真功夫的案例分析共33页文档
3.公司治理---真功夫案例
2009年4月 潘敏峰状告蔡达标，欲索回25%的股权；8月，潘敏峰在真 功夫财务办公室抢走若干财务资料。随后，潘宇海起诉真功夫，要求 公开2007年7月至2008年12月财务报告、财务账册及会计凭证。 2010年2月广州天河区法院作出判决，认定真功夫拒绝大股东查账违法 ，要求其将相关账务信息交会计事务所审计。 2011年3月17日蔡达标等真功夫部分高管因涉嫌经济犯罪被广东警方带 走协助调查。当天，蔡达标任命其妹蔡春红为董事长，并提名冼顺祥 为总经理，并得到公司董事会多数票通过。随后蔡达标和其妹真功夫 采购总监蔡春媚均下落不明。
乱，而且需要不断地强化。第一遍传递的信息理解到的可能只有20%30%，所以规则一定要被不断地强化，这样权威才有意义，不然权威 也只会是一纸空文。
李宇，清华大学公司治理研究中心研究员
双头创业的模式可能会很成功，也可能会很失败。双头创业，对收益的期望值 可能比单头创业高一些，但是风险会加大。从资产组合的角度可以分三个层次 来分析： 第一，如果把创业的两个人作为独立的人力资产，只要二者的价值变动不 是完全正相关，组合在一起之后风险会降低，或者期望值会增加。 第二，由于两个资产具有互补性，可以产生协同效应，双方的资产价值在 合作中会比独立的情况下增加，因此在风险一定的情况下，期望值会进一步增 加。如果人完全是理性的，那么资产组合价值变动特征就比较容易分析，合作 创业一般会优于单独创业。
蔡达标通过控股真功夫股东之一的中山联动创业投资公司，股权比例反 超潘宇海。据悉，蔡达标控股中山联动的比例为66.67%，而这也成了
真功夫家族内斗的主因。
2011年3月17日，广州市公安局经过长期、周密的调查，在掌握充分证 据后，正式对蔡达标等人涉嫌职务侵占罪、挪用资金罪的涉案人员采
取强制措施，蔡达标袭警潜逃，其他涉案人员归案。
真功夫提高员工效率案例[全文]
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真功夫提高员工效率案例[全文] *真功夫提高员工效率案例简介真功夫是中国中式快餐的领先品牌，从1994年创办人蔡达标先生在东莞长安开设第一家餐厅至今，在全国已拥有360家直营店，真功夫“营养还是蒸的好”的口号已经深入华南地区市民的心，成为人们熟知的中式快餐品牌之一;2009年是一个困难与机遇并存的时期，金融危机的到来与经营成本的不断上涨，令很多企业都面临着巨大的压力，真功夫也不例外;其中，人力成本不断上升给真功夫餐厅的经营成本带来了巨大的挑战;提高人员效率、合理管理餐厅的人力成本是真功夫在2008年末提出的一个重要战略目标。
关键数据2008年人工成本占总营业额的141></a>.86%，TCPMH为2.942009年人工成本占总营业额的13.77%，对比08年提升7%，TCPMH为3.55，对比08年提升了20%注:TCPMH是衡量员工效率的一个指标，意为员工每小时服务顾客的个数; 真功夫是如何做到的,他的秘诀在哪里,两个重要的策略策略一:提升员工工作效率策略二:提升餐厅的管理效率策略一:提升员工工作效率一、制定明确的“TCPMH” 目标二、优化排班系统三、优化值班管理系统五、优化训练系统四、优化人事实务系统提升员工工作效率一、制定明确的“TCPMH” 目标在2008年末，真功夫明确制定了2009年TCPMH目标:3.51、引入“可变工时”概念;可变工时:即随营业额变化而变化的工时制订合理的《可变工时指引表》2、引入了“固定工时”概念;固定工时:即不随营业额变化而变化的工时制定合理的《固定工时指引表》3、制定了有效的员工排班十步骤，统一了员工排班标准，有力地保障了结果的达成。
二、优化排班系统三、优化值班管理系统值班管理是良好管理楼面工时的一个重要的手段，1、在实际值班的过程中，值班经理要根据当日营业额趋势，合理调整预先排定好的班表和楼面员工的岗位，确保营运畅顺2、制定了员工工时岗位安排指南，坚持以下要点:--最恰当的人员放在最恰当的岗位。
真功夫内部分析分解
金金融危机 的压力 市场竞争压 力 品牌传递压 力 技术同质压 力
餐饮品牌全国 范围内第一的 全球华人餐饮
3 建立了三家大型的物流配运中心
13年
07
4 跨区域的管理模式试点,以自营切入 5 引入金碟的信息系统,提升管理效率
餐饮业资料指出，预 计未来5年我国 餐饮业市场运行将继续以18％左右的 速度高速增长，吸纳2500万的就业 人员。 由于餐饮行业的巨大的发展前景，促 使多元 化资本涌入该领域,进一步驱 动了连锁餐饮的发展,连锁餐饮将成 为未来扩张的主导。
真功夫
小组成员：林桂雄 1013600026 刘少康 1013600027 廖永铿 黄志明 李国龙 张展熙
引言
民以食为天，但一直占快餐 80%市场份额的中餐快 餐却被只占20%的洋快餐“唱主角”，整个中式快餐群龙 无首。 在中式餐饮业，有两个值得称道的企业，一个是小肥 羊，一个是真功夫。前者从未高调宣传，却将火锅连锁店 开到了加拿大多伦多，最近更是低调寻求上市；后者以不 同凡响的策划入局，造成了极大轰动，生意越做越大，扩 张的步伐也越来越快。两家秉承不同经营理念的企业，用 不同的方式向同一个目标奔驰。 中国人对健康、营养的推崇是与生俱来的，有着悠久的 历史渊源，而近几年真功夫凭借这“营养还是蒸的好”从 而获的人们的青睐，在与洋快餐的战争中取的一次次的成 功，壮大了自身。
中国餐饮的发展态势
真功夫的布局策略
3.3万亿
目标
面临的六大压力
1
15404 12352 亿 亿 10345.5 8800 亿 亿 05 06 08
“真功夫”品牌的再定位,营销在全国 以“稳健自营 推 广,扩张迅速在全国扩散 与品牌定位“ 以”蒸”为主要工艺的ห้องสมุดไป่ตู้式驱动了价 2 值链 迅速抢占连锁 的标准化
真功夫案例分析
目前中国快餐行业的大体局面是：中国的快餐业市场一直被以肯德基和麦当劳领头的国外品牌所把持，国内品牌难以与洋品牌抗衡。
尽管国内的包子连锁、饺子连锁等品牌曾轮番上阵，但是历经几轮向洋品牌挑战的尝试后都败下阵来，中国本土的快餐市场始终没有真正发展起来。
在中式快餐与洋品牌无力竞争的情况下，“真功夫”快餐老板蔡达标却明确将自己的事业定位为中式快餐业。
一．中式快餐和西式快餐的竞争分析：1.在顾客争夺上，对于最主要的西式快餐麦当劳和肯德基而言，目标是营造青春、温馨、时尚的氛围吸引青少年，把他们培养成企业的忠实客户，并将西式餐饮文化灌输其身并代代延续，巩固并全面扩张西式快餐。
中式快餐真功夫在青少年或特定群体的专门研发和推广力度上稍显薄弱。
2.在产品口味和食品健康竞争上，中式快餐具有明显的优势，但是西式快餐企业也意识到中国的快餐消费者已经从最初对洋快餐的盲目跟风和尝试变为理性消费，越来越注重产品的营养和身体健康，越来越尊重内心对中华传统美食的适应和推崇，因此西式快餐开始正视自身品种方面的不足和备受质疑的煎炸制作工艺，进行策略改进和文化攻势，进行中式口味的研发并在文化上试图与中国文化融合，消除对营养结构的质疑。
3.西式快餐企业以其标准化和规模化的生产及在中国二十多年的经营达到强劲的品牌效应高速连锁扩张，遥遥领先中式快餐企业。
二．“真功夫”中式快餐企业竞争态势分析评价快餐企业竞争里的关键因素有研发水平、服务水平、市场份额、管理水平、营销水平、价格竞争力、品牌影响力和用户忠诚度等。
“真功夫”的主要竞争对手是西式快餐企业麦当劳和肯德基。
据权威人士的调查表明，。
“真功夫"在价格和口味上与西式快餐企业能展开有效竞争，而在其他方面如设备和产品的科技投入上、管理和服务水平上，以及品牌和营销建设上仍需继续加强。
1.真功夫的优势分析①良好的服务及用餐环境建设高度发达当代社会，人们到餐厅吃饭，已不限于食物的满足，餐厅气氛和食物同样甚至更重要。
市营作业---关于真功夫的分析
功夫不负有心人——关于真功夫的分析作为中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业，特别是中国快餐五强企业中唯一的中国本土快餐品牌，真功夫的产品、服务等很值得我们关注。
在这一分析报告中，我们主要是针对深圳的真功夫，通过学到的了解到的一些相关知识以及相关参考资料分析，主要是先用SWOT进行初步分析，然后结合资料对其4P 做具体分析，在得到的分析中会用到调查得到的一些结果来进行进一步地说明。
（一）（二）以上是关于对真功夫的初步了解与分析，接下来将从4Ps这一角度结合相关资料进行具体的分析。
1、Product———适合大大众市场的产品策略（1）开发适合大众口味的新式产品。
面对不同地区口味不适的劣势，‚真功夫‛应在原有产品的基础上适当增加适合其他菜系口味如湘菜闽菜的产品和产品搭配，并适当加重产品的口味。
中国居民主食丰富多样，北方人喜欢吃面食，应该开发适当的面食替代部分米饭。
‚真功夫‛可以在早餐的外卖上多真功夫，并且注重早餐的多样和便利性。
（2）根据细分市场确定产品类型。
‚真功夫‛现在的产品类型中并没有细分市场的定位产品，可以开发适当的细分市场快餐吸引更多不同类型的消费者，比如，可以推出儿童成长快餐，老年保健套餐，白领工作午餐等，只有把目标细化，对顾客相关群体更有针对性，才会更具竞争力。
2、Price———与深圳居民大众收入相吻合的价格策略（1）适当降价。
‚真功夫‛为了突出产品质量在广东、上海、北京等地走的是高端路线，采用的是高价策略，此策略不适合开发潜在的客户（收入相对比较低的群众，刚出去就业的大学生等），‚真功夫‛要大力开拓潜在市场就必须适当降价。
可以采用主打产品价格不变，其他产品或附加产品适当降低价格的策略，消费者对于真功夫高档次定位的印象没有改变，但是整体消费价格却有所下降。
（2）通过分解价格促使顾客接受较高的消费价格。
这是一个可操作性的方式，据相关资料了解，在给消费者送餐的同时附上一份统一的精美的调查问卷，简单的调查问卷中通过几个项目将价格分解，如‚您觉得我们安全、健康、高质量的产品是否值得您付出X %的消费价格；您觉得我们高效热情的服务是否值得您付出Y %的消费价格；您觉得我们高档的就餐环境是否值得您付出Z %的消费价格等‛如此地把消费价格分解，促使顾客在面对如此提问之后感到消费金额不仅仅是花费在产品上，心理上自然更容易接受。
真功夫案例分析
“真功夫”的中式快餐标准化之路“真功夫”一家土生土长的国内快餐连锁企业，它正式亮相是在2004年，它的出现给很多人中国人带来惊喜——“总是和洋快餐挨在一起开店”、“80秒餐到手”、“千份快餐一个品质”、“营养还是蒸的好”、“快速服务，即时即售”，确实让本土中式快餐扬眉吐气了一把。
截止2009年2月，“真功夫”已在北京、上海、广州和深圳等多个城市开设了310家直营连锁餐厅。
直营连锁，又叫正规连锁，是连锁经营的基本形态。
这是连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店、发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。
（一）真功夫企业提高其竞争策略方式：1.品牌策略在1997年，“真功夫”的前身是“双种子”，其LOGO看起来很像两颗小种子，寓意“种子萌芽，携手弘扬中华饮食文化”。
2003年，公司找到了切合中国主流文化的关键词——“真功夫”。
中国功夫源远流长，威震世界，而且中国人说一个人做事用功、用心，就会描述为“下了功夫”，有非常正面积极的寓意。
从真功夫企业改名历程中不难看出，在推销其品牌和产品的过程中，真功夫企业抓住了顾客的喜好与心理需求。
中国功夫源远流长，深得中国人的向往，功夫不仅是一招一式、一拳一脚，更是中国人不畏艰难、挑战自我的精神。
在其品牌logo设计上，应用了李小龙的人物形象，让人印象深刻。
2.管理策略（1）中式快餐经营面临的最大问题就是标准化。
麦当劳、肯德基等洋快餐连锁经营成功，让“真功夫”认识到如果没有标准化体系的支持，传统的中式快餐将难以作为连锁企业迅猛发展。
中式快餐要做到标准化，关键是必须摆脱对厨师的依赖，这就要开发一套适合做中餐的标准化烹饪设备。
随后“真功夫”与华南理工大学联合研发了一套专门的电脑程控蒸汽柜。
利用该套设备，就可以按照预先设定的流程进行标准化的输入操作。
中式快餐标准化瓶颈的攻克，使得“真功夫”在中式快餐行业脱颖而出，并取得了长足的发展。
（2）1999年，“真功夫”立足于本土中式快餐的自身特点，对员工培训、厨房岗位操作、市场推广、品质与服务、餐厅经理文书处理等10多个工种、近百个岗位的操作，一一制定了详细的标准体系，并形成了几十万字的《营运手册》。
真功夫企业失败案例分析
真功夫企业失败案例分析1。
故事介绍麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐.从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”,“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了.跟公司名字一样，2009年8月,“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演,在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公,但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起.1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店"，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单,潘宇海占50％，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25％。
2006年9月,蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25％的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50：50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元,各占3％的股份.这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下，推行去“家族化"的内部管理改革，以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。
2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
真功夫老总的法律案例(3篇)
第1篇在中国，商标作为企业的重要无形资产，其保护与争夺一直是企业竞争的热点。
真功夫，作为中国快餐行业的知名品牌，其商标争夺战更是引起了广泛关注。
这场由真功夫老总蔡达标引发的商标侵权纠纷，不仅涉及巨额赔偿，还波及到企业的声誉和未来发展。
本文将深入剖析这一法律案例，探讨商标保护的重要性及企业如何应对类似的法律风险。
一、案例背景真功夫成立于1997年，是一家以中式快餐为主营业务的连锁企业。
经过多年的发展，真功夫在全国拥有数千家门店，成为中式快餐行业的领军品牌。
然而，在企业发展过程中，却遭遇了一场突如其来的商标侵权纠纷。
2004年，真功夫老总蔡达标与公司股东之间产生矛盾，蔡达标被解除了职务。
随后，蔡达标自立门户，创立了“真功夫快餐连锁管理有限公司”，并开始使用“真功夫”商标。
这一行为引发了原真功夫公司的不满，双方因此陷入了长达数年的商标侵权纠纷。
二、案件经过1. 商标侵权指控原真功夫公司认为，蔡达标未经许可使用“真功夫”商标，侵犯了其商标专用权。
为此，原真功夫公司向广州市中级人民法院提起诉讼，要求蔡达标停止侵权行为，并赔偿经济损失。
2. 法院审理广州市中级人民法院经过审理，认为蔡达标的行为构成商标侵权，判决其停止使用“真功夫”商标，并赔偿原真功夫公司经济损失1000万元。
3. 上诉与再审蔡达标不服一审判决，向广东省高级人民法院提起上诉。
广东省高级人民法院二审维持原判。
蔡达标再次上诉至最高人民法院，但最高人民法院裁定不予受理。
4. 执行与和解在法院判决生效后，蔡达标并未停止使用“真功夫”商标。
原真功夫公司遂向法院申请强制执行。
在执行过程中，双方达成和解，蔡达标同意将“真功夫”商标转让给原真功夫公司，并支付了一定的转让费用。
三、案例分析1. 商标保护的重要性真功夫商标侵权案充分说明了商标保护的重要性。
商标是企业的重要无形资产，具有识别商品或服务来源、维护企业利益等作用。
企业在发展过程中，应重视商标的注册、保护与维权，以维护自身合法权益。
真功夫法律案件(3篇)
第1篇一、引言真功夫，作为中国著名的快餐品牌，以其独特的品牌形象和美味的菜品赢得了广大消费者的喜爱。
然而，在追求市场扩张的过程中，真功夫却陷入了一场商标侵权与商业竞争的法律漩涡。
本文将深入剖析真功夫法律案件，探讨商标侵权与商业竞争之间的复杂关系。
二、案件背景1. 真功夫品牌简介真功夫成立于1997年，总部位于广东广州，是一家以中式快餐为主营业务的连锁企业。
真功夫以“营养、健康、美味、快捷”为经营理念，致力于为消费者提供优质的快餐服务。
2. 商标侵权案件起因2007年，真功夫公司发现广州真功夫快餐连锁管理有限公司（以下简称“广州真功夫”）在其经营的快餐店中使用了与真功夫公司注册商标相似的标识，涉嫌侵犯其商标权。
随后，真功夫公司向广州市中级人民法院提起诉讼，要求广州真功夫停止侵权行为，并赔偿经济损失。
三、案件审理1. 一审审理广州市中级人民法院受理了真功夫公司提起的商标侵权诉讼。
一审法院经审理认为，广州真功夫在其经营的快餐店中使用的标识与真功夫公司注册商标相似，容易引起消费者混淆，构成商标侵权。
因此，法院判决广州真功夫停止侵权行为，并赔偿真功夫公司经济损失。
2. 二审审理广州真功夫不服一审判决，向广东省高级人民法院提起上诉。
二审法院经审理认为，广州真功夫在其经营的快餐店中使用的标识与真功夫公司注册商标相似，容易引起消费者混淆，构成商标侵权。
因此，二审法院维持了一审法院的判决。
3. 最高人民法院审理广州真功夫不服二审法院的判决，向最高人民法院提起再审申请。
最高人民法院经审理认为，广州真功夫在其经营的快餐店中使用的标识与真功夫公司注册商标相似，容易引起消费者混淆，构成商标侵权。
因此，最高人民法院驳回了广州真功夫的再审申请，维持了原判决。
四、案件影响1. 商标保护意识提高真功夫法律案件引起了社会各界的广泛关注，使得越来越多的企业认识到商标保护的重要性。
企业开始重视自身商标的注册和保护，以避免陷入类似的法律纠纷。
真功夫公司治理案例分析
案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006 年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
真功夫公司财务造假案例分析
三、原因 (yuányīn)分 析
（二）真功夫的公司治理分析 和我国其他家族企业一样，真功夫股东之间、股东和关键管 理人员之间都有有着密切的血缘和亲友关系。家族企业做大 后，专断(zhuānduàn)、独裁、任人唯亲等内部控制缺陷 会极大的家族型企业的发展。在真功夫中，股所有权与经营 权的分离程度不大，公司关键管理人员基本是家庭成员，以 此来集权。因此也会形成一种家族文化，会导致公司在管理 上比较倾向于人性化，而非专业化、正式化的管理。而当利 益发生冲突时，往往因为主要股份掌握在少数几个人手里， 没有可以用来协调的第三方而造成亲友反目，管理层发生重 大变革等对企业产生重大影响的事件。
精品资料
四、相关 (xiāngguān) 建议
（1）建立科学的股权结构模式 首先需要稀释家族股权。真功夫应该设置为拥有较大的相对控股股东，同时 还拥有其他大股东，所持股份比例在10%与50%之间，以此来既均衡势力， 又能相互牵制，不会任由一个或两个人大股东操纵公司，缺乏监督和控 制。
（2）加强董事的监督权力 从表面上看，真功夫的治理结构是有“两会四权”的机制，即监事会和董事 会，最终决策权、经营决策权、经营指挥权、监督权。但事实上，真功夫的 股权高度集中，董事之间职责不清，越权等行为(xíngwéi)严重。因此，家 族企业应该明确划清职责范围，提高董事会的决策透明度，建立完善的内部 控制体系。
真功夫号称是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连 锁企业。它的创始人之一蔡达标同样也是双种子公司的创始人， 任双种子、真功夫的董事长兼总裁；另一创始人潘宇海是蔡达 标前妻的弟弟，也是公司的另大一股东。
3
精品资料
一、案例(àn lì)背景
2011年3月17日，真功夫公司的创始人、董事长蔡达标被广州警方带走。蔡达标被 警方带走，他委托妹妹蔡春红为董事长。不久后，公司用于存放公章、财务章的两 个保险柜被盗，内斗进入( jìnrù)白热化。 4月，证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑 人执行逮捕。
市场营销案例——真功夫
真功夫坚持精工 细作。以生菜王 加工为例，要经 过选料、分切、 清洗、沥水、真 空包装五个环节， 保证输送给各分 店的生菜品质
配送冷链
真功夫后勤中心 打造了一条完整 的配送冷链，强 化了食品配送安 全，它涵盖了温 度与时间纪录、 在途跟踪、温度 设备控制、商品 验收、温度监控 点设定、消毒控 制等领域。
• 2008年12月22日，宣布米饭快餐年销量突破5000万份， 第300店正式开业，首创两项行业新高。
• 2009年1月，真功夫获得了由广东省市经贸委、广东省国 家级酒家评定委员会指导，广东30个省、市饮食行业协会 （商会）及广州日报社共同主办的“广东餐饮30年杰出品 牌企业”奖项。
作为全球第一家实现 “标准化”的中式快 餐企业，真功夫率先 将餐厨分离，创建了 中式快餐三大标准运 营体系——后勤生产 标准化、烹制设备标 准化、餐厅操作标准 化，在品质、服务、 清洁三个方面，全面 与国际标准接轨
真功夫在1997 年自主创新研 发了电脑程控 蒸汽柜，是全 球第一个实现 中餐“标准化” 的中式快餐企 业开创 “中餐 工业化生产”
卸车时，因为卸货点和餐厅会存在一定距 离，也会保证在3-5分钟把卸下的货品装入 餐厅的冷库
部分奖项及行业荣誉
• 2006年1月，董事长兼总裁蔡达标获得“中国连锁协会 2005年度人物”奖项。
• 2006年4月25日，召开第一届中国快餐营养与健康专题研 讨会。
• 2006年6月，荣获中国烹饪协会评出的“2005年度中国快 餐企业20强”，“真功夫”位居本土快餐品牌第一位。
真功夫餐饮管理有限公司 企业简介
目录
1、企业发展历程 2、营养美味的产品优势 3、贯穿整个食物链的安全控制系统
企业发展历程
1994年4月14日, 真功夫的第一家 店开业了,那时候 它叫“168”蒸品 快餐店
真功夫案例分析报告
真功夫案例分析报告营销0902班李玉婷一、真功夫采取的竞争策略分析①服务企业的竞争战略包含三个：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。
②竞争同行与竞争对手分析真功夫作为一个快餐企业，其竞争同行为国内整个快餐行业，包括中式快餐类和西式快餐类，西式快餐主要是肯德基和麦当劳两个品牌连锁店。
整个快餐业市场容量将近200亿，其中以麦当劳和肯德基为核心的西式快餐占到市场份额的20%，基本处于垄断竞争状态；中式快餐占到80%的市场份额，虽然在经营主体和竞争主体上占主导地位，但整个中式快餐市场群龙无首，成长尚处于启动期，品牌集中度低，竞争力弱，处于自由竞争时代的中式快餐业存在着巨大的市场机会，因此真功夫将其竞争对手定位于占到市场份额80%的中式快餐类。
真功夫的竞争策略主要采取成本领先战略和差异化竞争战略相结合的整合策略。
单纯的成本领先战略有可能导致一味追求低成本高利润而引起的质量和服务的缺陷，不利于品牌化管理，只有与竞争同行形成差异化优势，市场才有利可图，所以真功夫选择了成本领先和差异化相结合的整合竞争策略。
相对于西式快餐而言，中式快餐业最大的缺陷是难以实现规模和速度，而中式快餐行业曾多次挑战瓶颈始终没有突破，真功夫只要能与竞争对手形成差异，具备相对优势，实现中式快餐的规模与速度，那么它就能抓住市场，获取巨额利润。
从消费者的角度来看，在大部分消费者眼中，快餐等同于垃圾食品，而真功夫将产品价值定位于营养，这种差异化价值定位，有利于消除顾客内心的健康和安全隐患以便吸引更多顾客。
对于消费者而言，价格因素对其消费行为的影响是不可小觑的，只有以最低的成本满足顾客需要，企业才能从中获取最大的利润，因此，真功夫采取了成本领先战略，创新技术，改善管理，以实现生产、配送、运营、服务的标准化和规模化来降低成本。
在店面选址上，真功夫采用的是紧跟麦当劳、肯德基的选址策略，通过差异化竞争获取消费者，另一方面，针对快餐消费群逐步分化的特点，将一些社区、街道、火车站、汽车站甚至二级城市变成真功夫驻扎的"根据地"。
真功夫案例法律(3篇)
第1篇一、背景介绍真功夫，原名“真功夫快餐连锁有限公司”，是一家以中式快餐为主营业务的连锁企业。
自2004年起，真功夫开始涉足餐饮业，迅速在全国范围内扩张。
然而，随着业务的拓展，真功夫也遭遇了一系列法律纠纷，其中最著名的是与“真功夫”商标权相关的案件。
二、案例概述2007年，真功夫因商标侵权问题被广州市中级人民法院判决败诉，赔偿原告“真功夫”商标注册人深圳市真功夫餐饮管理有限公司经济损失100万元。
此后，真功夫又因类似商标侵权案件多次败诉，成为公众关注的焦点。
三、法律问题分析1. 商标侵权（1）商标法相关规定根据《中华人民共和国商标法》第五十二条规定，未经商标注册人的许可，在同一种商品或者类似商品上使用与其注册商标相同或者近似的商标的，构成商标侵权。
（2）案例中商标侵权分析在真功夫案例中，原告“真功夫”商标注册人认为被告真功夫在其经营的餐厅、宣传资料等处使用的“真功夫”字样与其注册商标相同，构成商标侵权。
法院最终认定被告构成侵权，并判决其赔偿原告经济损失。
2. 商标近似（1）商标法相关规定根据《中华人民共和国商标法》第五十七条规定，商标近似是指商标的构成要素、整体印象、呼叫等在视觉、听觉或者意义上相似，足以使消费者对商品或者服务的来源产生混淆。
（2）案例中商标近似分析在真功夫案例中，法院认为被告使用的“真功夫”与原告注册的“真功夫”商标在视觉、听觉和意义上相似，容易使消费者产生混淆，构成商标近似。
3. 商标注册（1）商标法相关规定根据《中华人民共和国商标法》第二十四条规定，商标注册人对其注册商标享有专用权。
（2）案例中商标注册分析在真功夫案例中，原告“真功夫”商标注册人对其注册商标享有专用权，被告未经许可使用相同商标，侵犯了原告的商标专用权。
四、法律启示1. 企业应重视商标注册和保护企业应充分认识到商标的重要性，及时注册商标，保护自身合法权益。
同时，加强对商标的监管，防止他人侵权。
2. 企业应规范使用商标企业在使用商标时，应确保其与注册商标相同或近似程度较低，避免侵犯他人商标专用权。