不同战略,两种命运2

不要把鸡蛋放在一个篮子里
多元化战略是指一个企业同时在两个以上相关或不相关的行 多化战略是指一个企业同时在两个以上相关或不相关的行 业进行经营，向不同的市场提供产品和服务的战略。 业进行经营，向不同的市场提供产品和服务的战略。
多元化战略的优势： 多元化战略的优势： 的优势 1.分散企业经营风险 分散企业经营风险 2. 实现企业规模经营 3. 增加企业收益
产品和服务的战略。
另外，当处于需求停滞， 另外，当处于需求停滞， 也可以分散风险，解除危机。 也可以分散风险，解除危机。
“成也萧何，败也萧何”。辉煌的胶卷业务，让柯达错失转型的最 成也萧何，败也萧何” 辉煌的胶卷业务， 成也萧何 佳时机。讽刺的是，柯达是数字摄影技术的发明者： 佳时机。讽刺的是，柯达是数字摄影技术的发明者：1975年发明第 年发明第 一台数码相机， 年与尼康合作推出了一款专业级数码相机—— 一台数码相机，1991年与尼康合作推出了一款专业级数码相机 年与尼康合作推出了一款专业级数码相机 但这些反而成了其百年基业的葬送者。 但这些反而成了其百年基业的葬送者。 1998年，柯达已深感传统胶卷业务萎缩之痛，但由于担心胶卷销 年 柯达已深感传统胶卷业务萎缩之痛， 量受到影响，一直未敢大力发展数字业务。 量受到影响，一直未敢大力发展数字业务。到本世纪初数字科技兴起 柯达管理层仍满足于传统胶卷产品的市场份额和垄断地位， 时，柯达管理层仍满足于传统胶卷产品的市场份额和垄断地位，没有 及时调整经营战略重心和部门结构。 及时调整经营战略重心和部门结构。 上世纪90年代末 柯达斥资逾10亿美元收购了中国本土胶卷和相纸企 年代末， 上世纪90年代末，柯达斥资逾10亿美元收购了中国本土胶卷和相纸企 柯达长期认为：传统的胶卷业务在中国市场上的尾宴还未结束。 业。柯达长期认为：传统的胶卷业务在中国市场上的尾宴还未结束。 这过大的期望，部分影响了柯达全球业务的转型。 这过大的期望，部分影响了柯达全球业务的转型。 2003年，柯达传统影像部门销售利润从 年的143亿美元，锐 亿美元， 年 柯达传统影像部门销售利润从2000年的 年的 亿美元 减至41.8亿美元，跌幅达 ％。之后，柯达启动了两次战略转型。 亿美元， ％。之后 减至 亿美元 跌幅达71％。之后，柯达启动了两次战略转型。 2003年9月，柯达放弃胶卷业务，全面进军数码产业。2009年，柯达 年 月 柯达放弃胶卷业务，全面进军数码产业。 年 实施二次战略重组，裁员幅度高达50％。但没能峰回路转——当时佳 ％。但没能峰回路转 实施二次战略重组，裁员幅度高达 ％。但没能峰回路转 当时佳 富士等日本品牌已占据“数码影像”的龙头地位，对于2005年 能、富士等日本品牌已占据“数码影像”的龙头地位，对于 年 以来仅一年盈利的柯达而言，没落已是在所难免。 以来仅一年盈利的柯达而言，没落已是在所难免。 可以说，从数码成像技术出现的那一刻起， 可以说，从数码成像技术出现的那一刻起，就已经宣告了柯达胶 卷将走进历史博物馆
比亚迪的多元化经营战
多元化战略是指一个企 多元化战略是指一个企
略是建立在主导产业基础上， 略是建立在主导产业基础上，
业同时在相关或两个以
主导产品优势可为多元化发
上不相关的行业进行经
展提供资金、管理、 展提供资金、管理、技术和
营，向不同的市场提供
市场资源，实现更大的盈利。 市场资源，实现更大的盈利。
的发展优势，而企业自身也 的发展优势，
能力、技术能力等多方 能力、
具有了一定的能力， 具有了一定的能力，于是企
面的限制， 面的限制，使得他们无
专业化战略是企业在单一的产业领域进行经营而不涉足 专业化战略是企业在单一的产业领域进行经营而不涉足 其他产业的战略
专业化战略的优势： 专业化战略的优势： 的优势
No.1
形成企业的专业化后企业能更容易与其他企业形 成差异化
No.2
快速反应是专业化企业的一大优势
No.3
专业化企业具有高效率的特点， 专业化企业具有高效率的特点，专业化的企业资 源集中在核心业务上
从企业发展阶段角度分析
成熟阶段 成长阶段 初创阶段
形成了一定的规模时， 形成了一定的规模时，逐渐 的在某一个产品上形成自身
企业创新精神的渐渐淡 薄，企业组织和流程的 僵化日趋严重， 僵化日趋严重，流程运 作困难，效率低下；大 作困难，效率低下； 部分企业由此走向衰落， 部分企业由此走向衰落，
企业往往受到自身资源
笃定专业化带动格力空调再上新台阶
2001年，凭借力推格力模式，带领格力在中国家用空调市场闯出名堂的 年 凭借力推格力模式， 董明珠接任格力电器总经理。那一年， 董明珠接任格力电器总经理。那一年，董明珠在为格力还没有掌握家用空调 的核心技术而发愁，寻求从国外购买技术被拒绝。 的核心技术而发愁，寻求从国外购买技术被拒绝。擅长营销的董明珠非但没 有气馁，反而与格力高层集体决策定下方针：追求核心技术、 有气馁，反而与格力高层集体决策定下方针：追求核心技术、走专业化的发 展道路。 展道路。 在入世十年的时间点上，格力中央空调取得了2011年度国内品牌市场占 在入世十年的时间点上，格力中央空调取得了 年度国内品牌市场占 有率和销售增长率第一的成绩。根据《 中央空调行业发展分析报告》 有率和销售增长率第一的成绩。根据《2011中央空调行业发展分析报告》统 中央空调行业发展分析报告 格力中央空调在2011年度的市场占有率达到 年度的市场占有率达到11.4%，增长率更是达到 计，格力中央空调在 年度的市场占有率达到 ， 55.6%，已经连续两年成为国产中央空调第一品牌。 ，已经连续两年成为国产中央空调第一品牌。 这一成绩的取得，是对格力追求专业化发展的最大肯定。 这一成绩的取得，是对格力追求专业化发展的最大肯定。 在此前格力推出世界领先的直流高效变频离心机组的时候， 在此前格力推出世界领先的直流高效变频离心机组的时候，格力已经被 全球制冷行业所瞩目，如今，在中国这个目前全球最大的中央空调市场中， 全球制冷行业所瞩目，如今，在中国这个目前全球最大的中央空调市场中， 格力也取得了快速的突破。 格力也取得了快速的突破。 董明珠说，专业化并不简单地是只做家用空调， 董明珠说，专业化并不简单地是只做家用空调，而是在整个制冷技术领 域的专业化发展，而这一领域，有待挖掘的东西、没有掌握的技术还很多， 域的专业化发展，而这一领域，有待挖掘的东西、没有掌握的技术还很多， 格力不会放掉这一专业领域而去做其他。 格力不会放掉这一专业领域而去做其他。
不同战略 两种命运
案例分析不同战略， 案例分析不同战略，两种命运
经营战略——专业化和多元化 专业化和多元化 经营战略
纵向分析——企业发展阶段 企业发展阶段 纵向分析
横向分析——企业内外部环境 企业内外部环境 横向分析
结合影响谈措施
书本案例
金田和万科在1990年几乎同时上市，并在之后的两年里都有着较好的发 年几乎同时上市， 金田和万科在 年几乎同时上市 他们都采取了多元化的发展战略，万科跨地区跨行业经营， 展，他们都采取了多元化的发展战略，万科跨地区跨行业经营，同时涉足了商 工业、地产、证券、文化五大产业， 年底时， 贸、工业、地产、证券、文化五大产业，到1994年底时，他拥有的子公司达 年底时 24家。此时金田也由 家子公司增加到了 家子公司，经营的领域跨房地产 家子公司增加到了33家子公司 家 此时金田也由28家子公司增加到了 家子公司， 纺织、磁盘生产、零售、外贸、汽车出售、印刷和酒店等。 、纺织、磁盘生产、零售、外贸、汽车出售、印刷和酒店等。此时多元也的化 的发展战略，使得企业取得了飞速的发展。然而在1994年之后，两者选择了 年之后， 的发展战略，使得企业取得了飞速的发展。然而在 年之后 完全不同的发展战略，金田选择了继续深入的多元化的战略， 完全不同的发展战略，金田选择了继续深入的多元化的战略，于是他们继续疯 狂的扩展，追加在房地产主业以外的各项投资，战线不断地拉长， 狂的扩展，追加在房地产主业以外的各项投资，战线不断地拉长，子公司也由 1993年的 家增长到了 年的28家增长到了 年的47家 金田也在这多条战线上疲于奔命， 年的 家增长到了1996年的 家，金田也在这多条战线上疲于奔命，子 年的 公司的营业收入和利润快速下降。万科此时选择了走专业化的战略， 公司的营业收入和利润快速下降。万科此时选择了走专业化的战略，他们选择 以房地产为核心业务，同时选择了细分市场， 以房地产为核心业务，同时选择了细分市场，并将业务重点放在了发展城市居 民住宅上，此时，万科的业绩也得到了不断地发展。 民住宅上，此时，万科的业绩也得到了不断地发展。两企业的发展状态出现了 截然不同的表现，我们先从宏观的经济环境进行分析， 年之前， 截然不同的表现，我们先从宏观的经济环境进行分析，在1993年之前，我们 年之前 国内的市场呈现出来的特点是市场的竞争还不太激烈， 国内的市场呈现出来的特点是市场的竞争还不太激烈，市场中尚存在较大的空 因而市场机会还很多，导致了各产业的生命周期也相对的延长了， 白，因而市场机会还很多，导致了各产业的生命周期也相对的延长了，一些产 业在市场中的需求较大， 业在市场中的需求较大，这种种原因使各企业采用多元化经营能更好的促进其 发展。然而，企业在选择战略时并非一成不变的， 年之后， 发展。然而，企业在选择战略时并非一成不变的，在1993年之后，我国的市 年之后 场环境有所变化，日趋激烈的竞争和较少的市场机会使得市场资源变得有限， 场环境有所变化，日趋激烈的竞争和较少的市场机会使得市场资源变得有限， 此时企业在选择战略时更应该向核心产业方向发展是企业走专业化的战略， 此时企业在选择战略时更应该向核心产业方向发展是企业走专业化的战略，这 样是企业具有核心竞争力并使之无可取代
我们从这个案例可以 看到， 看到，万科在结合其发展 状况和国家政策后适当的 调整其发展战略， 调整其发展战略，这使得 他能得到更好的发展， 他能得到更好的发展，我 们不难得出一个结论， 们不难得出一个结论，企 业的战略的选择是需要结 合企业的发展阶段以及宏 观的市场经济环境做出相 应的调整的。 应的调整的。