绩效考评与平衡计分卡
绩效考核评价四种方法
1.平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card）(简称BSC），是20 世纪90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S . Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿（David Norton）对12 家公司进行了为期 1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。
它主要从四个方面对企业的绩效进行考核：顾客、内部运作、财务、学习与发展。
平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。
从财务方面看，它关注的目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”。
从顾客角度来看,它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标,我们必须满足怎样的客户需求？”.从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。
从员工成长与学习角度来看，它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识？”，企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍，通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整,相应地,也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求［16］。
为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场,必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营，企业员工必须能够不断地学习与发展。
平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系,是相互支持的。
所有这些指标构成了一个完整的评价体系，能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素，使用滞后和超前指标，协调了长期和短期目标，平衡了财务和非财务指标，满足了内部和外部的多方需要,从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标.所以，平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施—-战略修正的目标。
绩效目标设定(平衡计分卡)课件
内部业务流程维度关注企业内部 运营流程的效率和有效性。
内部业务流程维度包括产品开发 、生产、销售、售后服务等关键
流程。
企业需要优化内部运营流程，提 高运营效率和产品质量，以满足
客户需求和实现财务目标。
学习与成长维度
学习与成长维度关注企业的长期发展 能力，即员工的能力和组织的成长。
企业需要培养员工的技能和能力，建 立积极向上的组织文化，以支持企业 长期发展。
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案例二：某零售企业平衡计分卡应用
总结词
该零售企业运用平衡计分卡有效地提升了销售业绩和 客户满意度，为企业的长远发展奠定了基础。
详细描述
某零售企业在面临市场竞争加剧和消费者需求多样化的 背景下，决定引入平衡计分卡作为绩效管理工具。通过 与咨询公司的合作，企业确立了财务、客户、内部业务 流程、学习与在实施过程中，企业注重员工 培训和发展，提高员工的技能和能力。通过运用平衡计 分卡，该零售企业有效地提升了销售业绩和客户满意度 ，为企业的长远发展奠定了基础。
1 2
建立数据收集与管理制度
制定规范的数据收集流程，确保数据来源可靠、 准确度高。
培训员工提高数据质量意识
定期对员工进行数据质量培训，提高其对数据准 确性的重视程度。
3
建立数据核查与审计机制
通过定期的数据核查和审计，及时发现并纠正数 据错误。
如何将平衡计分卡与其他管理体系融合
与战略管理体系融合
01
详细描述
根据设计的平衡计分卡指标体系，制 定相应的行动计划。这些计划应包括 具体的实施步骤、责任人、时间安排 和资源需求，以确保绩效目标得以有 效实现。
实施与监控
总结词
实施行动计划，并定期监控进展情况。
绩效管理与平衡计分卡
绩效管理与平衡计分卡企业绩效管理讲座之一绩效管理与平衡计分卡——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施〔一〕一、传统的绩效管理关注的是什么？随着中国企业持续的现代化开展进程，绩效管理正日益成为关系到企业能否持续开展的一个重要的命题。
企业的绩效、员工的绩效正从绩效考核、绩效管理向绩效开展转变，传统的绩效管理方法〔在职位工作分析的根底上结合目标管理实施绩效评估〕已难以适应知识经济时代开展的需要，并且正逐步被其他更先进的管理方法所取代。
典型方法二：运用目标管理法来进行绩效考核先从设定公司的经营目标开始，中层管理人员和员工可以向管理机构提出他们所要建立的目标，或者由管理机构为员工们建议必须建立的目标。
此时主管人员很可能会从自身的角度出发，通过沟通的手段来说服下属接受他设定的目标，其目的在于引导下属设定的目标以帮助实现主管人员的目标。
有些公司能够比拟系统的设定公司决策层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一层级。
但是，一旦目标落实到下一层级，各部门的职能性隔膜和本位主义现象就凸现出来。
财务经理设定的目标只注重财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
目前绝大多数企业实施的绩效管理技术都难以超越上述问题的范畴。
在多数人看来，绩效考核只不过是现代人力资源管理的工具，是“控制”、“鼓励”、“约束”“监督”的工具。
然而，在某些运用传统的绩效管理技术的企业，其员工的绩效均被显示有显著提高，但为何企业的经营效益却仍然停滞不前甚至倒退？为什么企业的战略未能得到有效的实施？为什么企业的可持续开展能力受到限制？我们不仅要思考这样的问题：1、我们的绩效管理能在多大程度上支撑我们的战略？2、是否存在着员工个体绩效与部门绩效之间的脱节？3、是否存在着部门绩效与企业整体绩效之间的脱节？4、是否存在着短期绩效同长期开展战略之间的脱节？目前，国际上第一流公司的管理实践说明，绩效管理越来越多的被用做“战略实施的工具。
”绩效管理的超凡作用在于将企业战略目标转化为可衡量的绩效指标，然后将绩效指标从企业、部门到员工个体层层分解，再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实，最后企业从下到上所有员工的行为、任务、业绩都在支撑企业战略、实现企业战略，保证企业战略同绩效管理的有效结合，保证企业的经营目标的完全到达。
战略管理、绩效管理与平衡计分卡
战略管理、绩效管理与平衡计分卡战略管理、绩效管理与平衡计分卡战略管理、绩效管理和平衡计分卡是现代组织管理中十分重要的概念与工具。
它们相互关联，相互支持，有助于组织实现长期目标并提高绩效水平。
首先，战略管理是指组织明确长期目标，并通过制定并执行相应的战略来实现这些目标的过程。
战略管理的核心是确定组织的使命和愿景，分析内外环境，制定战略，并将其转化为行动计划。
战略管理帮助组织准确定位市场、调整资源、适应变化，并更好地满足客户需求。
它也有助于组织创新、提高竞争力和实现可持续发展。
绩效管理是指通过明确目标、设定标准、追踪和评估绩效，并采取相应的措施来提高绩效的过程。
绩效管理有助于激励员工，提高工作动力，使个人绩效与组织绩效相一致。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、反馈和改进四个步骤。
目标设定是指明确期望的结果和绩效目标，绩效评估是通过收集和分析数据来评估绩效表现，反馈是指向员工提供关于绩效的反馈和指导，改进是根据绩效评估结果，采取相应的措施来改善绩效。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将组织目标分为四个维度来衡量与管理绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
财务维度衡量组织的经济价值，客户维度衡量组织的客户满意度和市场份额，内部业务流程维度衡量组织关键流程的效率和质量，学习与成长维度衡量组织的创新能力和人员发展。
平衡计分卡提供了一个平衡的视角，帮助组织平衡短期和长期目标，平衡内部和外部指标，以及财务和非财务指标，从而提高绩效。
战略管理、绩效管理和平衡计分卡相互关联，相互支持，形成了一个完整的管理体系。
战略管理提供了制定目标和制定战略的基础，为绩效管理提供了明确的目标和方向。
绩效管理则帮助组织实现战略目标，通过设定指标和追踪绩效，使战略不仅停留在纸面上，而是真正体现在组织的运作中。
平衡计分卡作为绩效管理的工具，帮助组织更全面地衡量和管理绩效，提供了一个综合的视角，使组织能够全面了解自身绩效，并采取相应的措施进行改进。
业绩评价与平衡计分卡
业绩评价与平衡计分卡一、引言在现代企业管理中，业绩评价是一项重要的管理工具，用于衡量组织实现其目标的成果。
业绩评价可以帮助企业管理者了解企业的整体情况，确定目标和策略，改进业务流程，并激励员工的工作表现。
平衡计分卡是一种常用的业绩评价方法，它从不同的角度衡量企业绩效，使企业能够全面地评估其业绩。
二、业绩评价的意义和目标业绩评价的目标是帮助企业管理者了解企业的绩效，包括财务和非财务绩效。
财务绩效主要关注企业的财务结果，如利润、收益和市值。
非财务绩效则更关注过程和能力，如客户满意度、员工培训和创新能力。
通过评估财务和非财务绩效，企业可以全面了解自己的情况，找出问题并采取行动改进。
业绩评价的意义在于提供有关绩效的信息，以便管理者做出决策。
通过分析和解释绩效，管理者可以确定企业的优势和劣势，制定相应的战略，并制定业务计划。
此外，业绩评价可以帮助企业激励员工，提高其工作满意度和业绩。
通过设定明确的目标和奖励制度，员工可以更好地了解自己的工作目标，并有动力去实现。
三、平衡计分卡的概述和目标平衡计分卡是一种综合评价方法，旨在衡量企业的各个方面绩效。
它包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过评估这些维度，平衡计分卡提供了一个全面的评估企业绩效的框架。
财务维度主要关注企业的财务结果。
它包括诸如利润、收益和现金流量等指标。
通过评估财务绩效，企业可以了解其盈利能力、偿债能力和价值创造能力。
客户维度主要关注企业与客户之间的关系。
它包括客户满意度、客户忠诚度和市场份额等指标。
通过评估这些指标，企业可以了解客户对其产品和服务的满意程度，并确定提升客户价值的方法。
内部流程维度主要关注企业内部流程的效率和效果。
它包括诸如生产效率、质量控制和交付时间等指标。
通过评估这些指标，企业可以找出流程中存在的问题，并采取行动改进。
学习与成长维度主要关注企业的创新和员工能力。
它包括研发投入、员工培训和创新能力等指标。
通过评估这些指标，企业可以了解其创新能力和员工发展情况，并提供相应的支持和资源。
绩效考核关于平衡记分卡
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.［1］四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面.一、财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
平衡计分卡与绩效评估
不 能衡 量企 业 的 实际 经营 能 力和 管理 能 力 、业务 流程 与组 织效 率 ．也 无 法反 映被 企 业视 为 “ 衣食 父 母 晴雨 表 ” 的客 户满 意度 指 标等 。因此 ．传统 的财 务绩 效 衡量 指 标越 来 越 不能 满足 企 业 绩效评 估 的要 求 ， 甚至 成 为企 业发 展 的障 碍 ．
而且 影 响企业 管 理者 的决策 。
根据 专 家建 议 ，Ｍ公 司 改 变了原 有 的考 评模 式 ，用平 衡 计 分卡 （ Ｓ Ｂ Ｃ）来评 估 员 工的业 绩 ，终 于制 止 了销 售持
续 下滑 的趋 势 ，经 营状 况 开始 好转 。 ３ 中外 ０ 警理 ２Ｏ １ Ｏ２・１
Hale Waihona Puke 新 与学 习等 四个 方 面更 为具 体 ，更具 操 作 性 的 目标 。
维普资讯
内 部 流 程 一 般 包 括 物 ＢＣ Ｓ 的原理就是把公 司或企业的战 信 度 的 目标是 提 高销 售 额 ， 应该 说 这是 一 个财 务 略 目标分解 为四个具体的 目标：财 流 、 息 流 、资金 流 三个 方 例如 ， 对于 公 司 的销售 部 门 ， 如 它本 年 假 方 面 的 目标 ， 据 Ｂ Ｃ因果 关 系链 ， 售部 门 根 Ｓ 销 为了实 现提 高 销售 额 的 目标 ． 须有 赖于 客 户 必
作 为一 种 绩 效 管理 方 法 ．Ｂ Ｃ 的原 理 就 是把 公 司 或 企业 Ｓ
的 战略 目标 分 解 为四 个 具体 的 目标 ：财 务 目标 ，客 户 目 标 内 部流 程 ， 新 与 学 习 ． 创 并把 这 些 目标层 层 往 下 分解 为各 职 能 部 门 的 目标 和 个人 目标 。然 后 公 司 从 这 四个 具
1-KPI与平衡记分卡的关系？
1、问：KPI与平衡记分卡的关系？答：首先KPI是指关键绩效指标，而平衡计分卡（BSC）则是一种绩效考核方式。
当然我们这里所指的是使用KPI绩效考核与平衡记分卡绩效考核两种方法的比较关系。
KPI是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。
能抓住公司的重点。
平衡计分卡（BSC）是哈佛大学卡普兰和诺顿通过对绩效考评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，提出了平衡记分卡。
平衡记分卡结合企业战略，综合考虑财务和非财务指标，从财务、内部经营管理、客户、学习与成长角度四个方面来关注企业绩效。
平衡记分卡的出现标志以战略为导向的综合绩效评价到来，被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一。
平衡计记分卡理论认为，传统的财务会计传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，传统的财务工具有着过度重视短期成效、忽略长期投资与创新，以及无法评估无形、智慧资产的缺点。
平衡计记分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，从而从学习与成长、内部经营管理、顾客、财务四个角度关注企业。
平衡计记分卡结合企业战略，综合考虑财务和非财务指标，考虑长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡等多方面，能综合评价企业的绩效管理，有利于企业的长期发展。
KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。
与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
对应平衡计分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。
平衡计分卡在事业单位绩效考评中的应用
平衡计分卡在事业单位绩效考评中的应用1. 引言1.1 引言在事业单位中应用平衡计分卡可以带来诸多好处，其中最主要的是促进单位整体目标和员工个人目标的统一，帮助员工了解自己的工作目标并激励他们更好地完成任务。
平衡计分卡还可以帮助单位领导更全面地了解单位的运营情况，及时进行调整和优化。
建立平衡计分卡的步骤包括设定目标、确定指标、制定计划、执行监控和反馈改进等环节，需要单位领导和员工齐心协力才能顺利完成。
2. 正文2.1 平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种以战略性绩效管理为导向的绩效考核工具，通过建立多维度的评估体系，帮助组织将战略目标转化为具体的行动计划，并监控和评估执行效果。
平衡计分卡不仅仅关注财务绩效，还包括顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度，从而全面评估组织的绩效表现。
在事业单位绩效考评中，平衡计分卡被广泛应用，以帮助组织更清楚地了解自身的目标和绩效状况。
通过平衡计分卡，事业单位可以将战略目标和绩效指标转化为具体的行动计划，并通过不同维度的指标来评价各个部门和员工的工作绩效。
这种多维度的评估体系能够更全面地反映事业单位的整体绩效表现，帮助组织及时调整策略和提升绩效水平。
2.2 平衡计分卡在事业单位绩效考评中的应用平衡计分卡可以帮助事业单位明确绩效目标和绩效指标。
通过建立四个维度的具体指标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长，可以使绩效评价更加全面和客观。
这样一来，工作人员不仅清楚自己的工作任务，还能了解工作的重点和优先级，从而提高工作效率和绩效表现。
平衡计分卡还可以帮助事业单位建立起绩效考评与激励机制。
通过对绩效的定期评估和反馈，可以及时发现问题并采取相应措施加以改进。
在绩效考评的基础上，还可以制定合理的激励措施，激励员工积极工作、提升绩效，从而实现组织整体绩效的提升。
平衡计分卡在事业单位绩效考评中的应用，能够帮助提升绩效管理水平，实现绩效考评的科学化和系统化。
通过明确绩效目标和指标，建立绩效考评与激励机制，可以有效提高工作效率和绩效表现，推动事业单位的可持续发展。
关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡
住绩效特征的根本。
– KPI考核有助于企业战略的实现。
KPI 示例
KPI3 市场占有率
KPI2 收入增长率
KPI4 员工流失率
KPI1 销售收入
管理检测、控制平台
KPI的作用之三：指导部门工作
• 关键绩效指标对管理者的价值 落实公司战略目标和经营目标
明确工作重点和目标 监控绩效达成状况 牵引部门工作方向
KPI的作用之四：指导员工自我绩效改进
• 关键绩效指标对员工的价值 使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点 使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以 改进 为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客 观基础 不断牵引员工改进工作，达成更高的目标 规范引导员工的行为 让员工实现自我管理
关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计
KPI的概念
– KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是 衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立 一种机制， 用来反映组织关键成功要素的量化的衡 量措施。Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization.
– 不能评价与鼓励企业的创新行为
关于财务指标局限性的案例
平衡计分卡与绩效管理之间的关系是什么
平衡计分卡与绩效管理的区别1. 平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。
他们对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分：组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划(预算与年度计划)到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
2.平衡计分卡缺乏横向协调很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。
实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心(生产中心)转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。
而各部门都在完成业务流程上的功能要求。
能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。
因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。
3.只做业务部门平衡计分卡，未将职能部门纳入管理由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。
要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。
职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。
平衡计分卡与绩效评估方法
平衡计分卡与绩效评估方法平衡计分卡(Balanced Scorecard, BSC)是一种绩效管理工具，它能够为组织提供全方位的绩效评估和指导。
它以战略为基础，从多个角度衡量和评估组织的绩效，包括财务、客户、内部流程、学习&成长这四个维度。
通过将战略转化为实际绩效指标，BSC能够帮助组织更好地了解自己的发展方向，并且督促员工实施战略。
BSC的四个维度涵盖了组织内部所有的重要因素，财务维度包括了所有对组织财务健康影响的因素，如利润、现金流量等；客户维度关注了组织的价值主张和顾客满意度等；内部流程维度剖析了组织的生产和工作流程的效率和质量；学习&成长维度表现了组织在员工和组织本身的学习和成长上的投资以及创新能力等。
根据具体的战略目标，组织可以选取符合其战略的指标。
利用BSC进行绩效评估，可以使组织的发展更加均衡，而不是局限于财务指标。
传统的绩效评估更注重财务绩效，但是对于组织发展的长期目标和可持续发展并没有太大的帮助。
BSC让管理者更加全面地了解组织的绩效，并且能够发现和改善一些被忽视的因素。
同时，BSC也能够促进组织内部各部门之间协作和沟通。
使用BSC可以提高组织的绩效，同时，衡量和评估绩效的方法也至关重要。
传统的评估方法主要是基于结果导向的，但是这种方法无法及时对过程进行纠正和改进。
从绩效评估来看，更好的方法是基于因素和过程的。
由于BSC强调了组织各层次的协同作业和整体绩效，基于因素和过程的评估方法能够更准确地把握组织的绩效。
在计分卡的使用过程中，需要注意以下几点：第一，计分卡需要经过管理层的领导和支持才能得以落实；第二，组织内部应该引起每个人对BSC的重视，并且对其进行培训；第三，BSC需要不断引入和更新指标以适应不断变化的市场环境；第四，BSC维护和更新的成本比较高，但是这种投入能够为组织长期发展带来显著的效益。
总之，平衡计分卡是一种有效的绩效评估工具，它可以评估组织的绩效，并且帮助组织进行战略执行。
关键绩效指标与平衡计分卡
关键绩效指标与平衡计分卡人力资源管理讲座关键绩效指标和平衡计分卡国家教育部金牌课程关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）是两种更系统的绩效管理方法，与战略目标的实现关系更密切。
关键绩效指标是对组织绩效有关键影响的指标。
关键绩效指标是组织战略目标分解和细化的结果。
平衡计分卡方法从四个维度衡量组织绩效，在世界500强企业中得到广泛应用1什么是关键绩效指标KPI是关键绩效指标，中文翻译为“关键绩效指标”。
其中一些被称为关键成功指标（key success indicators，Ksi），字面意思是“关键成功指标”。
如何定义KPI？关键绩效指标“是一家公司或某一个行业，为了实现组织战略和运行目标，考评或比较绩效所采用的一组量化测度指标。
关键绩效指标，以重要程度或绩效标准为基础，随公司或行业不同而变化。
”“一家公司必须制定战略和运营目标，然后选择最能反映这些目标的关键绩效指标。
例如，如果一家软件公司的目标是实现行业内最快的增长，其主要绩效指标可能是计算年度收入。
该公司的关键绩效指标将e在年度报告中描述。
？？关键绩效指标为组织提供了跟踪和预测业务绩效的关键信息。
"简而言之，关键绩效指标，是组织战略目标逐层级分解细化之后具体的和重要的工作目标。
评估和监测这些关键的绩效指标，对于保证和促进组织战略目标的实现有重要作用。
2.关键绩效指标体系的应用运用“关键绩效指标”体系的关键，是确定关键的绩效“指标”。
一般认为，所选择的关键的绩效指标，需要具备“smart”特征。
即：（1）具体的；（2）可衡量的；（3）可行性；（4）结果导向或相关（result-orientedorrelevant）；（5）时限性（time-bound）。
关键绩效指标体系的建立需要遵循以下原则：一是战略目标原则。
第二，工作质量原则。
三是可操作性原则。
四是过程控制原则。
关键绩效指标的评估方法既有优点也有缺点。
有三个好处：第一，明确目标，促进组织战略目标的实现。
绩效考评与平衡计分卡
十 堰 职 业 技 术 学 院 学 报
Ｊ ｕ ｎ ｌｏ ｈ ｙ ｎ Ｔｅ ｈ ｉａ ｎ ｔ ｕ ｅ ｏ ｒ ａ ｆＳ ｉ ａ ｃ ｎ ｃ ｌＩ ｓ ｉ ｔ ｔ
Ｄ ｅ ．， Ｏｌ ｃ ２ ｌ
Ｖ ｏＩ ２４ Ｏ ＿ Ｎ ．６
绩 效 考 评 与 平 衡 计 分 卡
必须以客户 为中心 、 满足 客户需求 、 提高其满 意度。这
又要求 企业必须强化 自身能力 ， 提升在运营 流程、 户 客 关系、 创新 流程 和管制 与环境 等方 面的运 作效 率。提
图 １ 平衡 计 分 卡 框 架
［ 稿 日期 ］ ２ １—０１ 收 ０ １１ －５
［ 者 简 介］ 孙 作
一
、
Ｂ Ｃ 的创 新 导 向 Ｓ
平衡计分卡作为 战略绩 效管 理及评 价工具 ， 调 强 从财务 、 客户 、 内部流程以及学 习与成长 四个不 同视 角 来衡量一个企业 。财务 指标是 企业最 终追 求 的 目标 ，
也 是 企 业 存 在 的 根 本 依 据 。要 提 升 企 业 的盈 利 水 平 ，
鼓 励他 们参 与组 织 的期望 动作 ？在考 评 与激励 员工 业绩和业绩 动因之 间的关 系。为提高经 营成 果 ， 必须 时， 如何 避免 曲高 和寡 的 自弹 自唱 ？这 些 都 是 企业 使产 品或服务赢得顾客 的信赖 ； 要使顾 客信赖 ， 必须 提 需 要考 虑 的问题 ， 只有 员 工 被 充 分 调 动 、 积极 发 动 ， 供顾客满意的产品 ， 为此必须 改进 内部生产过程 ； 改 要 企 业创新 才 会如 约而 至 。 进 内部生产过程 ， 必须对职工进行培训 ， 开发 新 的信 息 绩 效 考绩 是 人 力 资 源管 理所 不 可或 缺 的 ， 它是 系统 。可 以说 ， 平衡计 分卡 四项指标 的驱 动关 系有 效 据 以激励 的基础 ， 当 、 确 的绩效考 核会 指 出人员 地保证 了组织战略的实现［ 。 恰 准 １ ］ 与 部 门的优 势与 缺陷 ， 而为业 绩提 升 、 新发 展予 从 创 企业创新与员工学 习能力的提升直接关 系到企业 以方 向 性 的 指 引 。平 衡 计 分 卡 （ ａａ ｃ ｄ Ｓ ｏ ｅ 价值 ， Ｂ ｌｎ ｅ ｃ ｒ— 为达到财务上的盈利 目标 ， 就需要在创 新与学 习 ｃｒ ， ａｄ 简称 Ｂ Ｃ 的 指标 系统 由 四部 分 组 成 ， 括 财 能 力上夯实基 础 ， Ｓ ） 包 并一步步 地反映在 内部流 程优化 与 务、 客户 、 内部流 程及 学 习 与成 长 ， 源 起 于上 个 世 是 客户满意上 ， 最终水到渠成地提升企 业价值 ， 创造最 大 纪 末 ， 在 ２ 世 纪初 流行起 来 的一种 考评 方法 。与 并 １ 财 富。由此可见 ， 平衡计分卡 （ 如图 １ 对企业 的绩效 评 ） 其 说 Ｂ Ｃ现今 受 到极 大 的关 注 ， 如说 我们 不 得不 估是兼顾 因果 的 ， Ｓ 不 有着很强 的创新的导向 。 去关 注这 一 日益 流行起 来 的管 理工具 。
平衡计分卡(BSC)绩效考评通用指标库
返工率
返工数量÷总产量×100%
4
退货率
退货数量÷售出产品数量×100%
成本控制
1
单位产品成本
总成本÷产品数量×100%
2
原材料次品率
次品数÷原材料数×100%
3
平均成本差额
对标差额
4
成本节约目标达成率
实际节约数÷计划节约数×100%
效率
1
原材料采购计划完成率
实际采购数÷计划采购数×100%
2
产品供货周期
5
员工培训满意度
6
达标员工上岗率
达标员工上岗数÷在岗员工总数×100%
发展
1
技术与产品储备度
2
员工改善提案数量
3
创新建议采纳率
被采纳建议数÷建议总数×100%
制度化建设
管控体系建设计划完成率
制度化建设计划完成率
四、学习与发展指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
学习
1
培训覆盖率
参加培训人数÷员工总数×100%
2
员工年均培训时间
参加培训的员工时间之和÷参与员工人数×100%
3
员工培训费比率
实际培训支出÷销售额×100%
4
员工流失率
员工流失数÷同期员工平均数×100%
平衡计分卡绩效考评通用指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1流动Βιβλιοθήκη 率流动资产÷流动负债×100%
2
速动比率
（流动资产总额-存货）÷流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡绩效考核一、导言随着企业管理的日益复杂和市场竞争的日益激烈，企业需要建立完善的绩效考核体系来确保企业各项业务都得到很好的规划和有效管理。
平衡计分卡绩效考核作为企业绩效考核体系的一种，逐渐被企业所接受，并成为了企业绩效考核、战略管理的重要工具。
本文将围绕平衡计分卡绩效考核这一话题，系统阐述其定义、理念、组成、实现和优点等方面。
二、平衡计分卡绩效考核的定义平衡计分卡绩效考核是一种将企业战略规划和管理与绩效考核直接结合起来的绩效管理方法。
它基于策略性平衡的思想，将企业的各项管理指标划分为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长，通过对这四个维度的考核，系统性地分析企业的整体表现和绩效水平。
三、平衡计分卡绩效考核的理念平衡计分卡绩效考核的理念是基于策略性平衡的思想，通过深刻理解企业的战略目标，并采用基于战略的管理制度，使企业的各项管理指标和各部门的绩效目标配合紧密，并确保实现战略目标的任务能够得到全员参与。
平衡计分卡绩效考核将企业的战略转化为可执行的行动计划，并通过透明的绩效考核促进企业员工的积极性和参与度，从而实现对企业整体表现的有效掌控。
四、平衡计分卡绩效考核的组成平衡计分卡绩效考核的核心要素是企业四个维度的管理指标，分别是财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
1.财务指标财务指标是评价企业经营业绩和投资理财效果的重要指标，包括净利润、资产利用率、资本回报率等等。
2.顾客指标顾客是企业的重要财富，企业的长期发展依赖于顾客的支持和满意度。
顾客指标包括市场份额、客户满意度、客户保持率等等。
3.内部流程指标内部流程指标是指企业的各个部门传统流程的效率和效益。
内部流程指标涵盖企业在设计、生产、销售等方面的产品生命周期。
4.学习与成长指标学习与成长指标是指企业员工继续学习和职业生涯发展的情况。
学习与成长指标包括员工培训、员工发展、知识转移等等。
五、平衡计分卡绩效考核的实现平衡计分卡绩效考核实现的关键是确定和建立合适的指标体系，并对这些指标进行权重设置和考核方法的设计。
关键绩效指标与平衡计分卡
关键绩效指标与平衡计分卡关键绩效指标是一个指标或一组指标，用于评估组织实现其目标和愿景的程度。
它们通常是与战略目标直接相关的数据和度量标准。
关键绩效指标可以帮助组织了解其绩效状况，确定需要改进的领域，并监测长期目标的实现情况。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于帮助组织将战略目标分解为可操作的任务，并对各项任务设定适当的指标。
它从四个不同的维度对组织的绩效进行评估，包括财务维度、客户维度、业务流程维度和学习与成长维度。
通过平衡计分卡，组织能够了解其绩效在不同维度上的表现，从而更好地调整和改进战略执行。
通过关键绩效指标和平衡计分卡，组织能够实现以下几个方面的好处。
第一，明确战略目标和绩效要求。
通过确定关键绩效指标和制定平衡计分卡，组织能够明确其战略目标以及实现这些目标所需的绩效要求。
第二，提高绩效评估和管理的准确性。
关键绩效指标和平衡计分卡提供了一套客观和可量化的度量标准，使组织能够更准确地评估其绩效和管理其绩效改进。
第三，提升战略执行的有效性。
通过将战略目标分解为可操作的任务，并为每个任务设定适当的关键绩效指标，组织能够更好地跟踪战略执行的进展，并及时采取纠正措施。
第四，促进组织内外部沟通和协作。
关键绩效指标和平衡计分卡提供了一个共享的绩效评估框架，使组织内外的各方能够更好地沟通和协作，以实现共同的绩效目标。
最后，建立绩效文化。
关键绩效指标和平衡计分卡可以帮助组织建立一个注重绩效的文化，激励员工努力工作，不断改进，并对绩效优秀者提供认可和奖励。
综上所述，关键绩效指标和平衡计分卡在组织绩效评估和管理中起着重要的作用。
它们相互依存，互为支撑，为组织提供了一个全面、准确和可操作的绩效评估框架，帮助组织实现战略目标，并不断提升绩效。
绩效评估与平衡计分卡
現金流量
投資報酬率 資本報酬率 附加價值
財務目標需與事業單位的策略連結 .
補充資料
顧客構面
•企業必須在顧客(現有與潛在)中辨別市 場區隔,選擇自己競爭舞台.
•企業能夠以市場區隔選定自己的目標顧 客,再提出自己核心衡量標準.
補充資料
內部流程構面
•企業必須提供新的企業流程，才能達到 財務和顧客方面的目標。
可建立企業動能診測來評定技術與人才結 構規劃、工作內容分析、 e化規劃等。
推動公司前進的指標(4-2)
資料來源：企業ｅ之路
利用財務觀點的評價系統，仔細評估整 個營運效益及市場價值，並提出必要策 略，以符合瞬息萬變的競爭趨勢。
電子商務公司可利用各種財務模型，尋 求其價值指數(包括技術面、產業面、組 織面)。
由價值指數來分析公司之價值結構，進 一步判斷其價值動因和價值實現，以利 投資者和經營者對於公司採取適當的決 策，做為組織價值再造的依據。
推動公司前進的指標(4-3)
資料來源：企業ｅ之路
平衡計分卡所使用的方法，是經由整 合財務、顧客、內部流程、創新及組 織學習等觀點，幫助經理人瞭解許多 互動關係，並超越傳統上各功能部門 間的障礙，以改善決策和解決問題。
補充資料
平衡計分卡之發揚
•1993年大衛諾頓為RSI之CEO與雙子興星 座顧問公司聯盟，對大型企業整合轉型 成功。
•1996年1-2月發表與於哈佛商業評論第 三篇論文：平衡計分卡在策略管理體系 的運用。
平衡計分卡提供轉換策略的架構
補充資料
補充資料
傳統財務會計模式缺點
1.不足以引導或評估組織在競爭環境中地位 2.只解釋過去部份行動,並無法說明全部行動 3.無法包括公司無形資產合價值:
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2020/11/6
11
既是行为、也是结果
绩效既是行为，也是结果。 两者的比重： 1、生产销售人员：结果易量化、易考核，行为的结构
化程度高，结果考核为主 2、职能人员(工程师、会计师等)：行为考核为主
2020/11/6
12
绩效的类型
组织绩效： 财务指标考核为主 平衡记分卡：非财务指标受到重视 团队或部门绩效： 部门工作目标的完成程度 内部客户的满意度 个人绩效： 任务绩效与周边绩效
2020/11/6
2020/11/6
6
绩效考核（performance appraisal）
绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及 其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。
考核期开始时签订的绩效合同或协议（performance contract or agreement），一般都规定绩效目标和绩 效测量标准。
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。 绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员 工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的 绩效达到改善组织绩效的目的。
2020/11/6
3
绩效一定是需要管理的，如果不对绩效实施有效的管理， 那绩效就不可控了，所以一定要有机制和系统，这个机 制就是把绩效跟晋升、奖励、培训挂起来。系统就是要 有绩效管理系统和程序、流程，有软件可以帮助实施这 个有效的管理过程。
2020/11/6
4
绩效计划（performance planning）
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工 的认可的过程。
由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩 效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到
该结果所期望员工表现出来的行为和技能。
2020/11/6
5
管理绩效（managing performance）
管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶 段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理 实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照 第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完 成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式：
辅导（coaching）
咨询（counselling）
进展回顾（progress review）
关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈 给员工，并与其制定绩效改进计划，保持优点弥补不足； 最终达到提高企业整体绩效的目的。
以提高绩效为目的，称为绩效管理
2020/11/6
15
三、有效的绩效考评系统的标准
思考： 给定一个绩效考评系统，根据什么判断其合理
性？ 一个有效的绩效评估系统有那些标准？ 设计绩效评估体系的原则是什么？ 答案有四个方面10Fra bibliotek效仅仅指结果吗？
1、绩效是结果：Bernardin(1984) 2、绩效是行为：Campbell(1993) 绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以
根据个人的能力进行评估的行为。——只有那些有助于 组织目标实现的行为才是绩效。 为什么结果不能作为绩效： （1）结果可能不是员工的努力带来的； （2）员工的完成工作的机会并不一定均等； （3）关注结果会使人们忽视过程。
多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个流程
2020/11/6
9
二、绩效的基本概念
绩效1： 考核对象对企业目标的贡献水平。 绩效2： 考核对象应该做什么与实际做了什么两者之间
的差距
什么是绩效考评？ 简单地说：绩效考评就是主管对下属定期打一份成绩
单。
2020/11/6
通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金； 团队奖金；奖品；特殊津贴等。
2020/11/6
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绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
一般是根据主观设定目标并进 行评判
绩效管理
2020/11/6
1
目录
一、绩效管理与绩效考评 二、什么是绩效？ 三、有效的绩效考评系统的标准 四、个人绩效管理的流程 五、绩效评估的工具 六、绩效考核的主体 七、考核误差 八、绩效考核培训 九、平衡计分卡
2020/11/6
2
一、绩效管理与绩效考评
二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的 概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着 人们对人力资源管理理论和实践研究的重视， 绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源 管理过程。
2020/11/6
7
奖励绩效（rewarding performance）
无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效 考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是， 奖励的方式不一定都与钱有关。
奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为 被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩 效相一致。
有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环 过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过 程的开始，具体包括绩效计划（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效 考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。
2020/11/6
16
1、战略关联性：服从于企业战略目 标
一个好的绩效考评系统必须服从于企业的战略 目标。
要将战略目标分解转化为员工的绩效指标。
3M公司的战略：每年销售收入的25—30%来 自于过去5年新开发的产品的销售。——转化为 员工的绩效指标。
公司的战略目标改变了，绩效指标也要随之改 变。
2020/11/6
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任务绩效与周边绩效
任务绩效：与工作任务完成程度相关 工作数量、工作质量、工作时效、工作成本 周边绩效：（关系绩效）与工作过程表现相关 工作主动性、沟通与协调、服务意识、纪律
性
2020/11/6
14
绩效考评的目的是什么？
区别员工绩效的优劣，为发奖金、晋升提供依据.
绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平，提升 企业整体的绩效水平。