解决问题与改善

QCC的类型
问题解决型QCC 问题解决型的QCC是追究问题发生的原因，反 复追问为什么？为什么？为什么？……根据事实状 况追求问题的真正原因，再对症下药解决问题的一 种方法。 课题达成型QCC 课题达成型的QCC是为达成期望的目的和要求， 需创造出新做法的活动。换句话说，为达成预期的 目标，必须透过具体方案或手段的研究，创造出新 的工作方法和流程才能达成。
需配置的资源是否与责任人沟通过
对老大难问题中人的问题分析
6）人员素质与工作标准方面的问题
岗位是否有岗位职责书和业务指导书
操作平台是否清楚 操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程 责任人是否受到过相应的培训
责任人是否有资格上岗
8.8如何用品管圈（QCC）解决问题
QC七大手法－检查表
检查表 定义：检查表，也叫查检表或点检表， 就是将需要检查的内容或项目一一列 出来，然后定期或不定期的逐项检查， 并将问题点记录下来的方法。 分类： •记录用检查表，将数据分为数个项目 别，以符号记录成的表或图。 •检查用检查表，将需确认的各种事项 全部列出而形成的表。 用途： •记录用检查表是利用收集数据以 了解数据的分布情况，或显示不同 项目发生的不同次数。 •检查用检查表是依预先制定应列 入检查的项目，再据此去确认检查， 以判断良否，如车间巡查记录表。
8.3.2解决问题的“三不放过”原则
（1）事故原因没有查清不放过 （2）责任人和周围人员没有受到教育不放过 （3）没有落实有效的整改措施不放过
8.3解决问题的思路、原则与方法
8.3.2解决问题的三个层次措施
紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩 大或恶化。紧急措施必须果断有效。
过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下， 采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题 不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施， 能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中 问题发生的外部环境。
8.5改善的十二个法则
法则 4.正常 与例外 提示 －是否正常发生 －是否有例外情况出现 应用举例 －经常使用的材料及工具放置 一定场所 －发生异常时方用红灯或电铃 通知 －出缺勤管理只检查缺勤者 －附有时钟的收音机 －切肉专用刀及切菜专用刀 －同种机器集中一处 －电话分机
5.合并 与分离
6.集中 与分散
8.4解决问题的八个步骤
（1）界定问题－找出存在的主要问题 （2）原因分析－找出影响主要问题的全部原因 （3）确认原因－从全部原因中找出主要原因 （4）制定对策－针对主要原因制订措施计划 （5）实施计划－按照计划对策表，认真地去执行 （6）检查效果－根据计划对策表，检查实际执行的结 果 （7）总结经验－对结果进行总结，把经验和教训纳入 有关的标准、规定和制度，培训员工 （8）遗留问题－尚未解决的问题，转入下一个循环
QCC的活动步骤
1.选题理由
2. 现状把握与目标设定 1.选题理由 2.明确攻坚点与设定目标
问 题 解 决 型
3.编制活动计划
4.原因分析
5.对策的制定与实施 6.确认效果 7.标准化 8.反省，遗留问题点 9.今后计划
课 题 达 成 型
3.编制活动计划 4.拟定方案并优选最佳 5. 实施最佳方案 6.确认效果 7.标准化 8.反省，遗留问题点 9.今后计划
8.5改善的十二个法则
法则
1.剔除
提示
－可否删除 －假如没有如何
应用举例
－将牛奶瓶改为纸盒，免去回收瓶子 －打火机取消加气装置
2.正与 反
3.定数 与变数
－现在的做法倒过 －人去改成物来 来如何 －重物的计量时用人搬上称，改为秤 埋在地下（如汽车秤等）
－处理问题是否出 －用有刻度的量杯来量 现变数 －电压是否稳定，影响工作 －能掌握定数吗
8.7解Baidu Nhomakorabea系统中老大难问题
老大难问题的确定 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析
老大难问题的确定
主要目标差异较大的 多次发生，重复出现，且以前用多种方 法一直未能解决
对老大难问题的具体分析 用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 找出最突出的问题，解决了此问题可以带 动其它问题的解决 这一问题具体到具体的人、地点、差异
QCC改善的策略
PDCA循环 PDCA循环也叫戴明环，是品管圈改 善的基本策略。
P－计划（Plan）
A
C
P
D
D－实施(Do)
C－检查（Check) A－行动（Action)
1. 基础篇
QCC改善的策略
A C
P D 阶梯上升
A
C
P
D
新水平
一步一个水平
不断上升 永无止境
原来水平
QCC与PDCA的关系图
如果不装上过滤器， 问题将再次出现。
8.3解决问题的思路、原则与方法
8.3.3解决问题的三步曲
现场
路线
试点
8.3解决问题的思路、原则与方法
8.3.3解决问题的三步曲
现场：亲自到现场发现问题，查出问题发生 的环节及责任人。 路线：找出解决问题的路线（老办法、老人、 成功的案例、可借的力、可借的办法）。 试点：再回到发生问题的现场研究方案是否 可行。
有效的对策与无效的对策
序号 1 2 3 4 无效的对策 加强员工质量意识 有效的对策 不合格品与合格品摆放实物并标识， 进行对比。 使用紧固力矩调整为100N
罚款50元，通报批评 制作工装夹具，防止放反 螺丝松脱，上紧螺丝
教育员工，认真码放， 高度（限高1.5m） 限制乱摆放
5
6
通知下工序注意保持 清洁
－活用共同点如何 －活用不同点如何 －使用其它如何 －替换看看
8.6消灭工作中常见的“三胡”现象
胡弄： 有标准，不按标准去干； 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相； 胡干：
没有标准地干； 明知道标准有问题仍按照执行而不提出； 胡说： 未经调查研究，想当然认为应当这样； 没有通过试套，想当然地认为一定能够可行。
机器停止了运转：五个为什么？
1.为什么机器停止了运转？ 机器超负荷或保险丝断了。
2.为什么会超负荷？ 轴承润滑不够。 如果不问5次为 什么，很可能只 是更换保险或轴 承，了事。但没 有从根本上解决 问题。
3.为什么轴承润滑不够？ 润滑油机工作不充分。 4.为什么润滑油机工作不充分？ 润滑油机的轴承坏了，在不断 地响，无法正常工作。 5.为什么轴承磨坏了？ 没有过滤器，碎金属进去了。
－附加上去如何 －拿掉如何
－重新组合如何
－附干燥机的洗衣机 －单冷空调
－工具按作业顺序排列 －粘胶带按必要数预先剪好
8.5改善的十二个法则
法则
10.平 等与直 列 11.共 同与差 异 12.代 替与互 补
提示
－并行作业如何 －一个一个做如何
应用举例
－煮饭时，先把菜切好，而不 必等饭熟后再切菜 －在输送带上按顺序装配 －尺寸差别很小的螺丝统一 （标准化) －材料的颜色管理 －用工具代替手 －改用便宜材料
8.1什么是问题
所谓问题，简单地说就是必须解决的事情，或 是会妨碍达成目标的事物，问题是指应有状态或目 标与现状（现有水准）的差距，表达等式为： 问题＝（应有状态或目标）－（现状之水准）
C＝A－B
B 现状 C 目标
A
现场问题实例
•生产过程中，零缺陷是应有的水准，如果产生了不良 品，也就是必须解决的事情，那就是问题。 •关键生产过程的直通率，应有的水准应该是100%， 如果产生了不良品，降低至95%，也就是必须解决的 事情，即是问题。 •年初设定的质量目标，应于每月达成当月质量目标， 如果月底未能达成就是必须解决的事情，也就是问题。 •产品的交货及时率，应有的水准应该为100%，若有 未能及时交货的现象，降低至98%，就是必须解决的 事情，那就是问题。
拿取小心，发现异常 马上报告
调整作业顺序（清洁工序从③调至 ⑥）
制定一标准图示悬挂，人员重新培 训拿取方法
8.5改善的十二个法则
改善的基本思想
（1）抛弃固有观念； （2）不说不行的理由，寻找可行的方法； （3）能做的先做，不要等到万事俱备； （4）发现错误，立即纠正； （5）改善，不花钱也可以做到； （6）多问几个为什么，寻找真正原因； （7）发挥众人智慧，团队作战； （8）实际去做，而非夸夸其谈； （9）没有“想法”就是没有“能力”； （10）改善永无止境。
培养问题意识两种精神
（1）否定现状的精神（意识到不能维持现状）： •使自己陷入困境，为之烦恼，觉得有疑问的事情 •有浪费、不均衡、不合理 •故障、投诉、索赔事件 （2）追求更高的精神（想做得更好） • 理想、展望、憧憬 • 使命感、责任感 • 成就感、正义感
8.3解决问题的思路、原则与方法
8.3.1解决问题工作思路
先有数：通过数据的比较分析，找出差异，差距最大 的数就是有问题的事。 后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题 再找人：一个人的问题，必然是一类人的问题。要通 过案例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问 题。 教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。把不良 “数”变成可教育人的数，才会有震撼。
8.3解决问题的思路、原则与方法
请具体描述一个自己所面临的问题
期待值 ： 现状：
差距所带来的影响 ：
问题分类
（1）已经发生的问题－发生型 （2）精益求精的问题－探索型
8.2培养问题意识
问题意识的定义： 指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作 为问题来认识，这种对待问题的心理活动就是问题意 识。
特别提醒： • 发现不了问题就是最大的问题。 • 正确的问题比问题的正确答案还要重要。
◆品管圈的定义 ◆为什么要开展QCC ◆QCC的类型 ◆QCC的活动步骤 ◆ QCC改善的策略 ◆ QCC与PDCA的关系图 ◆ QC七大手法
品管圈的定义
品管圈英文全称是Quality Control Circle， 简称为QCC。指的是由同一工作场所的人们，自 动自发地结成数人一组的小团体（又称QC小 组），然后全体合作，活用品管方法，发掘现场 所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。
解决问题与改善
Management Training Program
张晋瑞
主要内容
8.1什么是问题 8.2培养问题意识 8.3解决问题的思路、原则与方法 8.4解决问题的八个步骤 8.5改善的十二个法则 8.6消灭工作中的“三胡”现象 8.7如何解决系统中“老大难”的问题 8.8如何用品管圈（QCC）解决问题
选题理由 今后计划 标准化 反省、遗留问题 现状把握
A
Action
P
Plan
活动计划
原因分析
C
Check 效果确认
D
Do 对策实施
QC七大手法
用于现场改善的QC七大手法，起源于1962年日本科 学技术联盟，70年代备受日本工业界推崇，并在日本的现 场品质改善方面立下了汗马功劳，在现场品质问题的改善 方面取得了良好的反响。包括： 检查表 层别法 柏拉图 因果图 散布图 直方图 控制图
对数据来源的真实性进行核实
对老大难问题中人的问题分析 1）目标方面的问题
目标是什么
制定目标的依据
目标是否可考核
目标考核的计算办法
目标是否与直接责任人沟通过
对老大难问题中人的问题分析 2）日清方面的问题 是否进行了日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清出问题来 日清是否能体现出每日提高1%
品管圈活动最早是二十世纪五六十年代在日 本开展起来的，由日本的石川馨博士首先提出。 1978年传入我国，在二十世纪八十年代的全面 质量管理活动中，品管圈活动已发挥到极至。
为什么要开展QCC
有利于预防质量问题和改进质量。 有利于实现全员参与管理。 有利于改善人与人之间的关系，增强员工的团 结协作精神。 有利于改善和加强管理，提高管理水平。 有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能 力、分析和解决问题的能力。 有利于提高顾客的满意度。
对老大难问题中人的问题分析
3）激励方面的问题 是否有激励标准 激励标准是否具有正确导向 责任人是否清楚激励的标准
4）兑现方面的问题
激励是否兑现了
兑现的是否合理
对老大难问题中人的问题分析 5）资源配置方面的问题 配置的资源是否明确 实际配置资源是否存在差距
资源配置是否合理
－将之合并如何 －将之分离如何 －集中起来如何 分开几次的作业集中 一次做 －分散如何 集中一次做变为分几 次做
8.5改善的十二个法则
法则 7.扩大 与缩小 提示 －改大如何 对象因为小而常常感到 困难。 难看、难抓、难 加工 －改小如何 －使用镊子 －随身听 应用举例
8.附加 与削除
9.调换 顺序