乐视经营模式 - 360文档中心

浅析互联网企业的营销模式之乐视

浅析互联网企业的营销模式之乐视引言近年来，互联网企业的快速发展和广泛应用，深刻改变了人们的生活和工作方式，亦对传统企业的营销模式提出了新的挑战。

作为一家知名的互联网企业，乐视在营销方面做出了许多有趣的尝试和创新。

本文将从乐视的营销战略、营销工具、营销效果等方面对乐视互联网企业的营销模式进行浅析。

一、乐视的营销战略乐视作为一家以互联网技术为核心，以内容服务为驱动的企业，其营销战略主要围绕以下几个方面展开：1.多品牌战略：乐视旗下拥有乐视网、乐视视频、乐视超级电视等多个品牌，通过多品牌战略来覆盖不同层次、不同需求的用户，从而提高品牌知名度和市场占有率。

2.低价策略：乐视在推出产品时采用低价策略，通过吸引大量用户购买产品来建立用户基数和市场份额，进而实现规模效应。

3.内容服务为王：乐视侧重于提供丰富的优质内容，通过持续不断地推出热门影视剧、综艺节目等吸引用户，并通过用户对内容的需求来推动产品销售。

4.社交化营销：乐视在社交媒体平台上积极参与互动，与用户、明星、网红等建立密切联系，通过社交化营销来进行品牌推广和宣传。

二、乐视的营销工具为了实现上述营销战略，乐视采用了一系列的营销工具，包括但不限于：1.广告营销：乐视在电视、电台、报刊、网络等媒体上进行广告投放，以提高品牌知名度和产品认知度。

2.积分兑换：乐视通过设置积分兑换活动，鼓励用户积极参与乐视产品的使用和推广，并通过积分兑换来增强用户粘性。

3.促销活动：乐视定期推出促销活动，如打折优惠、限时抢购等，以吸引用户购买产品。

4.口碑营销：乐视注重用户口碑的传播，通过产品质量和服务的保障来提升用户满意度和口碑。

三、乐视的营销效果乐视通过以上的营销战略和工具，取得了一定的营销效果：1.品牌知名度提升：乐视凭借优质的内容和低价的产品，逐渐提升了在用户中的品牌知名度，成为用户消费的首选品牌之一。

2.用户群体扩大：通过多品牌战略和低价策略，乐视吸引了大量新用户，扩大了用户群体，为公司的进一步发展提供了坚实的基础。

《2024年乐视网财务危机案例研究》范文

《乐视网财务危机案例研究》篇一一、引言乐视网作为中国领先的网络视频公司，一度在中国网络视频市场中占据了重要地位。

然而，在高速扩张与融资的同时，公司面临了严重的财务危机。

本文将对乐视网的财务危机进行深入的研究，以期揭示其成因及后果，并为相关企业和投资者提供一定的参考与启示。

二、乐视网概况及财务危机背景乐视网自成立以来，通过不断拓展业务范围，成功成为中国最大的网络视频平台之一。

然而，自2016年起，乐视网便陷入了一场严重的财务危机。

据报道，其经营出现了巨大压力，拖欠巨额债务，且资产严重低于负债，甚至出现连续的业绩下滑和股票跌停等情况。

三、乐视网财务危机的成因分析（一）经营模式风险乐视网以多元化战略为主导的经营模式导致公司投入大量资金在非主营业务上，这无疑加大了公司的运营风险。

而一旦投资项目出现问题，公司将面临巨大的损失。

（二）扩张过快导致的财务风险乐视网在高速扩张的同时，融资手段过度依赖外部债务和银行贷款。

这使得公司在市场环境不佳时，难以承受财务风险和债务压力。

（三）内部管理问题公司内部管理不善、管理层过度乐观等因素也是导致财务危机的重要原因。

管理层未能准确预测和评估公司的风险和潜在损失，使得公司在面临危机时无法及时应对。

四、乐视网财务危机的具体表现及影响（一）债务违约与资金链断裂乐视网因债务违约导致资金链断裂，无法按时偿还债务和支付员工工资等开支。

这不仅严重影响了公司的正常运营，还对公司声誉和股东利益造成了严重损害。

（二）业绩下滑与股价崩盘随着财务危机的进一步恶化，乐视网的业绩出现连续下滑，股价也出现了大幅下跌。

这不仅使得投资者损失惨重，还使得公司市值大幅缩水。

（三）业务调整与战略转型面对财务危机，乐视网不得不进行业务调整和战略转型。

然而，由于公司已经陷入了严重的困境，转型的难度和风险都大大增加。

五、乐视网财务危机的启示与建议（一）加强风险管理和内部控制企业应加强风险管理和内部控制体系的建设，提高对市场和行业风险的敏感度和应对能力。

乐视生态圈战略布局剖析

乐视生态————战略布局剖析在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。

所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。

乐视生态的基础平台布局自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。

而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。

终端平台乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。

这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。

(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。

这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。

内容平台乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。

(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。

应用平台乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。

(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。

技术平台乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。

(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。

电商平台乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。

乐视网行业分析

乐视网行业分析乐视网是中国大陆一家集互联网、视听内容、云计算、物流配送和智能终端于一体的综合性互联网企业。

乐视网的行业可以划分为互联网内容与服务行业。

互联网内容与服务行业是指以互联网为基础，以文化、教育、娱乐、信息等内容为核心，通过互联网技术和平台提供相应的服务的行业。

该行业发展迅速，具有巨大的市场潜力和前景。

乐视网在互联网内容与服务行业中具有以下特点和优势：1. 内容丰富多样：乐视网拥有丰富的视频内容资源，涵盖电影、电视剧、综艺节目、动画片等多种类型。

并通过自主创作和购买版权的方式获得优质内容，满足用户多样化的观影需求。

2. 技术实力强大：乐视网拥有自主研发的云计算、大数据和人工智能等技术，能够对用户进行精准的推荐和个性化服务，提高用户体验和满意度。

3. 用户规模庞大：乐视网拥有庞大的用户基础，用户数量和访问量都在行业领先地位。

这可以为其带来更大的广告收入和流量收入，增强企业的盈利能力。

4. 广告和付费两种收入模式并行：乐视网既通过广告投放盈利，又通过会员付费模式盈利。

这两种收入模式相辅相成，可以提高企业的盈利稳定性。

然而，乐视网也面临一些挑战和问题：1. 竞争激烈：互联网内容与服务行业竞争激烈，竞争对手众多，包括腾讯视频、爱奇艺、优酷等。

乐视网需要在内容质量、技术创新、用户体验等方面与竞争对手保持竞争力。

2. 盗版问题：互联网内容的盗版问题严重影响了乐视网的盈利能力。

乐视网需要加强版权保护，打击盗版行为，保护自己的利益。

3. 资金压力：乐视网在过去几年里因资金链问题而陷入经营困境，陷入了债务危机。

需要解决资金问题，以确保企业的正常运转和发展。

总的说来，乐视网作为互联网内容与服务行业的一员，具有丰富的视频内容资源和较强的技术实力，拥有庞大的用户基础，但也面临竞争激烈、盗版问题和资金压力等挑战。

只有持续不断地提供优质的内容和服务，加大技术创新和版权保护力度，解决资金问题，才能在行业中保持竞争力，实现长期稳定的发展。

乐视网营销策略分析

乐视网营销策略分析乐视TV成立的时间并不长，但却在竞争激烈的行业中脱颖而出飞速的成长，这主要归功于乐视独特的商业模式。

1.收费+免费的商业模式。

期初，付费模式为主，免费模式为辅目前，付费与免费并重。

一方面，推出免费的客户端，用户自由上传各种影视视频，并进行视频分享。

另一方面，乐视也通过收费使自身得到进一步的发展。

其收费模式区别于免费主要是因为以下几点：①为高清流畅付费②为影视付费③为零广告付费④为多屏观看付费2.提供差异化的视频服务细分网络视频市场，定位明确，专注于长视频。

3.整合用户资源，形成规模优势线上线下营销方式结合并与国美的合作进一步吸引积累客户，形成规模优势。

4.平台+内容+硬件+服务的产业链模式引领智能电视价值链垂直整合的产业革命在平台端，乐视网致力于打造全球领先的云视频开放平台，为推动中国视频化努力，客户覆盖网络视频、电商、教育、门户、旅游等多种企业，除为合作的视频提供视频服务外，已经达成与京东、淘宝、当当、金山等多家的合作，提供上传、转码、存储、分发、播放等全面视频服务。

目前，该平台无论在规模还是技术方面均居于行业领先位置，并在高品质内容服务保障及多屏融合互动等方面拥有多项专利技术。

在内容端，乐视网建立起行业最全的影视剧库，拥有90000集电视剧、5000部电影的网络，并打造了“乐视自制”这一视频自制第一品牌，乐视网兄弟公司乐视影业，每年制作和发行近30部大片，为乐视网提供了丰富的内容支持，并将乐视网的品牌推广至影院大屏，如取得巨大票房成功的《敢死队2》、《消失的子弹》，极大丰富了乐视网的差异化内容。

在终端，乐视网此前已推出多款高端互联网智能机顶盒，为推出超级电视奠定基础。

在应用端，乐视网专注于构建中国第一的TV应用开放平台——Le TV store，引领万千开发者为智能电视用户提供最优质的TV应用服务，让电视成为家庭娱乐及信息中心，并于年初发布了乐视TV应用市场。

5.PC端，电视端，手机等移动端，三网融合，多屏合一，注重用户的体验。

乐视视频案例分析

3、硬件终端软件，包括LetvUI、乐视互联网电视机顶盒和乐视TV·超级电视。 4、应用开放平台，即乐TV Store。
乐视网的商业模式的创新处分析
（一）以丰富的视频版权实现内容的创新（二）以先进的技术手段实现广告播放的创新（三）以混合多元的手段实现盈利的创新（四）以延伸产业链获得商业模式创新价值
三、经营模式
(一)、付费收入版权创造视频付费收入（视频高清、超清等服务费）、版权分销收入（版权许可使用费、自制节目的版权收费） (二)、广告收入广告主投放广告的广告费用收入付费服务情况:
(三)、版权分销乐视网的收入根源是影视版权。乐视网的最主要的收入不是广告，反而是版权分销——通过获得独家版权再分销给其他视频网站来获得利润。
2、发展历程 2005年09月与西班牙NEPTUNO动画电影公司签约 2007年06月乐视自主研发客户端软件正式开通 2008年09月获得德勤中国2008年度高科技高成长50强第3名、亚太500强第4名荣誉 2009年07月乐视网获清科2009年中国最具投资价值企业50强之一 2010年09月乐视网：大视频时代来临乐视网先行 2010年08月乐视网获“新媒体突出贡献奖” 2013年5月乐视发布超级电视 2013年6月乐视网市值半年飙升160亿超优酷土豆 2014年2月乐视分抢云视频业务 2014年2月《我是歌手》独家乐视网，《私人订制》《纸牌屋》独家登陆乐视网TV版 2014年2月乐视网推剧情热度分析技术 2015年12月乐视致新以6.5港元每股的价格认购TCL多媒体新股 3.49亿股，成为TCL媒体的第二大股东。
目录
一、基本情况介绍二、商业模式三、经营模式四、技术模式五、管理模式六、结论与建议
一、基本情况介绍

乐视——目标成本法与无形资产

目标成本法的误用——乐视无形资产的困局1.1 乐视的无形资产乐视网主要从事基于整个网络视频行业的广告业务（视频平台广告发布业务）、终端业务（即公司销售的智能终端产品的收入）、会员及发行业务（包括付费业务、版权业务及电视剧发行收入）和其他业务（其他业务指的是目前收入相对较小、尚未形成规模的业务，如云视频平台业务、技术开发服务等）。

主要业务收入结构如图1-1：图1-1 营业收入构成图其中广告业务收入占营业收入的18.13%，终端业务收入占营业收入的46.09%，会员及发行业务收入占比例30.90%，付费业务收入占25.51%，版权业务收入占4.08%，电视剧发行收入占1.30%，技术服务收入占4.07%，其他业务收入占0.81%。

获取用户是网络视频企业商业模式的核心与根本，而内容资源是吸引用户，并持续保持用户黏性的核心资源。

作为行业竞争的核心要素之一，当前各大视频网站对于内容资源的竞争日趋激烈。

乐视公司在内容资源投入方面，采取电视剧、电影、综艺、动漫、音乐等全方位内容品类的覆盖，外部采购、内部自制创作相结合的策略，不断巩固和加强公司在内容领域的优势地位。

作为一家网络视频企业，乐视持有大量无形资产，如图1-2所示：图1-2 无形资产账面价值图乐视无形资产成本增长迅速，一方面，无形资产的增加带来大量盈利；另一方面，无形资产的成本也给乐视财务造成不小压力。

为何会形成这种局势呢？我们用目标成本法的思路进行分析。

目标成本的应用有以下几个条件：企业的产品价格由市场决定，企业左右产品价格的能力低；企业对成本的操纵空间大；产品大部分成本在产品研究、开发与设计阶段已被锁定，生产阶段的产品成本调控能力相对较少。

乐视的无形资产中，内容资源（影视版权等）符合以上几个条件：影视版权价格由市场而定，企业没有太多操纵空间；乐视注资拍摄影视剧，对资产的成本有很大操纵空间；无形资产并不存在生产阶段，只有研发阶段。

根据目标成本法的理论，目标成本等于市场价格减去目标利润，而为了达到一定利润，在企业产品价格由市场决定的情况下，企业只有控制成本，才能保证利润。

乐视生态模式的创新及危机分析

乐视生态模式的创新及危机分析乐视生态模式的创新及危机分析乐视生态模式是指乐视集团在自身核心业务的基础上，通过整合产业链上下游资源，构建了一个全面覆盖内容生产、传输、终端、应用和服务的生态圈。

乐视生态模式的创新主要体现在以下几个方面：1. 内容创新：乐视致力于打造高质量、多元化的内容生态圈。

该公司通过与国内外影视、音乐、体育等领域的优秀合作伙伴合作，推出了一系列精品内容。

同时，乐视通过乐视影业等子公司的发展，积极参与电影、电视剧等制作，提高了自身的内容供给能力。

2. 技术创新：乐视在技术上的创新主要体现在终端和互联网服务方面。

乐视推出了一系列智能终端产品，如乐视超级电视、超级手机等，通过与电视、手机、汽车等产业的融合，实现了产品的差异化和创新。

同时，乐视通过自主研发的云计算、大数据、人工智能等技术，为用户提供优质的互联网服务。

3. 商业模式创新：乐视通过对产业链全面布局，实现了内容、终端、平台和应用的深度融合。

乐视通过自身内容的传输和分发，推动了终端设备的销售，同时通过付费会员和广告等商业模式，实现了多元化的盈利模式。

乐视还推出了乐视云和乐视生态开放平台，吸引了大量的合作伙伴加入，进一步丰富了乐视生态圈的内容和服务。

然而，乐视生态模式也面临着一些严重的危机和挑战：1. 资金压力：乐视集团在快速扩张过程中，积累了大量的债务。

由于资金链断裂，乐视陷入了巨大的资金危机，导致其无法按时支付供应商款项和员工工资，严重影响了公司的运营和声誉。

2. 管理层危机：乐视集团的创始人贾跃亭一直被认为是乐视生态模式的推动者和核心领导者。

然而，由于公司经营困难和债务问题，贾跃亭远走美国，导致公司的内部管理陷入混乱，缺乏有效的决策和执行力。

3. 盈利能力不足：乐视生态模式依赖于大量用户的付费和广告支持，然而，由于竞争加剧和用户需求的变化，乐视的盈利能力出现了下滑。

此外，乐视在多个业务领域存在亏损现象，进一步加剧了公司的财务危机。

对乐视网财务现状的分析

对乐视网财务现状的分析乐视网财务现状分析一、引言乐视网作为中国领先的互联网公司之一，成立于2004年，是一家以互联网技术为核心，以智能终端为载体，以内容为基础，以互联网生态为依托的新型综合性上市公司。

然而，近年来乐视网的财务状况备受关注，本文将对乐视网的财务现状进行分析。

二、财务状况概述乐视网的财务状况可以通过财务报表和相关指标进行分析。

以下将分别从财务报表和指标两个方面对乐视网的财务现状进行分析。

1. 财务报表分析（1）资产负债表根据最新的财务报表数据，乐视网的总资产为X亿元，其中流动资产为X亿元，固定资产为X亿元。

乐视网的总负债为X亿元，其中流动负债为X亿元，长期负债为X亿元。

净资产为X亿元。

（2）利润表乐视网的营业收入为X亿元，净利润为X亿元。

乐视网的毛利率为X%，净利率为X%。

（3）现金流量表乐视网的经营活动现金流量净额为X亿元，投资活动现金流量净额为X亿元，筹资活动现金流量净额为X亿元。

2. 财务指标分析（1）偿债能力乐视网的偿债能力可以通过负债比率和流动比率来衡量。

根据财务数据计算，乐视网的负债比率为X%，流动比率为X%。

这些指标显示乐视网的偿债能力较强。

（2）盈利能力盈利能力可以通过毛利率和净利率来衡量。

乐视网的毛利率为X%，净利率为X%。

这些指标显示乐视网的盈利能力较好。

（3）运营能力运营能力可以通过应收账款周转率和存货周转率来衡量。

乐视网的应收账款周转率为X次，存货周转率为X次。

这些指标显示乐视网的运营能力较高。

三、问题分析在对乐视网财务现状进行分析后，我们发现存在以下问题：1. 高负债率：乐视网的负债比率较高，这可能会增加公司的偿债风险。

2. 盈利能力下降：乐视网的净利率较低，显示出盈利能力下降的趋势。

3. 现金流问题：乐视网的经营活动现金流量净额较低，可能存在现金流问题。

四、原因分析对于上述问题，我们可以从以下几个方面进行原因分析：1. 资金链断裂：乐视网在过去几年迅速扩张，投入大量资金进行内容制作和市场推广，导致资金链断裂，难以偿还债务。

乐视网财务危机成因浅析及解决方法分析报告

乐视网财务危机成因浅析及解决方法分析报告作者：刘蕾来源：《财讯》2018年第03期乐视盈利模式财务负债背景（1）乐视网于2004年成立，是我国影视剧视频网站的第一家。

随着十几年的发展，乐视本着满足客户需求、整合各类产业链资源、为客户提供优质服务的原则，在原有的网络视频平台扩展出超级电视、乐视盒子、kTV Store应用平台等，形成了“内容+终端+平台+应用”这一独具特色的生态商业模式系统。

在平台上，乐视构建了云视频开放平台；在内容上，乐视在坚守影视剧版权优势的同时，加速向自制、体育、动漫等领域发力；在终端上，有乐视盒子和超级电视；在应用上，打造Letv Store引入了32000余款优质应用。

（2）与传统电视厂商靠硬件赚钱不同，乐视“超级电视”，不仅陆续推出先进的智能电视硬件产品，还频繁采取让传统电视厂商感到崩溃的低价策略，凭借其开放的云视频平台和海量的版权内容，提供丰富的内容和应用，及“平台+内容+终端+应用”的全产业链业务体系，从而建立起全新的盈利模式。

乐视电视颠覆了传统电视的盈利模式，不再依赖硬件盈利，在营销上则采用"CP2C'’模式，砍掉营销成本、渠道成本和不合理的品牌溢价，全流程直达用户，力求“两倍性能，一半价格”。

（3）乐视网主要有三大功能：提供高清的视频内容、向购买视频版权的分销商销售版权以及向广告客户提供广告平台。

乐视网的视频用户主要以中高、青年为主；版权用户主要有新浪视频、PPTV、土豆、暴风影音、爱奇艺、迅雷等等；广告客户遍布于各个各业，具有多样性、全面性、品牌知名度高等特性。

乐视网是我国第一家开创性的实现“收费+免费”相结合的模式，即向购买版权的影视剧进行收费，对客户端分享的影视视频对外开放免费，实现资源共享。

通过采用收费与免费下相结合的形式，不仅避免了单一免费或收费模式的劣势，还能将两者的优势进行融合转化。

乐视公司当前问题分析乐视作为全球市场的网络视频领导企业，目前多项业务深陷亏损欠债旋涡，近期与贾跃亭“烧钱”模式导致资金链断裂、员工离职潮、第二大股东鑫根不断减持乐视股份等新闻铺天盖地来袭。

刘姝威发布乐视网分析分析报告：烧钱模式难以持续

刘姝威发布乐视网分析报告：烧钱模式难以持续————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2刘姝威发布乐视网分析报告：烧钱模式难以持续资料来自同花顺资讯我从2014年上半年开始分析乐视网(股票代码：300104)，但是我原来没有打算发表乐视网的分析报告。

2015年6月17日上午我发表了《严格控制上市公司实际控制人减持套现》一文，文中具体提到乐视网的实际控制人、董事长、总经理贾跃亭减持套现约25亿元，建议证监会规定上市公司实际控制人、董事长、总经理减持套现应该提前一个月公示。

这篇文章立即引起轩然大波，所以我决定公开发表乐视网分析报告。

上市公司的持续经营能力和盈利能力是我国证券市场健康发展的基础，也是保护投资者利益的基础。

根据乐视网在深交所官网公开发布的定期报告和公告，我分析乐视网的持续经营能力和盈利能力。

一家上市公司的持续经营能力和盈利能力首先取决于公司的决策层(董事会)和高管层。

我们首先分析乐视网的董事会成员结构和高管人员结构。

一、乐视网的董事会成员结构分析根据乐视网2014年度报告，乐视网的董事会有五名成员，其中有2名独立董事，三名董事是贾跃亭(1995年9月至1996年7月任山西省垣曲县地方税务局网络技术管理员)、刘弘(1997至2004年为中国国际广播电台记者)和邓伟(2002年至2004年任太原科技大学教师，2004年至2008年任北京市金杜律师事务所律师)。

我们接着分析乐视网的高管人员结构。

乐视网总经理是贾跃亭，董事刘弘是副总经理，还有九位副总经理，分别是贾跃民(1989年至2004年任职于中国人民银行临汾分行)、梁军(2010年4月至2011年12月任联想集团移动互联网及数字家庭群组产品开发副总裁)、高飞(2008年7月至2009年5月，任酷6网副总编)、雷振剑(2003年5月至2009年5月任新浪娱乐主编、金杰(2007年9月至2009年任渣打银行行销专业讲师、苏州分行副总裁兼乐桥支行行长)、杨永强(2003年至2005年任长天科技集团有限公司增值业务事业部(手机流媒体业务)技术总监)、吴亚洲(1998年7月至2011年5月任酷6网运维副总裁)、刘刚(2009年1月至2010年7月任酷六网营销总经理)、谭殊(2004年3月至2011年10月，任搜狐网全国渠道总监；2012年至2013年1月任公司广告副总裁)。

对乐视网财务现状的分析

对乐视网财务现状的分析标题：对乐视网财务现状的分析引言概述：乐视网作为中国率先的互联网公司，曾经在市场上备受瞩目。

然而，近年来乐视网财务状况的不断恶化引起了广泛关注。

本文将从五个方面对乐视网的财务现状进行分析，以期深入了解该公司的困境。

一、收入状况1.1 乐视网收入的下滑随着乐视网的业务扩张，其收入在过去几年向来保持着快速增长的势头。

然而，自2022年起，乐视网的收入开始下滑，主要原因是乐视生态的经营难点和资金链断裂。

1.2 广告收入的减少乐视网过去主要依靠广告收入维持运营，然而，由于市场竞争激烈和品牌信誉受损，乐视网的广告收入大幅减少，导致整体收入下降。

1.3 会员收入的增长尽管整体收入下滑，但乐视网的会员收入却有所增长。

这主要得益于乐视网加大了对会员服务的推广和运营，通过提供高质量的内容吸引用户购买会员。

二、资产负债状况2.1 高额负债乐视网的资产负债状况堪忧，其长期负债高企，包括债务融资工具和对付票据等。

这使得乐视网面临资金压力，难以维持正常的运营和发展。

2.2 资产负债率的上升乐视网的资产负债率逐年攀升，这意味着公司的负债相对于资产的比例越来越高。

高资产负债率对公司的经营和发展带来了巨大的压力。

2.3 资金链断裂乐视网由于资金链断裂，无法按时偿还债务，甚至浮现了多次逾期，这对公司的声誉和信用造成为了严重的打击。

三、盈利能力3.1 净利润的亏损乐视网在过去几年连续亏损，净利润呈现负增长。

这主要是由于公司高额的财务费用和运营成本，以及市场竞争的加剧所致。

3.2 毛利率的下降乐视网的毛利率逐年下降，这意味着公司在产品销售中的盈利能力减弱。

高额的运营成本和资金压力是导致毛利率下降的主要原因。

3.3 盈利模式的转型为了扭转财务困境，乐视网正积极进行盈利模式的转型，包括创新内容付费模式和拓展新的盈利渠道。

然而，这需要时间和资源的投入，目前仍面临一定的不确定性。

四、现金流状况4.1 现金流压力乐视网面临着巨大的现金流压力，主要是由于高额的财务费用和资金链断裂所导致。

乐视内部审计案例分析

1，乐视信息技术（北京）有限公司（以下简称“乐视”）成立于2004年。

通过“平台+内容+终端+应用”的商业模式，乐视已经建立了七个无关的垂直业务，通过业务整合形成了独特的LETV“生态系统”。

随着乐视的不断发展，乐视在2010年8月被列为中国的宝石，其业务范围也在不断扩大。

2014年，公司业务总收入达到100亿元，2016年业绩报告显示，实现营业收入219.87亿元。

在看似繁荣的形势背后，存在着巨大的金融危机。

LETV有大量的融资，同时，它拖欠了手机供应商高达150亿元的违约金，而且尚未支付超过60％的版权费。

2017年7月7日，董事长贾跃亭辞职，公司五位重量级高管也相继辞职。

LETV的股价一路下跌，并面临退市的风险。

2，内部控制问题分析（1）内部环境1.组织结构。

2016年11月6日，贾跃亭首次公开承认LETV存在发展速度过快，组织能力不平衡，人员配备等问题。

公司董事会下设许多支持组织，包括战略委员会，审计委员会，提名委员会等，但没有预算机构和绩效评估机构，不利于权力和职责的明确化。

尽管LETV有许多组织，但其内部控制并不完善。

主要性能是财务部门和审计部门是分开的，两者都不是独立的。

结果，不能保证内部审计的独立性。

2.人力资源政策。

随着LETV的迅速发展，对人才的需求也在增加。

但是贾跃亭并没有起到示范作用。

在公司业务发展中，选拔的人员过于繁琐，没有为每项业务的实施提供相应的情报和能力支持。

在人员过多的团队中，贾所付出的管理成本大大增加了。

自2016年12月以来，LETV的高级管理人员，包括LETV体育总编辑敖明，LETV总裁张志勇，LETV 汽车的yoerge summerer和全球首席品牌官Marco Mattiachi都已先后离开公司。

贾跃亭曾经以高薪聘请了各个领域的专家，但这些专家并未在LETV模式下发挥应有的作用。

（2）风险评估。

LETV已根据目标设定确立了其战略目标。

然而，LETV的生态模式并没有将LETV提升到一个新的高度，这已经受到许多外部人士的质疑。

乐视——商业模式

服务为王
免费高清视频服务付费超清视频服务增值服务
LETV
乐视
乐视在转播界被称为业界良心，凭借的就是免费的高清视频转播，相同于其他网站的超清级别。同时其特有的CDN技术改变了网络拥堵的情况，让用户能够用较低网速享受高清视频服务，
免费免费+高清免费+高清+高质量
LETV
乐视
乐视TV超级电视
产业链+服务平台
未来战略
打造服务平台：打造一个所有互联网企业和用户都能实现自我的视频功能或模块的平台。例如，未来可能与京东等电子商务网站进行合作，在电子商务由图文购物向视频购物发展中，由乐视来做视频服务平台。
LETV
乐视
乐视具有自己独特生态系统的公司，拥有整合产业能力强、注重客户体验、能够迅速应对市场变化等优势，这些优势相较传统的横向整合模式，是难以复制的。“能够颠覆行业的公司依靠的大多是纵向独立的生态系统，而非连横之作，1+1的效应永远小于2。独立拥有纵向整合的全产业链系统，可以更加全面的链接产业链的各个节点，有效实现集合效应。”而针对纵向布局产业链上的每一环，乐视也在逐步开展横向整合从而进行‘加固’，将乐视生态变作这家企业的‘护城河’。 ————贾跃亭
1· 60英寸电视售价为6999元，低价具有诱惑力。 2· 以乐视网和CNTV的视频资源做后盾，使超级电视的互联网视频资源得到极大丰富； 3· 多媒体遥控器同时具备语音操控和“空鼠”功能，提高了智能功能的易用性； 4· 体感操控的意义更多在于游戏，为电视增加了另一种玩法；
LETV
乐视
盈利模式与成本结构
产品为先
LETV
乐视
付费产品

乐视运营管理案例分享

乐视运营管理案例分享引言近年来，随着互联网的快速发展和移动智能设备的普及，电视行业也迎来了新的挑战和机遇。

在这个行业中，乐视作为一家领先的综合性互联网企业，在运营管理方面展现出了出色的表现。

本文将以乐视为案例，分享乐视在运营管理方面的成功经验。

一、创新商业模式乐视从成立之初就跳出了传统电视行业的思维定势，创造了一种全新的商业模式。

乐视通过整合电视、互联网和内容，打造了一个全新的生态圈。

在这个生态圈中，乐视拥有自己的硬件产品，如乐视智能电视和乐视手机，同时还有丰富的内容资源，如电影、电视剧和综艺节目。

乐视将硬件与内容相结合，通过提供高质量的内容吸引用户，从而推动硬件产品的销售。

乐视还将自己定位为一个综合性的互联网企业，而不仅仅是一个电视企业。

通过与其他互联网公司的合作，乐视提供了更多的服务和功能，如在线购物、在线支付、车载娱乐等。

这种创新的商业模式使乐视在市场上独树一帜，赢得了广大用户的喜爱和认可。

二、优质内容生态系统乐视一直坚持“内容为王”的原则，致力于提供用户最优质的内容。

乐视通过自主研发和收购版权等方式，积累了大量的优质内容资源。

乐视拥有自己的影视公司和音乐公司，可以制作和发布自己的影视作品和音乐作品。

乐视还与众多内容提供商建立了合作关系，通过购买和授权的方式，向用户提供更多种类的内容。

乐视在内容生态系统的建设上非常重视用户体验，注重用户的个性化需求。

通过对用户行为数据的分析，乐视能够了解用户的兴趣和喜好，从而更好地推荐适合用户的内容。

此外，乐视还注重内容的多样性，不断推出新的节目和作品，满足用户多元化的需求。

三、全面精细化运营乐视在运营管理方面注重全面精细化的工作。

首先，乐视注重产品的质量和创新。

乐视通过不断研发新的产品和技术，提升产品性能和用户体验。

乐视还注重产品的品牌形象，积极进行宣传和推广。

其次，乐视注重渠道的建设和管理。

乐视通过与各大电商平台和线下实体店的合作，扩大了产品的销售渠道。

乐视案例分析范文

乐视案例分析范文乐视是中国知名的互联网综合服务商，成立于2004年，由贾跃亭创办。

乐视旗下拥有丰富的业务和产品，包括电视、手机、互联网视频、云计算等。

然而，乐视在近几年经历了一系列的业务困境，甚至导致了公司的破产和贾跃亭的个人债务问题，成为了中国创业圈的一则惊人案例。

本文将对乐视案例进行分析。

一、乐视的成功因素1.互联网视频业务的先机：乐视在成立初期就将互联网视频业务作为公司的核心竞争力，并把资源集中在内容的采购和创作上。

乐视率先成功抓住了用户对视频内容和在线观看的需求，从而迅速获得用户基础。

2.全产业链布局：乐视通过收购乐视网等相关公司，成功实现了互联网终端、内容和平台的全产业链布局，形成了独自一家的商业模式。

这种布局使得乐视能够掌握从硬件到内容再到用户的完整业务链条，从而实现了多业务协同发展。

3.强大的品牌影响力：乐视在成立初期就开展了大规模的品牌推广和营销活动，使得乐视的品牌影响力迅速扩大。

乐视品牌的成功定位和传播将用户对乐视的认可和信任转化为销售增长，进一步推动了乐视业务的发展。

二、乐视的失败原因1.高速扩张导致现金流问题：在乐视成立初期，贾跃亭通过大规模的投资和借债来迅速扩大乐视的规模。

然而，大量的债务和高速扩张导致了乐视的现金流紧张，无法支持公司的持续运营。

2.业务布局过于庞大：乐视在短时间内进军电视、手机、互联网视频等多个领域，导致资源的分散和管理的困难。

这种庞大的业务布局无法有效协同发展，进一步加剧了乐视的经营困境。

3.内部管理问题：乐视在内部管理上存在许多问题，包括资金问题的不透明、架构混乱、决策混乱等。

这些问题导致了乐视内部的不和谐和不稳定，进一步恶化了公司的经营状况。

三、乐视的教训1.谨慎的扩张策略：乐视的失败表明，在规模不断扩大的过程中，公司应该谨慎考虑业务扩张的策略。

应避免过度扩张和多元化，并确保资金和资源能够持续支持公司的经营。

2.建立健全的内部管理机制：乐视的失败也提醒其他公司要建立健全的内部管理机制，包括财务控制、决策流程、组织架构等。

民营上市公司多元化经营失败案例分析以乐视网为例

民营上市公司多元化经营失败案例分析以乐视网为例
近年来,互联网技术不断更新换代以及智能型手机使用率持续攀升,我国网民规模和网络视频用户数量飞速上涨,这不仅给人类社会生活的各个方面造成深刻影响,对企业发展也带来强烈冲击,在扩大企业发展空间的同时也加剧企业间的竞争。

因此,民营上市公司为迅速提升企业利润,在市场竞争中维持竞争优势的同时不断谋求战略转型与业务升级,通常会选择进行企业多元化战略经营。

一般而言,成功的多元化经营可以使企业获得经营与财务上的协同效应,从而提升企业价值。

但失败的多元化经营,不仅不会使公司各业务单元之间产生协同效应,还会引发内部的恶性竞争,从而分散企业资源,甚至会导致企业经营失败。

乐视网作为在线视频行业内首个成功上市的公司,可谓是风光无限,但乐视多元化经营却最终失败,这个曾经“颠覆式的商业模式”暴露出致命的硬伤,并且乐视网多元化经营失败具有较强的时效性及现实意义,因此本文将乐视网多元化经营失败的过程作为案例研究的样本,用以探讨民营上市公司多元化经营失败的原因。

首先,论文在阐述有关企业多元化经营动因和多元化经营失败原因的
相关文献研究基础上,描述乐视网发展历程以及乐视网多元化经营的相关特征。

乐视网多元化扩张围绕着“内容+终端+平台+服务”新型生态体系,充分利用乐视网的外部优势来达到分散经营风险和用户流量变现等目的,这既是乐视网多元化经营的动因,也是乐视后期多元化经营失败的祸根。

其次,论文的重点部分即乐视网经营失败的原因探究。

乐视网多元化经营扩张过快且脱离主业,导致乐视网的经营难度加大且财务状况不断恶化,最终乐视多元化经营宣告失败。

乐视的商业模式及产业生态

乐视的商业模式及产业生态乐视是中国领先的互联网综合服务提供商，其商业模式和产业生态颇具创新性和独特性。

以下是对乐视商业模式和产业生态的一些分析和介绍：商业模式：1.内容：乐视从最开始就将内容作为核心竞争力，通过乐视影视、乐视体育等垂直领域的内容运营，吸引用户，促使用户使用乐视的硬件和应用服务。

乐视自主制作和购买了大量优质内容，不仅打破了传统电视台的垄断地位，还有效解决了用户需求的多样性。

2.硬件：乐视将硬件作为内容传播和服务的入口，通过研发和制造智能手机、电视等终端设备，将内容和应用直接提供给用户。

乐视的硬件产品不仅具备强大的性能和优秀的用户体验，还预装了乐视生态系统，从而有效推动了乐视互联网生态的发展和壮大。

3.应用：乐视通过建立自己的应用市场和App Store，为用户提供丰富的应用程序，从游戏到电子商务，从新闻到社交媒体等，覆盖了用户日常生活的方方面面。

乐视还通过开放平台和合作伙伴推广模式，吸引其他开发者参与到乐视生态系统中，进一步丰富了应用生态。

产业生态：乐视构建了一个庞大而完整的产业生态系统，涵盖了媒体、硬件制造、电视、电影、体育、汽车等多个领域。

这一生态系统的核心是内容，乐视通过建立内容生态圈，将各个领域的资源进行整合和优化，实现了产业链上下游的协同发展。

1.媒体和内容：乐视是中国最大的在线视频平台之一，拥有大量的优质内容资源，通过乐视影视、乐视体育、乐视音乐等多个频道和垂直领域进行内容分发和运营。

乐视通过与各大电视台、制片公司等合作，拥有了丰富的独家内容，为用户提供了多样化的娱乐和信息服务。

2.硬件和设备：乐视通过自主研发和生产硬件设备，如乐视电视、乐视手机等，打造了高品质的硬件产品。

这些硬件产品不仅满足了用户对高质量视听体验的需求，还为乐视提供了一个直接的内容和服务入口。

3.汽车和智能出行：乐视进军汽车领域，推出了乐视汽车项目，致力于打造智能出行解决方案。

乐视通过整合自有技术和资源，向汽车行业注入创新和智能元素，推动汽车产业转型升级。

浅析乐视网赢利模式

浅析乐视网赢利模式作者：吴雪来源：《中国经贸导刊》2012年第17期摘要：随着“限广令”、“限娱令”的推出，广告商纷纷将目光转移到视频网站上，视频网站借此机会飞速发展，同时也面临越来越激烈的行业内竞争，视频网站实施的商业模式成为决定其成败的关键。

本文重点研究乐视网，在分析乐视网四大盈利模式的基础上，结合当前视频行业的竞争格局，提出了对乐视网未来赢利模式发展的建议。

关键词：乐视网赢利模式乐视网于2004年11月成立，位于北京中关村高科技产业园区，是一家享有国家级高新技术企业资质的视频网站，也是中国第一影视剧视频网站。

乐视网从成立之初就致力于3G手机电视业务的筹备、布局和规划，目前是国内领先的3G手机电视服务商，也是国内领先的互联网电视服务提供商。

2010年8月12日在中国创业板上市，股票简称乐视网，股票代码300104，是视频网站行业全球首家IPO上市公司，也是目前视频网站行业中国A股唯一上市公司。

2012年1月12日，乐视网与CNTV（中国网络电视台）达成战略合作，乐视新推出的互联网电视机顶盒，唯一链接至CNTV互联网电视集成平台，乐视互联网电视机顶盒与CNTV 互联网电视集成播控平台之间属于完全绑定关系，CNTV互联网电视集成平台对乐视网终端产品的控制管理具有唯一性，每台乐视互联网电视机顶盒都拥有广电总局发放的唯一编号。

通过此次战略合作，双方将通过优势互补和资源整合，共同致力于乐视互联网电视机顶盒终端的平台优化和运营，进一步丰富乐视网的优势服务项目，推动新一代互联网视频云时代的发展。

一、视频网站宏观环境分析随着互联网的广泛应用，互联网用户的增长速度非常迅速。

2012年1月16日，中国互联网络信息中心（CNNIC）在北京发布《第29次中国互联网络发展状况统计报告》，截至2011年12月底，中国网民规模突破5亿，达到5.13亿，全年新增网民5580万。

互联网普及率较上年底提升4个百分点，达到38.3%。