企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第十期综合管理文摘
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘Revised by Chen Zhen in 2021综合管理文摘（第二期）目录管理定律23类一、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h·卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家h·m·托利得点评：思可相反，得须相成。
二、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的四个字是：不妨试试6、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是：咱们8、最重要的一个字是：您提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家r·洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
企业管理理论在大型企业的应用案例分析
企业管理理论在大型企业的应用案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，大型企业要想保持领先地位并实现可持续发展，科学有效的企业管理理论的应用至关重要。
本文将通过对几个大型企业的案例分析，深入探讨企业管理理论在实际运营中的具体应用及其所带来的成效。
一、案例一：华为的战略管理华为作为全球知名的通信和信息技术企业，其成功在很大程度上得益于卓越的战略管理。
华为始终坚持以客户为中心的战略导向。
通过深入了解客户需求，华为能够提前布局研发，推出符合市场趋势的产品和解决方案。
在 5G 技术的研发上，华为投入了大量资源，在全球范围内率先取得了技术突破，并迅速占领市场份额。
在资源配置方面，华为注重长期投入和持续创新。
每年将大量的销售收入投入到研发领域，培养了一支高素质的研发团队，不断推动技术进步和产品升级。
这种对核心技术的持续投入，使得华为在通信领域建立了强大的技术壁垒。
此外，华为还积极开展国际化战略。
通过在全球设立研发中心和分支机构，华为能够充分利用各地的人才和资源优势，实现全球协同创新。
同时，针对不同地区的市场特点，制定差异化的营销策略，提升了品牌的全球影响力。
二、案例二：阿里巴巴的组织管理阿里巴巴作为中国电子商务领域的巨头，其组织管理模式具有独特的创新之处。
阿里巴巴采用了灵活的事业部制组织结构。
各个事业部在公司整体战略的指导下，拥有相对独立的决策权和运营权，能够快速响应市场变化，推出新的业务和产品。
例如淘宝、天猫等事业部，在各自的领域内不断创新，满足了消费者多样化的需求。
在人才管理方面，阿里巴巴注重培养员工的创新能力和团队合作精神。
通过内部培训和晋升机制，为员工提供广阔的发展空间，吸引和留住了大量优秀人才。
同时，阿里巴巴还倡导“开放、透明、分享”的企业文化，营造了良好的工作氛围，提高了员工的工作积极性和创造力。
阿里巴巴还善于运用数字化技术进行组织管理。
通过大数据分析，能够实时了解业务运营情况和员工绩效，为决策提供科学依据。
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-综合管理文摘（第二期）目录管理定律23类一、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h·卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家h·m·托利得点评：思可相反，得须相成。
二、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的四个字是：不妨试试6、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是：咱们8、最重要的一个字是：您提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家r·洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
(企业管理案例)企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第六期综合管理文摘
综合管理文摘（第六期）目录知识管理的“平衡”性分析及其实施的七个支柱 (1)知识管理导入策略分析 (13)个人知识管理实务指引 (20)知识管理辞典 (32)知识管理的“平衡”性分析及其实施的七个支柱目前人们对知识管理的讨论可谓热烈，这引发人们对知识管理关注的同时，也使人们陷入众多不同的“知识管理”语境，一时难分真伪。
事实上，正确地认识知识管理仅仅是开始，而更关键地是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。
对于企业经营者来讲，他们往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施；而对于知识管理推广者而言，他们则需要首先传播正确的知识管理理念，在此基础上，才可能将知识管理在企业中加以贯彻。
所以对于知识管理的两个问题是：如何真“知”？怎样正“行”？前者是认知，后者是行动，两者缺一不可。
知识管理的基本含义目前对知识管理有很多描述，不同人有不同的定义，我们首先来看一下这诸多见解：“知识管理是组织采取的有意识战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。
”——APQC “知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。
”──《知识的进化》作者美国维娜.艾利“知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。
”──Daniel E. O'Leary “知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用。
”──Daniel E. O'Leary “知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。
”──Andreas Abecker 分析以上各方观点，知识管理无外乎以下几种含义：①知识管理是一个知识生产以及利用的过程。
正如Daniel E. O'Leary 以及Andreas Abecker所说的的那样，知识管理是围绕“知识”展开的。
(企业管理案例)企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第三期综合管理文摘
综合管理文摘（第三期）目录认识知识管理 (1)协同产品商务（CPC）在高科技制造行业的应用 (9)什么是产品生命周期管理（PLM） (15)认识知识管理什么是知识管理（Knowledge Management，KM）“知识管理”一词来自彼得?德鲁克(Peter Drucker)的一句话。
在1988年，他认为知识工人是组成新经济的个体，在这种新经济中硬通货是知识。
彼得?德鲁克的这个观点已经的到了大家的普遍认可，但是由于知识管理是管理领域的新生事物，所以目前还没有一个被大家广泛认可的定义。
APCQ（American Productivity&Quality Center，美国生产力和质量中心）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。
这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
美国的维娜.艾利对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。
奎达斯（P.Quitas）将知识管理看作“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。
我个人认为：知识管理就是如何更好地利用企业中的显性知识和隐性知识。
显性知识易于整理和进行计算机存储，而已隐性知识则难掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员取得经验的体现。
实施有效的知识管理所要求的远远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。
它要求公司的领导层把集体知识（特别是隐性知识）的共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。
如果一个公司的职员为了保住工作而隐瞒信息，或者该公司里所采取的安全措施是鼓励保密而非信息公开共享，那么该公司的知识管理就注定是失败的。
知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求公司的管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。
企业管理及案例 中兴通讯综合管理文摘 第十二期综合管理文摘
综合管理文摘（第十二期）目录跨国公司的老总们普遍反映选择和培养企业未来领导者是企业单个最紧迫的任务。
现在跨国公司培养全球领导者所采用最主要的手段为：建立全球性的管理团队（66%），培养本土员工（58%），轮换国际工作岗位（53%），利用国际多元化（52%），跨文化培训（27%）。
很多决策虽然也经过了集体讨论，但最终还是“老板”拍板。
公司的决策机制和治理结构的问题并没有得到解决，而过于强烈的“人治”因素可能是华为成为国际化大企业的最大障碍。
华为总裁任正非很早就认识到，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是华为实现国际化的重要举措。
一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化——自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化……TCL并购施耐德之后最近看了一则新闻，题为“TCL收购后开始“新政”施耐德高管调整到位”。
TCL德国分公司施耐德目前所有高层已经全部调整到位，TCL集团公司海外事业部总经理孙熙伟(香港人)任德国施耐德电子公司总裁，接替了有“老管家”之称的荷兰人亨利莱克曼。
TCL挖来了包括诺基亚、摩托罗拉等国际IT巨子的高管扶持施耐德。
而原在诺基亚的托马斯、哈特曼(德国人)新加盟施耐德公司任副总裁，负责市场与销售，摩托罗拉在中国的天津工厂的财务总监王强出任施耐德公司财务总监(CFO)。
原TCL集团多媒体事业本部首席技术执行官(CTO) 任健任施耐德公司副总裁，负责运营。
另外，原施耐德电子的采购总监、生产总监、研发总监(均为德国人)在新施耐德公司中任原职。
施耐德公司董事长由TCL集团董事长兼总裁李东生出任。
经历了今年上半年2000万港元亏损后，新施耐德已经定下了今年6000万欧元、明年2亿欧元的营业额目标。
企业国际化经营的关键因素在当前的商务环境下，企业国际化不是企业选不选择的问题，是一定要做的战略决定。
随着中国加入世贸，谁也不可否认，中国已经正式成为国际市场的重要组成部分。
中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析
中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析我国很多企业为了达到可持续发展，使企业能不断进步，提高企业的经济效益，听从管理顾问和管理咨询师的建议运用六西格玛理念改变企业管理模式。
以下介绍的就是中兴的案例。
中兴连续三年被美国《商业周刊》誉为“世界上增长最快的通信设备制造商”，其合同销售率也正以每年34％的速度迅速递增，不过它也摆脱不了“大家的烦恼”，通信设备制造行业的赢利能力快速下降，暴利时代一去不复返。
侯为贵一定仔细思量过老对手任正非的提问：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”2001年，IT的冬天，GE走进了中兴的视线，六西格玛走进了侯的视线。
中兴开始了六西格玛的企业整形手术。
“这是对企业的一场大手术。
老板下了死命令：2002年所有部门经理以上的管理干部必须得通过绿带认证，否则就地免职。
”邱回忆。
至少到目前为止，六西格玛在中兴已获成功。
根据公司内部财务测算：2001年下半年，中兴的六西格玛战略为公司带来了1076万的财务收益；2002年，4024万；2003年，这个数字更是飙升至1.49亿。
“这样的收益曲线根本不是线性的，更像是跳跃式发展。
”邱得意洋洋。
1500人的试点2001年中期，侯为贵聘请了一位GE的六西格玛黑带大师，来深圳给公司所有经营委员会成员洗脑。
“外边人都认为，像华为或者中兴这样的企业，人员素质都非常高，所以企业行事自然也就规范。
实际上，内部人士都明白，完全不是这样。
连年的高速增长和市场繁荣使得公司无暇顾及内部管理，很多事情都是非常的粗放，内部有些事你们听了都会吃惊。
”一位在中兴有着长达十几年经验的资深人士告诉记者。
2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干，开始全面实施第一期黑带培训。
这个项目委托给摩托罗拉大学，41天的课程，价码是170万人民币，跨度长达11个月。
“老总对六西格玛的功效也心存狐疑。
”邱说，所以中兴选择康讯公司做试点。
企业管理理论的整合应用案例有哪些
企业管理理论的整合应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论的整合应用对于企业的成功至关重要。
不同的管理理论从不同的角度为企业提供了指导和策略，而将多种理论进行整合应用，可以更全面地解决企业面临的各种问题，提升企业的绩效和竞争力。
下面将通过几个实际案例来探讨企业管理理论的整合应用。
案例一：某制造业企业的精益生产与质量管理整合某制造业企业面临着生产效率低下、产品质量不稳定的问题。
为了改善这种状况，企业决定整合精益生产和质量管理理论。
精益生产强调消除浪费、优化流程和持续改进。
企业首先对生产流程进行了详细的价值流分析，识别出了其中的非增值活动，如库存积压、过度加工和等待时间等。
通过实施拉动式生产系统，减少了库存水平，实现了生产的准时化。
同时，结合质量管理理论，企业建立了严格的质量控制体系。
引入了统计过程控制（SPC）方法，对生产过程中的关键参数进行实时监控和分析，及时发现并解决质量问题的根源。
通过培训员工，提高了他们的质量意识和参与度，形成了全员参与质量管理的文化。
通过精益生产和质量管理的整合应用，企业不仅提高了生产效率，降低了成本，还显著提升了产品质量，减少了次品率和客户投诉，增强了市场竞争力。
案例二：某互联网企业的目标管理与项目管理整合在快速发展的互联网行业，某企业为了确保项目的顺利推进和目标的实现，将目标管理与项目管理理论进行了整合。
目标管理强调明确的目标设定和绩效评估。
企业首先制定了清晰的长期和短期目标，并将其分解为各个部门和团队的具体目标。
通过定期的绩效评估和反馈，确保员工的工作与企业的整体目标保持一致。
在项目管理方面，企业采用了敏捷项目管理方法。
组建了跨职能的项目团队，通过迭代开发和快速反馈，灵活应对市场变化和用户需求。
同时，运用项目管理工具，如甘特图和项目管理软件，对项目进度、资源和风险进行有效的监控和管理。
目标管理与项目管理的整合，使得企业能够在快速变化的市场环境中，明确方向，高效地完成项目，实现业务的持续增长。
企业管理理论中的经典案例分析有哪些
企业管理理论中的经典案例分析有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理理论的应用对于企业的成功至关重要。
通过对经典案例的分析，我们可以深入理解各种管理理论的实际应用和效果。
以下是一些具有代表性的企业管理理论经典案例。
一、丰田的精益生产模式丰田公司以其精益生产模式而闻名于世。
精益生产的核心思想是消除浪费，以最小的资源投入创造最大的价值。
在生产过程中，丰田强调准时化生产（JIT），即只在需要的时候生产所需数量的产品。
这有效减少了库存成本和浪费。
例如，通过与供应商建立紧密的合作关系，丰田能够实现零部件的准时供应，避免了大量库存积压。
同时，丰田注重员工的参与和持续改进。
鼓励员工提出改进建议，并通过小组工作的方式解决问题。
这种自下而上的改进机制使得生产流程不断优化，提高了生产效率和产品质量。
二、苹果的创新管理苹果公司在创新管理方面堪称典范。
其成功的关键在于对用户需求的深刻洞察和不断推出具有创新性的产品。
苹果注重设计和用户体验，将技术与艺术完美结合。
从 iPhone 到iPad，苹果的产品不仅具有强大的功能，还拥有简洁美观的外观和易于操作的界面。
在创新过程中，苹果建立了开放的创新生态系统。
与众多开发者合作，为其产品提供丰富的应用程序，满足了用户多样化的需求。
此外，苹果的领导者乔布斯具有卓越的领导力和决策能力，能够果断地推动创新项目，克服重重困难，将创新理念转化为实际的产品。
三、谷歌的人才管理谷歌以其独特的人才管理策略吸引和留住了大量优秀的人才。
首先，谷歌提供了宽松自由的工作环境。
员工可以自由安排工作时间和地点，鼓励创新和尝试新的想法。
其次，谷歌重视员工的发展和培训。
为员工提供丰富的学习资源和晋升机会，让员工能够不断提升自己的能力。
再者，谷歌采用了数据驱动的人才评估方法。
通过对员工的工作表现和行为数据进行分析，做出客观公正的评估和决策。
四、星巴克的品牌管理星巴克成功地打造了一个具有强大影响力的品牌。
星巴克注重店铺的环境和氛围营造。
中兴案例分析——管理学作业
从２００２年开始，中兴在市场、人才、资本等三个“国际化”上全方位推进，国际 化战略开始深入发展。２００４年１２月，中兴通讯“资本国际化”终于取得了历史 性成果，成功地在香港联交所挂牌上市。
从２００５年开始，中兴通讯的国际化进程提速，通过有效实施“本地化”以及“Ｍ ＴＯ”战略，与全球跨国运营商开展全面、深入的合作，实现对西欧、北美等发达市 场的高端突破；２００７年，中兴通讯海外市场收入首次超过国内市场，实现新的跨 越。
弯道超越 中兴在面对竞争对手的时候也有其自身的应对特 点。利用行业周期拉近与竞争对手的距离正是中 兴通讯的重要战略之一，中兴称之为“弯道超越” （所谓弯道超越，是因为竞争在这里出现了重大 决策失误、或者随市场衰退周期减速，而中兴并 未因此减速）。弯道是一个风险和机遇同样凸显 的特殊地带，而在弯道实现超越，既需要对市场 节奏精准的把握，更需要勇气和决心。
40%
30% 20% 10% 0% 2001年 4%
23%
系列 1
2004年 2005年 2006年 2007年 2008年
中兴通讯“走出去，对话世界”经历了四个时期——海 外探索期、规模突破期、全面推进期和高端突破期。作 为中国企业最早“走出去”的代表之一，中兴通讯于１ ９９５年就启动了国际化战略，走出了“农村包围城 市”的道路。
产品优势
中兴通讯公司非常注重技术研发和公司高科技的发展，世界著 名电信咨询公司从降低成本、市场快速反应、网络和业务融合 等多个角度阐述了在线计费的趋势，并且指出中兴通讯的在线 计费产品处于很强的优势地位；中兴通讯在印度NGN市场上占 有率第一，2001年中兴通讯推出全球领先的无源光接入系统， 并且中兴的接入产品完成基础专利13项，发明专利355项；中兴 通讯IPVP产品占据了中国最大市场份额，在哥伦比亚市场也得 到了广泛应用，已经成为“中国IPTV第一品牌”；截至到2007 年6月，Anyservice建设有国内第一个PSTN、GSM、CDMA三网 合一的综合智能网、国内最大的彩信中心、国内最大的SP语音 接入平台、亚洲最大转发能力的短信互通网关、全球最大的 CDMA短信中心、全球首个基于NGN的呼叫中心、全球唯一彩 信网关。
中兴案例分析管理学作业
中兴案例分析摘要本文将对中兴通讯的案例进行分析，通过对该案例的研究和讨论，探讨中兴通讯在管理学上的实践和经验，从中总结出可供管理学学习和借鉴的经验教训。
背景介绍中兴通讯作为中国领先的通信设备制造商，曾经在国际市场上取得了不俗的成绩。
然而，在美国禁令和制裁下，中兴经历了一场严重的危机，这一事件引发了广泛关注和讨论。
本文将重点分析这一事件的发展和影响，并深入探讨其中的管理学问题。
事件经过禁令和制裁2018年，美国商务部宣布对中兴通讯实施禁令，禁止美国公司向中兴出售产品和服务，这一举动导致中兴的生产受阻，市值大幅下滑。
此后，中兴与美国达成协议，接受了高额罚款和一系列限制性措施。
影响和后果中兴通讯遭遇禁令和制裁后，面临着严重的生存压力和品牌形象危机。
公司的声誉受损，国际市场份额大幅下降，员工心态受到严重影响。
管理学问题分析领导与决策中兴通讯此次危机暴露出公司领导层在决策过程中的缺陷和失误。
对外部环境的风险评估不足、管理层沟通不畅、决策执行不力等问题都值得深入思考和反思。
风险管理在国际化经营中，企业需要充分认识和评估外部风险，建立完善的风险管理体系。
中兴通讯在此次危机中暴露出风险管理体系的薄弱之处，对公司造成了重大损失。
社会责任企业在国际市场中需要承担社会责任，遵守国际规则和标准。
中兴通讯在此次事件中被指责违反贸易规则和制裁条款，这对公司形象和声誉造成了极大伤害。
常见问题与解决方案改进决策机制建立科学、民主的决策机制，加强领导层之间的沟通与协调，充分考虑外部环境和风险因素，避免重大决策的错误。
加强风险管理加强对外部环境变化的敏感度，建立高效的风险评估和应对机制，降低外部风险带来的影响，确保公司的可持续发展。
强化社会责任加强国际合作，遵守国际规则和准则，树立企业良好的国际形象，提升公司的社会责任感和社会形象，增强国际竞争力。
总结及展望综上所述，中兴通讯此次事件给我们提出了很多管理学上的反思和启示，企业管理者要充分认识外部环境的复杂性和变化性，加强风险管理和社会责任意识，做好危机应对准备，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
(企业管理案例)企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第九期综合管理文摘
综合管理文摘（第九期）目录美国企管思维十大变化 (2)以创新的未来观指引现在；用速度超越质量，实现“速度为王”；用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品；用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势；……影响中国企业的10大管理实践 (7)核心竞争力，战略联盟，收购与兼并，创新；……没有理想的企业长不成巨人 (15)只有伟大的理想才能造就伟大的公司；只有将核心竞争能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利。
戴尔经营秘密 (19)戴尔的成功并非因为其模式，而是因为其理念……执行力，考验企业成败 (24)只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久发展，基业长青。
美国企管思维十大变化1.以创新的未来观指引现在。
2.用速度超越质量，实现“速度为王”。
3.用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品。
4.用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势。
5.动态竞争观念的流行。
6.互联互动思维使企业形成弹性的网状结构。
7.全球化思维。
8.打造核心竞争能力。
9.创造人力资源得以发挥的环境和机制。
10.知识资产与知识管理成为管理的主旋律。
90年代以来美国企业管理思维的变化如江河汇海，其流向已经越来越明确，那就是强调运用新技术来提高绩效，强调速度和组织弹性，在变化中追求不断创新。
1．以创新的未来观指引现在。
未来不是现在自然的延伸，而毋宁是对“现在”的颠覆或反动。
“现在”要随“未来”而变。
以彩电为例。
日本在80年代主导世界家电市场后，为了在90年代继续称王称霸，由通产省和诸多大企业联合开发高清晰度电视（HDTV ），总投入达200亿美元。
日本走的是一条在原有硬件的基础上提高电视清晰度的路子，也就是努力使电视接收信号的带宽比现有模拟电视的带宽（8兆）增加几倍。
但这种发明意味着要更换所有的电视，显然很不现实。
而在90年代，美国硅谷的一个小企业在软件上取得了突破，这就是著名的MPEG－2版本。
当电视台源信号摄录下来后，经过软件压缩方式进行数字无线传播，解决了信号干扰、传输和兼容性的问题。
公司治理第十组
河北省邮电器材公司
0.84%
深圳市中兴通讯股份有限公司前十大 股东（2002年第三季度报告）
股东名称
持股比例
深圳市中兴新通讯设备有限公司
深圳兆科投资发展有限公司 湖南南天集团有限公司
中国精密机械进出口深圳公司
河北电信器材有限公司 中国移动通信第七研究所 骊山微电子公司 陕西电信实业公司司 吉林省邮电器材总公司 申银万国证券股份有限公司
注1：数据来源于陈爱军，《机构投资者参与上市公司治理研究》，同济大学 调查样本包括23家基金管理公司的90只上市投资基金，调查对象为基金经理。其中发出问卷90份， 收回71份，有效问卷67份。 该调查项目可多选。
我国机构投资者参与公司治理的障碍分析
表2. 中兴通讯2001年主要股东持股情况 2
股东名称
——Adres（2005）
影响研究 ——国内
选取调整过的上海证券交易 180 指数的成分股作为样本，通过 实证研究发现机构投资者持股与公司绩效存在明显的正相关关系，机 构投资者持股存在明显的正效应，通过引入机构投资者，有利于推动 我国公机司构治持理股机能制对的上不市断公完司善产。生积极影响，有效减少公司关联方的占 用，并能提升公司业绩。证券投资基金通过—“—用孙脚凌投姗票、”刘和健“（用20手06投） 票“两种效应的叠加作用，有益于公司的利润的增长。
2002年8月20日以90％的赞成票通过了发行H股的股 东大会决议。
2003年2月26日，中兴通讯发出澄清公告，称公司H股 发行及上市的决议目前仍然在有效期内。 4月19日，中兴通讯公布了董事会决议，会议审议通 过《关于停止公司H股发行上市方案的决议》。
文献综述&相关理论
——何霖
文献综述
2资者反对原因
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
综合管理文摘（第十期）目录企业获得竞争优势的新手段——外包..................................... 外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。
为保持竞争优势，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的,对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务也不能外包出去。
一般来说，下列业务应该外包出去……跨国公司战略联盟新趋势 ..................................................从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟；从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟；从线性的联盟链发展为立体的联盟网络；从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。
全球电信产业战略联盟：特点与启示..................................... 企业战略联盟根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。
实施战略联盟的原则：选择适当的合作伙伴；模式的选取应具体问题具体分析；联盟组织机构要保持必要弹性；树立合作共赢的联盟观念。
APS在定单管理中的应用 .................................................APS的作用不仅表现为交货及时率的提高，而体现在生产周期缩短、库存成本压缩、产品组合更加合理化等多方面。
............................................................ .) 理论简介TOC(TOC（约束理论）是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
．企业获得竞争优势的新手段——外包随着新经济时代的来临，信息技术的发展，市场竞争愈加激烈，同时竞争手段也发生了变化。
外包作为一种获得竞争优势的有效途径正在被世界上越来越多的企业所采用，并在企业管理实践中取得显着效果。
据国际数据公司的资料显示，全球2001年外包服务方面的开支为1,320亿美元，而亚太地区年增长率高达15.1%。
《财富》杂志也报道，目前全世界年收入在5,000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。
企业欲获得竞争优势，正确认识、行使业务外包显得非常必要。
一、外包产生的原因外包，其最直接的解释是“外部寻求资源”，即把不属于自己核心竞争力的业务包出去。
通俗地说，是把自己做不了或做不好或别人做得更好更便宜的事交由别人做。
企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合、利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高生产效率、增加资金运用效率和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
外包这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化。
早在20世纪20年代，美国福特公司就开始尝试在产品零部件标准化基础上形成流水作业线，生产具有规模效益的T型车的生产组织实践，并实现了零部件供应的外部化。
发展到20世纪下半叶，标准化、全球化的组装生产规模已普及到全球。
从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演化的、从量变到质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性。
企业业务的外包必然带来质量、管理甚至技术泄漏的风险，但是自从20世纪90年代以来，外包的浪潮风起云涌成为全球经济的热点，这无疑说明外包是时代经济对企业发展的要求，是企业顺应市场变化，为维护产品或服务竞争优势而不得不采用的管理模式。
一般来说，企业在面对如下的压力时，将采取外包策略来保证自身的发展。
1、未来的不确定性增加暂且不论日益多变的政治、自然环境，单以经济而言，由于该领域的复杂性，如企业生产环节的增多、销售区域的广泛性、公司雇员文化的差异以及产品的兼容性等都可能为企业的发展带来不确定影响。
以印度的软件公司为例，近年来许多欧美公司将程序编写、数据处理、电脑输入和会计等业务外包给印度专门的软件服务业小公司。
由于印度软件服务业者工资低，专业素质又相对较高，此类业务外包一方面为欧美公司减少了相应服务支出，另一方面又可避免企业多部门间运作的协调问题，既降低成本，又减少不确定性。
所以，传统的企业“纵向一体化”的运作模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。
企业要想在这样的环境中发展，只有具有系统掌握外在知识的能力，强化竞争优势才能使企业持续创新以稳居行业的领先地位。
2、速度的威胁速度作为一种新型的竞争优势应运而生，如何在最短的时间内以最低的成本提供最大的价值成为企业十分关注的一个问题。
对于速度的解释可以有两层含义：一是产品或服务的上市时间要短。
美国硅谷流行一句话：“速度是上帝，时间是魔鬼。
”硅谷的康乐周边设备公司，创业第四年的营业收入即达到10亿美元，从该公司副董事长的话中可窥见一斑：“第一人予取予求，第二人仍有零头，第三人勉强保本，第四人一定赔钱”。
对于这样一个简单的道理，事实上许多公司已经尝到晚一步进入市场的痛苦，从而不惜一切代价缩短开发的时间。
二是敏捷度，也就是回应外界需求变动的时间。
高敏捷度就是快速回应竞争威胁。
采取外包，公司可以回避聘用新人、开发基础架构以及公司内部抵制新创意等所导致的延误，而能尽快进军市场。
接受外包的小公司对于新构想的接受往往比大公司更有弹性、更敏捷、更客观，因为对它们而言创新制胜意味着生存。
通过外包行为来实现产出速度的公司也会随之获益。
3、客户对服务水平的要求不断提高在产品成本和质量相同的条件下，为客户提供最好服务的公司拥有竞争优势，为特定的群体或个人专门提供定制化的产品和服务将会提高产品的附加值，拓宽潜在市场，吸引更多的客户。
当然这需要企业相当多的人力、物力，将自己非主流的业务转由专业的外包公司来完成是一种最好的选择。
像IBM公司为了加强信息技术应用服务这一核心业务，已把制造信息技术产品的大部分业务外包给其他公司，从而集中了它在全球29万雇员的一半从事信息技术应用服务这一核心业务，使这一服务收入从1996年的160亿美元增加到1998年的234亿美元，到2000年又上升到326亿美元，从而使IBM成为世界上最大的应用软件、硬件和网络技术应用服务承包商。
4、企业自身资源的限制在社会分工日益细化的今天，一个企业越来越不可能拥有维持所有业务竞争优势的全部资源。
为了保持在专业领域的领先地位，企业不可避免地会将一些非核心业务外包．出去。
例如中国家电业巨头海尔集团，海尔的产品在国内市场上有相对的竞争优势。
然而绝大部分家电零部件，如冰箱的密封圈、电视机插头等都是由外包企业生产的。
海尔将有限的资源集中于产品的设计开发、营销梯队的建设、服务体系的健全等核心业务，正是由于诸多外包业务与核心业务的巨大协同效应，使得海尔产品一直在市场上保持着竞争优势。
二、外包带来的竞争优势外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。
通过外包，企业可以获得一系列益处：1、降低企业的生产成本越来越激烈的竞争要求企业能够降低成本、提高效率、舒缓资金压力，尤其是在分工协作的现代科技产品生产中更为突出。
企业应该确定自己的核心业务和核心竞争力，以保持市场的竞争优势。
如果某项业务不是企业的核心业务，那么可以把该项业务外包给更好的专业企业。
许多企业外部资源配置服务提供者都拥有比本企业更有效、更便宜的完成某业务的技术和知识，因而它们可以获得规模效益，并且愿意通过这种方式获利。
而传统的“纵向一体化”企业必须考虑规划设计、准备工具、匹配设备设施等因素，投入成本会很高，这种成本不仅仅体现在“硬”的方面，同样也体现在“软”的方面：要使员工掌握必要的技术，并不断更新技术技能，而招聘、交叉培训、人事升迁这一系列过程将毫无疑问地增加企业的管理成本。
将非核心业务外包后，企业则可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上投入巨资，而把有限的资金用于培植核心竞争力上，从而保持产品在市场上的竞争优势。
2、使企业实现最佳资源分配任何一家企业在可获得的资源上都有自己的局限性。
外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。
而企业都会有除了核心业务外的其他业务，如果不外包，这些业务会消耗企业大量的人力、物力、财力资源，而投资回报率却不一定高，甚至有时会削弱企业的实力。
通过外包，企业更强调对自己具有战略意义的业务或核心业务的创新，能够灵活地安排员工和调配资源于高价值的项目。
使企业内向配置的核心业务与外向配置的辅助业务紧密相连，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。
而外包的对象大多是对整体业务起支撑作用的辅助业务。
这些辅助业务外包给专业化企业后，其质量能得到显着而迅速的改善，从而对核心业务起到推动作用，增加整体．赢利。
通过辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可专注于公司的核心业务，确立企业在行业中的优势。
3、强化公司的核心能力“外包”带来的第三个好处是使企业保持精干。
为此，越来越多的企业通过将非核心业务外包，把企业有限的资源集中在最有价值的核心业务上，使核心竞争力得到不断巩固和提升。
一些国家的大企业特别是美国的企业通过这种精干主业、优化产业供应链，重新塑造企业的核心业务和核心竞争力，大大提高了企业的竞争能力，并使那些仍然坚持产供销一体化的企业处于极其不利的竞争地位。
在世界打印机市场上处于领先地位的惠普公司的打印机和计算机分公司，打印机的年销售额超过80亿美元，其中70%以上来自过去三年中推出的新产品。
因而，对惠普来说，成功的关键在于不断地开发新产品。
为了将关键任务做好，1998年公司实施了精简，精简后公司只保留了后方的研究开发的部门和前方的销售部门，附加值较少的中间生产环节的工作则由其他公司来分包。
在信息产业，出于同样的考虑，许多公司也将大量的工作外包出去。
微软公司本着专心搞自己擅长的方面，确保在核心业务上具有竞争优势的原则，进行了公司改造。
改造后，微软只专注于其核心业务即开发普及的软件产品，在提供顾客服务和支援方面，则以战略同盟的形式，通过与其他软件公司合作完成。
这几类工作以外的其他工作：从为微软员工提供技术支援，到生产套装软件，则全都外包出去。
4、降低风险环境、技术、市场的瞬息万变，使企业投资于不是自己核心竞争优势的业务存在着巨大的风险。
在这方面戴尔公司做得相当优秀，它虚拟外包了所有的零部件、软件和非装配生产流程的设计和创新，重点投资它的核心能力：理解客户需求、物流管理和部件集成，发现核心能力的任何增值机会。
通过外包策略，戴尔避免了零部件生产设备、人力资源和仓储等巨大投资，更重要的是避免这些投资以及研发失误带来的风险。