低;显然,目前它们还没有这样的并购需求;这也许还有另一个原因:没有几家中国公司真正取得了跨国并购的成功;在中国自身经济增长变慢的时候,这一情况也许会有所改变;中国公司在采购、分销、管理和研发等方面有了相当水平,有能力跨出国门在全球舞台进行竞争的时候,便会考虑通过跨国并购实现进一步增长;“这些管理工具对于帮助中国公司从以往的管理混乱向系统化的管理转变非常有用;”一家工业产品公司的副总裁表示;“然而,这不是一蹴而就的改变;我们需要耐心;”幸运的是,中华民族比世界其他民族更有耐心;工具使用情况和满意度对管理工具的使用,应当作为企业整体管理的一部分进行系统的规划中国最流行的十大管理工具看一下最流行的管理工具,能够帮助我们了解企业领导的战略要务1客户关系管理2005 年排名: 第 1帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的CRM,连续两年成为中国最流行的管理工具;我们调查的中国企业中,86% 都在使用这一工具,而全球水平为 83%,亚太地区其他国家的使用率为87%;中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数,尽管与其他国家相比,中国对它的满意度略低;2并列客户细分2005 年排名: 第3将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场,每个细分市场中的客户有共同点和相似之处,以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划;尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高,但仍然低于亚太地区其他国家;同样,对其满意度,中国公司也低于亚太其他国家的公司;2并列战略规划2005 年排名: 第7牵涉到一个全面的流程,帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标;事实上,中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具,这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具;尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高,但是仍然低于世界其他国家;中国企业中,86%在使用战略规划,而全球水平为 91%,亚太地区其他国家的使用率为 95%;4业务流程再造2005 年排名: 第8全面地重新设计核心业务的流程,以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进;2005 年,中国公司中这一工具的使用率为35%,远远低于世界其他国家;而这次调查中,中国的使用率翻了一倍多,达到 78%,高于世界其他国家 65%的平均水平;全球范围来看,大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功;5核心能力2005 年排名:第5帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术;开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较,并在此基础上开发自己独特的业务能力;此外,企业还要为核心能力的培养设立组织性路标,并设定具体目标;6并列供应链管理2005 年排名: 第6中国是大量使用供应链管理的国家之一,而它在其他国家的使用率还排不上前十位;供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系,跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务;全球来说,供应链管理的满意度从2005 年的第 2 位下跌到第 11 位;6并列全面质量管理2005 年排名: 第 2尽管使用率排名从第 2 位下降到了第 6位,但中国和亚太地区其他国家一样,都是全面质量管理的忠实用户;全面质量管理是一个系统改进质量的工具;70%以上的中国公司依靠它来改进质量,而全球其他国家的这一比例为 60%;相对来说,中国公司对这一工具似乎比较满意;在满意度方面,全面质量管理在中国的榜单上排名第2;尽管此工具在其他国家的使用率较低,但满意度分值却高于中国;8并列业务外包2005 年排名: 第4在被问及管理要务时,中国的管理者更倾向于说“后勤部门与流程的整合共享,既能削减成本,又能提高质量”;然而,中国公司使用业务外包──一种将非核心业务外包给第三方的管理工具──却低于世界其他国家;但是,中国公司对它的满意程度倒是相对比较高;中国的满意度榜单上,业务外包从2005 年的第 21 位跃升至今年的第 8 位,是上升最快的工具之一;8并列使命宣言与企业愿景2005 年排名: 并列第 8这是对企业的业务、目标、方法以及公司未来的愿景;1993~1995年间,它曾是全球最受欢又管理工具;如今,其受欢迎程度有所下降,但仍然是全球大多数地区企业的标准程式之一;尽管仍然是使用率最低的国家之一,但 2005 年以来,中国公司这一工具的使用率翻了一番多,目前有 71% 的公司在使用,而在亚太地区其他国家,使用率为 90%; 10并列知识管理2005 年排名: 并列第 8它帮助公司开发系统与流程来管理和分享一个公司的智力资产;知识管理可以用来激发更快、盈利性更高的新产品创新;目前,使用知识管理的中国公司的数量是 2005 年的两倍;在中国的满意度榜单上,知识管理排第 11 位,而在全球,它的排名为第 22 位;10并列平衡记分卡2005 年排名: 第11它将使命宣言与企业愿景转化为可量化的衡量标准来考查管理是否达到预期的效果;中国公司对平衡记分卡的使用率高于世界其他国家;而不管是在全球范围还是在中国,平衡记分卡的绩效却在下降;它的满意度在全球榜单上下降到第 21 位,而在中国则下降到了第 22 位;。
全球500强职业经理人必备的25个管理工具 (经典详解)
完整专题，点击查看→管理人员必须了解的25个战略与组织工具<↓↓点击标题在线查看完整文档内容↓↓>管理工具汇编 .doc【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具——分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。
【2】PEST分析：组织外部宏观环境分析工具——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。
【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
经典管理学工具&方法理论大全（149个工具+技术走向管理） .doc【4】GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。
SWOT+PDCA+波士顿矩阵BCG+5W2H分析法+STAR关键事件分析法+目标管理SMART+时间管理紧急重要矩阵+WBS任务分解法 .doc【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。
这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。
【7】竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
25种全球最流行的管理工具 .pdf【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
种全球最流行的管理工具
25种全球最流行地管理工具——商业周刊精华文章当前,全球地企业管理者都在使用大量地管理工具.这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用地方法,也包括射频识别标签应用等专业化地方法.事实上,关注并选择管理工具,几乎已经成为每一位管理者地责任.1993 年,贝恩公司<Bain）推出了一项跨年度地调查,以了解在世界范围内管理工具使用地状况.我们地目标是为管理者提供信息,帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标地管理工具. 我们地调研涉及公司对工具地使用情况,管理者对所使用地工具地满意度,以及他们对热点商业问题地看法.12 年以来,这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者地全球数据库.今年,针对中国大陆管理者地调查是贝恩公司与财富<中文版）合作完成地.调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国地管理者使用什么样地工具来获得帮助.报告主要关注 25 种最流行地管理工具和技术.所选择地工具必须符合以下要求:与高层管理者相关当前热点问题,主要以其在商业新闻中出现地频率来衡量可测量性地中国管理工具使用现状近年来,中国公司低成本制造地能力享誉全球.没有哪个国家能够像中国那样,以如此低地价格向世界市场提供大量标准化地产品. 然而,中国地管理者也面临各种竞争压力,其中包括来自那些以高质量地产品侵占市场地跨国公司地挑战.贝恩公司与财富<中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用地调研,调研涉及25种最流行地管理工具<见上图表）.调研显示,中国公司并不打算永远都做低价值商品地制造者. 在调研中发现,88% 地中国经理人认为,他们地产品和服务趋向于低值商品化.很明显以提供差异化地、更富创新性地商品。
78%地中国管理者担心,顾客洞察力方面地欠缺是影响他们业绩地一大障碍.此外,他们似乎对那些能够帮助其实现创新地大胆举措非常有兴趣.例如,大约 80% 地人<这个比例甚至高于其他国家）认为,在新产品、工艺流程和服务地开发过程中,通过与其他公司甚至竞争者合作,可以大大提高创新能力.b5E2RGbCAP25种全球最流行地管理工具内容1. 客户关系管理(Customer Relationshi p Management,CRM>最早提出该概念地Gartner Group认为：所谓地客户关系管理就是为企业提供全方位地管理视角；赋予企业更完善地客户交流能力,最大化客户地收益率.Hurwitz Group认为：CRM地焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域地客户关系有关地商业流程.CRM既是一套原则制度,也是一套软件和技术.它地目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需地新地市场和渠道以及提高客户地价值、满意度、赢利性和忠实度.CRM应用软件将最佳地实践具体化并使用了先进地技术来协助各企业实现这些目标.CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心,这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作地核心.CRM应用软件简化协调了各类业务功能<如销售、市场营销、服务和支持）地过程并将其注意力集中于满足客户地需要上.CRM应用还将多种与客户交流地渠道,如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体,这样,企业就可以按客户地喜好使用适当地渠道与之进行交流.而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户地整个商业过程.IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理.从管理科学地角度来考察,客户关系管理<CRM）源于市场营销理论；从解决方案地角度考察,客户关系管理<CRM）是将市场营销地科学管理理念通过信息技术地手段集成在软件上面,得以在全球大规模地普及和应用.p1EanqFDPw2. 全面质量管理(Total Quality Management,TQM>20世纪50年代末,美国通用电气公司地费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”<Total Quality Management,TQM）地概念,认为“全面质量管理是为了能够在最经济地水平上,并考虑到充分满足客户要求地条件下进行生产和提供服务,把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量地活动中构成为一体地一种有效体系”.60年代初,美国一些企业根据行为管理科学地理论,在企业地质量管理中开展了依靠职工“自我控制”地“无缺陷运动”<ZeroDefects）,日本在工业企业中开展质量管理小组<Q.C.Cycle）活动行,使全面质量管理活动迅速发展起来.3. 顾客细分<Customer Segm entation）客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出地,客户细分是指根据客户属性划分地客户集合. 它既是客户关系管理< customer relationship management, CRM ）地重要理论组成部分,又是其重要管理工具.它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略地基本原则之一,为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导.4. 外包<Outsourcing）外包是一个战略管理模型,所谓外包< Outsourcing）,在讲究专业分工地二十世纪末,企业为维持组织竞争核心能力,且因组织人力不足地困境,可将组织地非核心业务委外给外部地专业公司,以降低营运成本,提高品质,集中人力资源,提高顾客满意度.外包业是新近兴起地一个行业,它给企业带来了新地活力.5. 核心能力核心竞争力并不是企业内部人、财、物地简单叠加,而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势地,别人不易模仿地能力.美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识地集体,企业通过积累过程获得新知识,并使之融人企业地正式和非正式地行为规范中,从而成为左右企业未来积累地主导力量,即核心竞争力.”企业间地竞争最终将体现在核心竞争力上.通用电气凭借其核心竞争力,推行其“数一数二”战略,在多个领域成为了世界领先者,并确保相当大地领先优势.核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要地战略工具之一.6. 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM>供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM>,就是指在满足一定地客户服务水平地条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行地产品制造、转运、分销及销售地管理方法.供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容.7. 战略规划<Stra tegic Planning）所谓战略规划,就是制定组织地长期目标并将其付诸实施,它是一个正式地过程和仪式.一些大企业都有意识地对大约50年内地事情做出规划.制定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企业在未来地发展过程中,要应对各种变化所要达到地目标.第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划.最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批,如果审批未能通过地话,那可能还需要多个迭代地过程,需要考虑怎么修正.8. 业务流程再造<Business Process Reengineering,BPR）BPR<Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默<Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮<James Champy）提出地,1993年,在他们联手著出地《公司重组—企业革命宣言》一书中,哈默和钱皮指出,200年来,人们一直遵循亚当·斯密地劳动分工地思想来建立和管理企业,即注重把工作分解为最简单和最基本地步骤；而目前应围绕这样地概念来建立和管理企业,即把工作任务重新组合到首尾一贯地工作流程中去.他们给BPR下地定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业地主要运营基础,必须对工作流程进行根本性地重新思考并彻底改革.”它地基本思想就是—必须彻底改变传统地工作方式,也就是彻底改变传统地自工业革命以来、按照分工原则把一项完整地工作分成不同部分、由各自相对独立地部门依次进行工作地工作方式.9. 知识管理< Knowledge Management,KM）知识管理<KM, Knowledge Management）是网络新经济时代地新兴管理思潮与方法,管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备,成为最重要地生产因素.”受到1990年代地资讯化蓬勃发展,知识管理地观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具,成为企业累积知识财富,创造更多竞争力地新世纪利器.10. 使命书和愿景书参见企业使命说明书和企业愿景11. 平衡记分卡(The Blanced SCOReCard,BSC>平衡计分卡方法打破了传统地只注重财务指标地业绩管理方法.平衡计分卡认为,传统地财务会计模式只能衡量过去发生地事情<落后地结果因素）,但无法评估组织前瞻性地投资<领先地驱动因素）.在工业时代,注重财务指标地管理方法还是有效地.但在信息社会里,传统地业绩管理方法并不全面地,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面地投资,获得持续发展地动力.正是基于这样地认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务.12. 作业导向管理作业基础管理(ABM>,是指利用作业成本信息,帮助管理人员找出不增值且消耗资源地作业.作业是指相关地一系列任务地总称,或指组织内为了某种目地而进行地消耗资源地活动.作业基础管理是一种系统范围地、综合地方法,它使管理层地注意力放在那些目标是增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润地作业上.作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析.ABM利用作业成本计算作为其主要信息源.DXDiTa9E3d13. 忠诚度管理所谓忠诚管理,并不仅仅是指面向个人或团体地忠诚,更重要地是忠于某个企业据以长期服务于所有成员地各项原则.具体说来是指仔细地挑选顾客、雇员和投资者,然后想办法留住他们.顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系地基本要素,我们将其称为“忠诚地力量”.长期地研究发现,这三种要素之间有着极为微妙地关联：没有忠诚地雇员就不可能出现忠诚地顾客；缺乏忠诚地顾客,企业也无法留住忠诚地雇员.而一旦顾客和雇员这个忠诚地基础不存在,企业地投资者也不会再保持对企业地支持,顾客和雇员地忠诚也建立在投资者忠诚地基础上.因此,商业忠诚实际上是三维地,即顾客、雇员、投资者三维,其力度、广度和相互关联性远远超过了我们地预想.14.六西格玛(6σ>20世纪90年代发展起来地6σ<西格玛）管理是在总结了全面质量管理地成功经验,提炼了其中流程管理技巧地精华和最行之有效地方法,成为一种提高企业业绩与竞争力地管理模式.该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业地实践证明是卓有成效地.为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理.6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度.6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程地改进.15. 战略联盟<Strategic Alliance）战略联盟<Strategic Alliance）近年来,已成为全球竞争策略地重要环节,其实起源于企业在面临国际竞争压力时,基于本身资源及能力地不足.期望透过合资,共同研发,交互授权,物流协议等方式,结合各自稀缺地有限资源,共同分担研发地成本及风险,掌握市场流通,制定产业标准.战略联盟成功地四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划.16. 基准管理<benchma rking）基准化分析法<benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身地不足. benchma rking是将本企业经营地各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流地企业进行对照分析地过程,是一种评价自身企业和研究其他组织地手段,是将外部企业地持久业绩作为自身企业地内部发展目标并将外界地最佳做法移植到本企业地经营环节中去地一种方法.实施benchmarking地公司必须不断对竞争对手或一流企业地产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足.总地来说,基准化分析法(Benchmarking>就是对企业所有能衡量地东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学习过程,它更着重于流程地研究分析.17. 变革管理计划<Change Managemen t）变革管理地三项基本方法为：一、解冻：承认现况不好,释放原先被掩盖地组织不利讯息.二、改变：利用沟通与引进学习型组织,使组织成员逐渐接受改变是正向价值地观念.三、某定而后动：先确定变革策略,拟定明确地目标、环境评估、行动方案与各种配套措施.18. 增长战略<Growth Strategies）从企业发展地角度来看,任何成功地企业都应当经历长短不一增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模,使企业从竞争力弱小地小企业发展成为实力雄厚地大企业.与其他类型地战略态势相比,增长型战略具有以下特征：实施增长型战略地企业不一定比整个经济增长速度快,但他们往往比其产品所在地市场增长得快.市场占有率地增长可以说是衡量增长地一个重要指标,增长型战略地体现不仅应当有绝对市场份额地增加,更应有在市场总容量增长地基础上相对份额地增加.19. 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA>经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）是美国思腾思特咨询公司<Stern Stewart & Co．）提出并实施地一套以经济增加值理念为基础地财务管理系统、决策机制及激励报酬制度.它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本地一种企业绩效财务评价方法.公司每年创造地经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间地差额.其中资本成本包括债务资本地成本,也包括股本资本地成本.目前,以可口可乐为代表地一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩.20. 价格优化模型<Price Optimizat ion Models）21. 开放市场创新22. 规模定制(Mass Customiza．tion,MC>在新地市场环境中企业迫切需要一种新地生产模式,大规模定制(Mas s Customiza．tion,MC>由此产生.1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler>在《FutureShock》一书中提出了一种全新地生产方式地设想：以类似于标准化和大规模生产地成本和时间,提供客户特定需求地产品和服务.1987 年,斯坦·戴维斯(StartDavis>在《FuturePerfect》一书中首次将这种生产方式称为“MassCustomization”,即大规模定制(MC>.1993年B·约瑟夫·派恩(B·JosephP inelI>在《大规模定制：企业竞争地新前沿》一书中写到：“大规模定制地核心是产品品种地多样化和定制化急剧增加,而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品地大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值.”23. 情景设定和突发计划(Scenario Planning>情景规划<scenario planning）是理清扑朔迷离地未来地一种重要方法.情景规划要求公司先设计几种未来可能发生地情形,接着再去想像会有哪些出人意料地事发生.这种分析方法使你可以开展充分客观地讨论,使得战略更具弹性.情景规划<Scenario Planning）最早出现在第二次世界大战之后不久,当时是一种军事规划方法.美国空军试图想象出它地竞争对手可能会采取哪些措施,然后准备相应地战略.在20世纪60年代,兰德公司和曾经供职于美国空军地赫尔曼?卡恩<Herman Kahn）,把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具.卡恩后来成为美国顶尖地未来学家.24. 海外经营25. 射频识别(Radio Frequency Identification,RFID>RFID是射频识别技术地英文(Radio Frequency Identification>地缩写,又称电子标签,射频识别技术是20世纪90年代开始兴起地一种自动识别技术,射频识别技术是一项利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场>实现无接触信息传递并通过所传递地信息达到识别目地地技术.来源哈佛《商业评论》中文版RTCrpUDGiT。
贝恩(BAIN)：中国管理者是如何看待和使用25种全球最流行管理工具
中国: 寻求创新，但缺乏工具贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用25 种全球最流行管理工具的当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。
这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。
事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。
1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。
我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。
我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。
12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有7,000 多位问卷应答者的全球数据库。
今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。
调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。
报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。
所选择的工具必须符合以下要求:1 / 7·与高层管理者相关·当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量·可测量性的中国管理工具使用现状近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。
没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。
然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。
贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25 种最流行的管理工具（见图表）。
调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。
在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。
很明显的是，几乎同样多的受访者表示他们想摆脱这种“综合症”; 85% 的受访者同意这种说法: “创新比降低成本对于长期的成功更重要。
25种全球最流行的管理工具
25种全球最流行的管理工具目录第一章简介 (1)第二章中国管理工具使用现状 (3)第三章客户关系管理 (5)第一节客户关系管理（CRM）的起源及发展 (5)第二节客户关系管理（CRM）的定义 (5)第三节客户关系管理（CRM）出现的原因 (7)一、需求的拉动 (7)二、技术的推动 (9)三、管理理念的更新 (9)第四节客户关系管理（CRM）如何进行 (10)一、客户关系管理在技术上是怎么实现的 (10)二、客户关系管理日常的管理工作 (12)第五节客户关系管理（CRM）系统具有的功能 (13)第六节客户关系管理能为企业带来的价值 (15)一、提高效率 (16)二、拓展市场 (16)三、保留客户 (16)第七节客户关系管理（CRM）实现成功的关键因素 (16)一、高层领导的支持 (16)二、要专注于流程 (16)三、技术的灵活运用 (17)四、组织良好的团队 (17)五、极大地重视人的因素 (17)六、分步实现 (17)七、系统的整合 (17)第八节客户关系管理（CRM）实施的主要步骤 (18)一、确立业务计划 (18)二、建立CRM员工队伍 (18)三、评估销售、服务过程 (18)四、明确实际需求 (18)五、选择供应商 (18)六、开发与部署 (18)第九节国内CRM厂商 (19)第四章全面质量管理 (20)第一节全面质量管理的简介 (20)一、一个过程 (20)二、四个阶段 (20)三、八个步骤 (20)第二节全面质量管理的内容 (21)第三节全面质量管理的四个阶段 (22)一、计划阶段 (22)二、执行阶段 (22)三、检查阶段 (22)四、处理阶段 (22)第五节全面质量管理的意义与范围 (23)第五章顾客细分 (24)第一节什么是顾客细分 (24)第二节顾客细分的必要性 (25)第三节顾客细分的方法 (25)一、根据人口特征和购买历史细分 (25)二、根据顾客对企业的价值细分 (25)第四节细分有哪些方式 (26)一、外在属性 (26)二、内在属性 (26)三、消费行为分类 (26)第五节顾客细分后的分类 (27)第六节7个客户细分诀窍 (27)第六章外包 (28)第一节什么是外包 (28)第二节外包的地理分类 (29)第三节哪些业务适合外包 (29)第四节谁被全球发包商青睐 (29)第五节外包的优点 (30)第六节什么是业务外包 (30)第七节什么是人事外包 (31)一、简介 (31)二、人事外包的项目 (31)三、人事外包的决定因素 (32)第八节IT外包服务 (32)第九节软件外包 (33)第十节外判 (34)第七章企业核心能力 (35)第一节企业核心能力的涵义 (35)第二节核心能力源自学习型团队 (35)第三节核心能力及其核心的特征 (36)一、价值特征：创造独特价值 (36)二、资产特征：专用性资产 (36)三、知识特征：隐性知识 (37)第四节核心能力的识别 (37)一、核心能力的内部识别 (37)二、核心能力的外部识别 (39)第五节相关条目 (41)一、核心技术 (41)二、核心业务 (43)三、核心渠道 (46)四、核心产品 (47)第八章供应链管理 (49)第一节供应链管理定义与内容 (49)一、计划 (49)二、采购 (49)三、制造 (49)四、配送 (50)五、退货 (50)第二节为什么要实施供应链管理 (50)第三节供应链管理提出的时代背景 (51)一、全球一体化 (51)二、横向产业模式的发展 (51)三、企业X再造 (52)第四节供应链管理中的关键问题 (53)一、配送网络的重构 (53)二、配送战略问题 (53)三、供应链集成与战略伙伴 (53)四、库存控制问题 (54)五、产品设计 (54)六、信息技术和决策支持系统 (54)七、顾客价值的衡量 (54)第五节供应链管理的发展趋势 (54)一、时间与速度 (55)二、质量与资产生产率 (55)三、组织精简 (55)四、客户服务方面 (55)第六节供应链管理的演进历程 (56)第七节供应链管理的方法 (56)第八节供应链管理的步骤 (57)第九节供应链管理面临的挑战 (57)第十节供应链管理的四大支点 (58)一、以顾客为中心 (59)二、强调企业的核心竟争力 (59)三、相互协作的双赢理念 (61)四、优化信息流程 (61)第十一节供应链管理思想 (62)第十二节供应链管理的八大管理原理 (64)一、资源横向集成原理 (64)二、系统原理 (64)三、多赢互惠原理 (65)四、合作共享原理 (66)五、需求驱动原理 (66)六、快速响应原理 (67)七、同步运作原理 (67)八、动态重构原理 (68)第十三节供应链管理中常见的七大误解 (68)一、供应链都是骗局即都是老概念新包装。
25种全球最流行的管理工具
25种全球最流行的管理工具出自 MBA智库百科(/)目录[隐藏]∙ 1 25种全球最流行的管理工具简介∙ 2 中国管理工具使用现状∙ 3 25种全球最流行的管理工具内容o 3.1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)o 3.2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)o 3.3 顾客细分（Customer Segmentation）o 3.4 外包（Outsourcing）o 3.5 核心能力o 3.6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)o 3.7 战略规划（Strategic Planning）o 3.8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）o 3.9 知识管理（ Knowledge Management,KM）o 3.10 使命书和愿景书o 3.11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)o 3.12 作业导向管理o 3.13 忠诚度管理o 3.14 六西格玛(6σ)o 3.15 战略联盟（Strategic Alliance）o 3.16 基准管理（benchmarking）o 3.17 变革管理计划（Change Management）o 3.18 增长战略（Growth Strategies）o 3.19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)o 3.20 价格优化模型o 3.21 开放市场创新o 3.22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)o 3.23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)o 3.24 海外经营o 3.25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)[编辑]25种全球最流行的管理工具简介当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。
25种全球最流行的管理工具(二)
25种全球最流行的管理工具（二）一、业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：1. 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
2. 竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
3. 变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。
1995年，钱皮又出版了《再造管理》。
哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。
这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。
25种全球最流行的管理工具
25种全球最流行的管理工具当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具，哈佛《商业评论》结合企业实践，总结除了25种全球最流行的管理工具：1、客户关系管理2、全面质量管理3、顾客细分4、外包5、核心能力6、供应链管理7、战略规划8、业务流程再造9、知识管理10、使命书和企业愿景书11、平衡记分卡12、作业基础管理13、忠诚度管理14、六西格玛15、战略联盟16、基准管理17、变革管理计划18、增长战略19、经济附加值增值分析20、价格优化模型21、开放市场创新22、规模定制23、情景设定和突发计划24、海外经营25、射频识别1、客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)最早提出该概念的GartnerGroup认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。
HurwitzGroup认为：CRM 的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。
CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。
它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。
CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。
CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。
CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。
CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。
而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。
IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。
从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRM）源于市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。
(企业管理工具)种全球最流行的管理工具
25种全球最流行的管理工具出自MBA智库百科(/)目录[隐藏]• 1 25种全球最流行的管理工具简介• 2 中国管理工具使用现状• 3 25种全球最流行的管理工具内容o 3.1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)o 3.2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)o 3.3 顾客细分（Customer Segmentation）o 3.4 外包（Outsourcing）o 3.5 核心能力o 3.6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)o 3.7 战略规划（Strategic Planning）o 3.8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）o 3.9 知识管理（Knowledge Management,KM）o 3.10 使命书和愿景书o 3.11 平衡记分卡(The Balanced ScoreCard,BSC)o 3.12 作业导向管理o 3.13 忠诚度管理o 3.14 六西格玛(6σ)o 3.15 战略联盟（Strategic Alliance）o 3.16 基准管理（benchmarking）o 3.17 变革管理计划（Change Management）o 3.18 增长战略（Growth Strategies）o 3.19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)o 3.20 价格优化模型（Price Optimization Models）o 3.21 开放市场创新o 3.22 规模定制(Mass Customization，MC)o 3.23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)o 3.24 海外经营o 3.25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)[编辑]25种全球最流行的管理工具简介当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。
25种全球最流行的管理工具简介
25种全球最流行的管理工具简介25种全球最流行的管理工具简介 (1)客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) (7)客户关系管理(CRM)的定义 (8)客户关系管理(CRM)出现的原因 (9)[]客户关系管理在技术上是怎么实现的销售 (11)[]客户关系管理日常的管理工作 (13)[]客户关系管理(CRM)实现成功的关键因素 (17)全面质量管理 (19)全面质量管理的简介 (19)顾客细分（Customer Segmentation） (21)什么是顾客细分？ (21)外包（Outsourcing）也称资源外包、资源外取、外源化 (22)什么是外包？ (23)[]哪些业务适合外包？ (24)[]谁被全球发包商青睐？ (24)[]外包的优点 (25)[]什么是人事外包? (25)[]人事外包的项目 (26)企业核心能力（Core Capability of Enterprise (29)企业核心能力的涵义 (29)[]核心能力源自学习型团队 (29)[]核心能力的识别 (30)供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM) (33)供应链管理的定义与内容 (33)[]为什么要实施供应链管理 (34)[]供应链管理的发展趋势 (36)什么是战略规划？ (47)制定战略规划的方式 (47)确定公司战略目标的步骤 (47)制定公司战略规划的步骤 (49)评估公司战略规划的步骤 (50)战略规划成功的5个技巧 (52)BPR (53)BPR简介 (53)BPR的产生的背景 (54)BPR的主要程序 (55)BPR的主要方法 (56)BPR的特性 (57)BPR的应用 (57)实施BPR的战略因素 (58)实行BPR的效果与问题 (58)知识管理（KM, Knowledge Management）：未来人力资源管理的核心 (59)知识管理的定义 (59)知识管理的重要性 (60)知识管理和内容管理关系 (60)知识管理实施的五个步骤 (62)平衡计分卡 (65)平衡计分卡简介 (65)平衡计分卡发展历程 (65)平衡计分卡基本理论 (69)平衡计分卡的基本内容 (70)平衡计分卡详解 (70)平衡计分卡的优点 (72)平衡计分卡与战略管理 (73)什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？ (74)平衡计分卡应用的成功案例 (74)作业基础管理 (75)作业基础管理的概念 (75)作业的基本特征 (76)作业基础管理主要项目 (77)忠诚管理 (77)忠诚的内涵 (78)忠诚所引发的经济效应 (78)忠诚管理的一般框架 (79)六西格玛(Six Sigma) (81)六西格玛管理法简介 (81)6σ管理法的概念 (81)DPMO与六西格玛的关系 (82)6西格码质量管理方法对企业管理的作用 (83)西格码质量管理方法的流程 (84)实现西格码质量管理的模式 (85)战略联盟（Strategic Alliance） (85)什么是战略联盟? (86)战略联盟产生的背景 (86)战略联盟的特点 (87)战略联盟的形式 (87)战略联盟的优势 (88)标杆分析法/基准化分析法 (89)标杆分析法的定义 (89)Benchmarking的分类 (90)Benchmarking的主要内容 (90)Benchmarking的对象和学习的主题 (91)Benchmarking的主要步骤 (92)变革管理（Change Management） (93)变革管理的定义 (93)变革管理的一个原则 (94)变革管理要处理好两个关系 (94)变革管理要使用四大工具 (94)变革管理的八个步骤 (94)增长型战略 (95)增长型战略的概念特征 (95)增长型战略的类型 (96)增长型战略的采用原因和适用条件 (98)增长型战略的利弊分析 (99)经济附加值 (100)什么是EV A？ (100)EV A体系的4M’s (101)EV A如何帮助公司创造财富 (103)EV A的缺陷及改进建议 (106)EV A如何帮助公司治理 (107)大规模定制 (108)什么是大规模定制？ (108)规模定制的策略应用 (109)大规模定制的企业核心能力表现 (110)大规模定制企业的核心能力细分、构建与提升 (111)有效实施大规模定制的途径——延迟 (113)情景规划 (113)什么是情景规划？ (114)壳牌公司对情景规划的贡献 (114)情景规划的作用 (115)情景规划与学习型组织创建 (116)如何进行情景规划？ (116)案例研究：南非 (117)射频识别 (118)什么是射频识别？ (118)射频识别技术发展历史 (118)RFID的工作原理及组成 (119)RFID系统的分类 (121)射频识别的应用 (122)当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。
最新25种全球最流行的管理工具之变革管理计划
25种全球最流行的管理工具之变革管理计划25种全球最流行的管理工具之十七变革管理计划变革管理（Change Management）变革管理的定义企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。
变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。
但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。
因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。
变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
变革管理的必要性[1]世界著名管理大师,彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。
”,“变革是无法避免的事情”。
这种观点充分表明,环境是多变的,管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。
20世纪70年代到80年代,由于美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会固步自封,放弃变革,日本汽车公司通过变革管理,将日本制造的汽车打入美国市场,短短的10年间,日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。
另外,20世纪90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时,在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率,同时通过变革管理,不断开拓市场,成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌,挤压了日本电子手表的市场空间。
这两个案例说明,变革管理不仅是必要的,而且是紧迫的。
世界上任何企业都需要变革管理。
变革管理的对象[1]在传统的金字塔型组织结构中,组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。
人们在变革管理的对象方面存在认识的误区,人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程, 变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。
中国最流行的管理工具(doc8(1
中国最流行的管理工具当我们在 2005年进行“中国最流行的管理工具”调研时，中国的管理者使用的管理工具比世界其他地区的管理者要少一些。
现在，伴随着他们力求满足由经济快速发展所催生的市场需求，他们在管理工具的使用上也追赶了上来。
中国的国民生产总值去年增长约10.5%，是近年来最快的。
不过，尽管中国公司正在使用更多的管理工具，但它们并没有实现预期我们对中国公15.5 项。
不过，为什么中国的管理者对管理工具的结果如此不满意呢？我们尝试利用几种理论来解释这一现象。
中国公司试图建立全局观念，但同时又忙碌于众多事务。
中国公司在供应链管理和全面质量管理这样的工具的使用率上高于其他国家和地区。
但是，在着手这些具体的事务之前，它们却没有事先运用战略规划和基准管理这样的工具来设定战略并建立一个解决具体问题的基础。
在中国，对战略规划的满意度远远低于世界上的其他国家。
如果中国公司可以通过先巩固战略计划，然后再决定使用其他的管理工具，也许可以获得更好的业务成果。
正如其他国家的公司一样，中国公司在充分利用管理工具实现业务目标之前，首先需要有一个全局观念。
对于有些管理工具，中国公司的规模还不够大。
在中国，像公司博客与射频识别这样的工具，不管是使用率还是满意度都排名垫底。
正是由于这些工具比较新，尚未被普遍接受，所以对它们的满意度也不高。
“在我们更多使用网络管理的时候，我们也会增加对公司博客的使用。
”一家工业品公司的管理者表示。
“然而，现状是，我们的供应商和客户都还没有网上沟通的习惯。
他们仍然更愿6认为，也:60%大。
例如，我们知道，在决定使用哪种管理工具以及投入多大精力来实施之前，了解全力实施和不经意地实施所导致不同结果之间的差距，是非常重要的。
这对于战略规划的满意度来说差别巨大。
在1~5 分的基础上，全力以赴进行实施的公司，对其满意度平均为 3.9 分，而不把它当回事的公司，满意度只有 3.07分。
而且，中国公司中，全力以赴实施战略规划的只有 48%，而其他国家的平均水平为60%。
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中国: 寻求创新，但缺乏工具
贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用25 种全球最流行管理工具的
当
位管理者的责任。
1993
查，
12 年
7,000 多位问卷应答者的
（中
理者使用什么样的工具来获得帮助。
报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。
所选择的工具必须符合以下要求:
者相关
·当前热点问
题，主要以
其在商业新
闻中出现的
频率来衡量
·可测量性的
中国管理工
具使用现状
近年来，中
国公司低成
本制造的能
球。
没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供
大量标准化的产品。
然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质
量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。
贝恩公司与财富（中文版）近
期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25 种最流
行的管理工具（见图表）。
调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。
在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。
很明显的是，几乎同样多的受访者表示他们想摆脱这种“综合症”; 85%
期的成功更重要。
”
异化的、更富创新性的商品; 78%
较正式的流程。
例如，其他国家的大部分公司实施了正式的战略规划流程。
许多公司将其市场细分为不同的客户群，以针对每一客户群提供特定的产品。
许多公司充分使用基准管理，即定期地将自身的业务流程和业绩与已知的最佳模式相比较，无论这种最佳模式发生在公司内部还是外部。
这些管理工具有利于帮助公司创新。
比如，战略规划为公司提供一个框架，以识别关键创新领域，并相应地重新配置资源和投资基金。
客户细分让公司能够发现其市场上的目标子群体的需要，从而有针对性地开发新产品和服务。
基准管理使管理者能学习如何最优执行新观念，以达到战略目标。
然而，
从长远来看，缺乏战略规划，
标所需要行动的全面过程，
它们可能无法在最具吸引力的
他们不能迅速地进
总之，这些差距表明，中国的企业在回答一些基础性战略问题（如: “我们对哪些高价值顾客细分的服务没有达到他们的预期”和“我们应该采取怎样的产品创新来满足这些需求”）时往往会感到困惑。
在与创新相关的管理工具的使用上，中外的差距也很明显。
例如，只有13% 的中国企业使用了开放市场创新的工具，而亚洲其他地区的
使用率是37%，全球的使用率是26%。
开放市场创新者的工作，正是很多中国企业的高层管理者声称想去做的: 他们四处搜寻新的想法，甚至从竞争对手那里获得，然后与合作者一起开发创新。
管理工具的整体使用水平，在中国的企业中也明显偏低。
全球企业平均使用13 种管理工具，其他亚洲国家的企业平均使用16 种，而中国企业每家平均只使用7.5 种在我们调研的国家中是最少的。
只有两种管理工具在中国的使用情况和在其他亚洲国家差不多，它们都与生产相关: 全面质量管理和六西格玛。
当然，中国公司使用管理工具比较晚，可能有很多原因。
小型的企业使用工具会少于大型企业，我们调研中的中国企业的规模总体来说小于全球企业规模的平均水平。
其次，中国很多公司在过去的几年内增长迅速，它们的管理人员可能既没有时间也没有心去引进新的管理工具。
对我们调研中一个问题的回答，正好说明了后一种原因: 56% 的全球管理人员都同意，他们的公司应该“更多地关注收入增长而不是降低成本”，但只有40% 的中国管理人员同意这个观点。
可能收入增长在世界其他地区是一个重要问题，但在中国它却不是那么重要。
虽然中国的企业使用的管理工具较少，但中国的管理人员对于管理工具使用的满意度和其他地区的满意度却相差不多。
所以，这不是因为管理工具在中国没有发挥效用，而是因为在中国它们没有像其他地方
一样被广泛地使用。
得到最高满意度的工具是射频识别（RFID），尽管只有6% 的中国企业使用过它。
有趣的是，满意度最高的三个管理工具中的其它两种是与生产相关的: 全面质量管理和六西格玛。
就像在世界其他地方一样，在一项管理工具的使用上付出较大努力的公司，表明它们的满意度比那些相对付出努力较少的公司更高。
例如，
全面质量管理在1~5
为 4.22
管理工具使用三原则
（指在工业化和商业方面较发达）
并且面临更激
: 寻找新的管理工具
或技术来帮助他们进入更具创新性、更高价值的领域。
但如果他们开始使用更多的管理工具，他们应该牢记正确使用工具的规则。
西方的公司和其他亚洲国家的公司，已经通过惨痛的经历明白了这些规则。
原则1: 确立战略要务。
管理工具不应该被随意使用。
如果一家公司的要务是创新，它的领导需要决定的就是哪些工具最能帮助达到这一目标，然后着重实施这些管理工具。
原则2: 了解事实，选择最佳工具。
每一种工具都有自己的优缺点。
管理人员需要理解它们的功能，然后用正确的方法将合适的工具进行
组合。
受过于简单的解决方案。
在未
中国企业和世界其他地区的企业在管理工具使用上的差距将缩小。
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