集团公司财务控制
浅谈集团公司的财务控制
育 ， 心 竞 争 力 也 就 尤从 谈 起 核
财 务｛ 卒制 的 ｔ要 问 题 表 脱 ： 第 ， 权 控 制 小 到 他 ， 权 结 产 股
权，
集 团公 司通 常采 用 产 权 经 营 形 式 。 大 多 是 通 过 控 股 形 式 ， 形
成 以产 权 关 系为 纽 带 的集 团公 司 。不 同类 型 的控 股 公 司可 以 采取 不 同 的 持 股 方 式 ， 有 垂 直 持 股 方 式 ， 有 环 状 的 相 再 持 股 （ 交 既 也 ： 或 换股份） 的方 式 ． 有 环 状 持 股 与垂 直 持 股 相 结 合 的 方 式 ． 此 而 还 ｆ ｈ 使公 司 内部 的产 权 关 系 十 分 复 杂 。
财 会 天 地
浅谈 集团公司 的财务控制
唐 山 市财政 局 黄俊 玉
Ｅ 瓶要 ≯ 巢固 ， 虱是 电 多行监 ＼ 厶 多岳凝法人 组斌的企 系统 层级 多ｉ 鼋理链 长。ｉ 公司叉襁戍枢蚺独 互 各亍 确肇 理循环 这些强素给粜固公 司鹤 赋备 鼋理与控 蒂 皋很 多阻难 集圈公 司桷赋 务控 是招柱 啦赘黄纸 奄权和 企 、法人赋 产权基础土 产生砖 监 为保 证赋务管理 目标的 买现而进行诫窜理活动和寺段 。公 虱赋务控 ｊ 要致 力于消除隐 患、 防范风 险、 规范经 营和提高 效率 其目标 是建 立全方位 的财务控制体 系 多元 的财务 监控
公 司财 务 控制 具 有 以 下特 点 ： （ ） 务 控 制 的 目的 就 是 获 取 利 益 ， 须 纷 合 股 东价 值 最 大 １财 必
集团公司财务内部控制的设计完善
集团公司财务内部控制的设计完善摘要：随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也越来越激烈，集团公司的生存也越来越困难，如何建立完善的财务内部控制体系是当今集团公司管理者非常关心的问题。
因此，加强集团企业内部财务控制的设计与完善就显得尤为重要，本文针对集团企业内部财务控制存在的问题，进一步研究了财务内部控制的设计与完善。
关键词：集团企业;财务;内部控制;设计;完善随着我国社会主义市场经济的建立和快速的发展,是我国的企业逐步向集团化发展，因此企业的财务内部控制也应该加快改革步伐，加强集团企业财务内部控制的设计与完善，使之与社会主义市场经济相适应。
因此集团公司财务内部控制的设计与完善必须要根据集团公司的自身财务的特点，这样就可以使集团公司的财务控制体系更为完善，更能对集团公司的下属子公司有效地进行财务管理。
一、集团公司财务内部控制设计与完善的必要性1、内部财务控制的设计与完善是现代企业财务管理的核心集团企业本身并不是一个法人实体，它没有自己独立的法人财产权，是主要通过资本纽带连接在一起的一个企业法人联合体，母公司与其下属子公司之间的纽带是资金。
而集团企业的财务控制体系的内容包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等，因此加强集团企业对子公司的管理就是加强对资金的管理，内部财务控制的设计与完善可以协调并指导各部门与下属的子公司的财务活动去实现集团企业的总体目标。
内部财务控制的任务就是与集团企业的子公司沟通与合作，使分散的财务管理整合起来共同追求集团企业的财务目标，是现代企业财务管理的核心。
2、财务内部控制是企业财务计划实现的保证财务内部控制是集团企业内部控制的重要组成部分，同时也是集团企业内部控制的中心环节，也是内部控制的基础，是企业财务计划实现的保证。
财务内部控制的设计与完善工作，有利于集团企业完善财务内部控制机制，堵塞集团企业中的母公司与子公司的经营管理漏洞，提高企业财务执行力。
财务内部控制是一个动态管理，没有控制，任何预测、决策和预算都是徒劳无益的，任何财务计划都是无法保证的。
加强集团公司财务管理控制的建议
内部 牵 制控 制 ， 目前 必 须解 决 两 个 问题 ： 一是 设 立 管理 控 制 机 构 。例如 ， 计 委 员会 、 格 委 员 审 价 会 、 报酬 委 员会 等 内部 控 制 机构 。 二是 推 行 职 务 不 兼 容 制 度 ，杜 绝 高 层 管 理 人 员 交 叉 任 职 。
办 职 务 与 审 核 监 督 职 务 分 离 ：业 务 经 办 职 务 与
分 ， 本 质 目标 是 为保 证 企业 整 体 目标 的实 现 ， 其
通 过 优 化 配 置 财 务 资 源 、 完 善 持 续 改 进 机 制 和
风 险管 理体 系 、 升 资源 配 置效 率 、 提 控制 企 业风 险等 几 个 方面 实 现 公司 快 速健 康 发展 和 价值 持
是 授权 批 准 的责 任 ，应 当 明确 被授 权者 在 履 行
权 力 时 应 对 哪 些 方 面 负 责 ， 免 责 任 不 清 ， 旦 避 一
出现 问题 又 难咎 其 责 的情 况发 生 。四是 授 权 批 准 的程 序 ， 规定 每 一类 经济 业 务审 批程 序 ， 应 以
便 按 程 序 办 理 审 批 ， 免 越 级 审 批 、 规 审 批 的 避 违 情 况发 生 。
内部 审 计工 作 制 度化 ， 例行 审 计 外 ． 除 内部 审计 部 门还 应加 强 项 目审 计 、 离任 审计 等 专 项 审计 ， 做 到 全 面审 计 与 抽查 审 计相 结 合 、定 期 审计 与 不定 期 审计 相 结 合 ， 审 计纳 入 常态 化 工 作 。 将
（ ） 分 利 用 内部 牵 制 控 制 。 要 建 立 健 全 二 充
Ｐ Ｂ Ｉ Ｅ Ｐ Ｎ ＩＵ Ｅ Ｎ Ｒ Ｃ Ｒ Ｍ Ｎ ９ Ｕ Ｌ Ｘ Ｅ ＤＴ Ｒ ＤＰ Ｏ Ｕ Ｅ Ｅ Ｔ ５ Ｃ Ａ
集团公司财务内部控制存在的问题及应对措施探讨
集团公司财务内部控制存在的问题及应对措施探讨集团公司财务内部控制存在的问题及应对措施探讨一、引言随着经济的快速发展和企业规模的不断扩大，集团公司正成为当今商业界的主要形式。
然而，随之而来的是集团公司面临的管理挑战，尤其是财务内部控制问题。
本文将探讨集团公司财务内部控制存在的问题，并提出相应的应对措施。
二、存在的问题1.组织架构混乱由于集团公司通常包含多个子公司，各个子公司之间存在关联关系，这就导致了具体的组织架构变得复杂，且在不同子公司之间可能存在权责不清、职责交叉的情况。
这给财务内部控制带来了很大的困扰。
2.信息沟通不畅信息的畅通对于确保财务内部控制的有效性至关重要。
然而，在集团公司中，子公司之间的信息沟通常常受限于地理、部门和文化差异等因素的限制。
这种信息壁垒给风险管理和信息共享带来了困难，进而影响了财务内部控制的顺利运行。
3.风险管理不到位集团公司的风险管理涉及到多个维度，包括战略风险、市场风险、经营风险等。
然而，由于集团公司的规模较大，风险管理往往存在滞后于市场的情况。
这就容易导致集团公司在出现风险时无法及时识别、评估和控制，进而对财务内部控制产生不利影响。
4.内部控制程序缺失集团公司在规模扩大的过程中，往往忽视了内部控制程序的规范性建设。
这导致了内部控制程序的不完善和混乱。
常常出现的问题包括：过程控制不到位、审计跟踪不清、制度执行不力等。
这些问题给财务内部控制带来了潜在风险。
三、应对措施1.优化组织架构为了解决组织架构混乱的问题，集团公司应重新设计组织结构，明确各个子公司的职责和权限，并建立有效的沟通渠道。
此外，集团公司还可以考虑设立一个集团财务内部控制中心，来协调各个子公司的控制工作。
2.加强信息沟通为了加强信息的畅通，集团公司可以借助现代信息技术，建立起统一的信息平台和管理系统，以便实时收集、传递和分析信息。
此外，集团公司还可以定期组织各级负责人开展会议和培训，以提高信息交流的效率和质量。
加强集团公司财务控制之管见
核 甚 效 的 控 制 ． 成 员 公 司 出 现 了 许 多 背 离 集 团 公 司 发 展 的 行 为 ， 经 度 统 一 管 理 与 控 制 。对 于 那 些 与 核 心 能 力 、 心 业 务 关 系 一 般 、 至 各 其 往 营 者 为 了 在 考 核 中 过 关 ， 严 格 执 行 有 关 会 计 核 算 制 度 ， 味 粉 饰 没 有 影 响 的 成 员 企 业 ， 往 实 行 分 权 管 理 。 不 一 经 营 业 绩 ． 致 财 务 信 息 失 真 或 无 视 集 团 投 资 主 体 的 利 益 ， 规 操 导 违 ２ 股 权 结 构 。 般 情 况 下 ， 股 公 司 财 务 决 策 权 的 集 中 度 与 其 子 ． 一 控 作 企 业 资 金 ． 过 各 种 渠 道 转 移 企 业 资 产 造 成 出 资 人 资 产 的 大 量 流 公 司 的 控 制 程 度 成 正 向 关 系 。 如 果 子 公 司 是 独 资 经 营 ． 么 控 股 公 通 那 失 这 样 企 业 集 团 必 须 在 集 团 内 部 建 立 相 适 应 的 财 务 管 理 体 制 模 司 在 财 务 集 权 管 理 与 分 权 管 理 的 选 择 上 就 有 很 大 的 回 旋 余 地 ， 由 而
而 不 仅 仅 是 传 统 上 控 制 一 个 企 业 的 财 务 活 动 的 合 规 性 和 有 效 性 。 保 当 的 集 权 与 分 权 ， 样 既 能 发 挥 集 权 与 分 权 ， 样 既 能 发 挥 集 团 母 这 这
激 又 证 在 赋 予 集 团 总 公 司 保 持 对 子 公 司 的 最 终 控 制 ， 止 成 员 公 司 偏 离 公 司 财 务 调 控 职 能 ， 发 子 公 司 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 能 有 效 控 制 防 集 团 整 体 利 益 和 目标 而 损 害 或 牺 牲 其 他 利 益 相 关 者 的 利 益 。 经 营 者 及 子 公 司 风 险 。该 模 式 在 一 定 程 度 上 克 服 了 过 分 分 权 或 集 权 从 目 前 我 国 企 业 集 团 财 务 控 制 管 理 上 来 看 ， 多 企 业 集 团 总 部 的 缺 陷 ， 合 了 集 权 与 分 权 的 优 势 ， 以 集 权 与 分 权 是 相 对 的 ， 根 许 融 所 需
论集团公司的财务控制
然保住了企业的眼前利益．却断送了企业的长远利益。
三、集团公司中母公司的地位和作用
１ ． 企业集团必须建立母子公司管理体制 企业集 团中的母公司作为整个集团发展 目标制定与 实施的组织者 、指挥者 ，其职能不仅仅局限 自身简单的 商品经营，更重要的在于通过控股等多种方式 ，以股权
集团公司是以产权关系为纽带形成的母子公司的集 合体 ，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业共 同组成的多级法人结构联合体， 它具有一定的规模和共同
的经营 战略及 发展 目标 。 由于企业 集 团的 组建模 式 和组
产生不利影响。母公司必须通过财务控制，制定完善的财
务制度，杜绝虚假信息，从而确保母公司在准确的财务信
的考核体系有赖于集团公司的财务控制体系。
二、 集团公司财务控制的现状
１ ． 企业集团治理结构不规范
一
成员企业从整体上能否形成一个思路明确的产业发展主线，
为企业的未来发 展谋划 ，使其具 有强大 的未来增 长潜力 ，
个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理
结构的体现。有的企业集 团和控股子公司在财务方 面名 义
通过财务控制。 可促使各成员企业服从集团战略决策的需
要 ，顾全大局 ， 并给予较强大的财力支持 。 ２ ． 保证财务信息质量 的需要
上是分开的，但实际上还是一家 ， 从产权上分不清资产和
债权 ．资金使用上分不清集 团公 司和上市 公司 ，有 的集 团
公司违规为下属子公司作巨额担保 ， 骗取银行信用 ， 有的 企业集团所有权人缺位．权责不清 ， 监管不力，导致内部 人财务控制现象。
善，为了不同的目的，运用大量虚虚实实的关联交易 ，粉 饰会计报表，甚至编造虚假的会计报表，导致财务失控， 虽
如何加强集团公司财务控制论文
试论如何加强集团公司的财务控制中图分类号：f275文献标识：a文章编号：1009-4202（2012）01-174-02摘要集团公司财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此财务控制目标所制定的财务计划得以实现。
财务控制是集团公司发展的关键性问题，合理的财务控制能促进集团公司的发展。
本文针对我国集团公司存在的财务控制问题，提出了建立适应集团公司所发展的财务战略体系，制定切实可行的预算控制，完善公司治理结构，加强内部审计等对策。
关键词集团公司财务控制问题措施随着集团公司规模的不断扩张，企业内部的管理制度以及管理措施也逐渐暴露出其在公司管理过程中的缺点和不足。
在资本管理方面更是如此，有些集团企业没有经过调查和研究就进行了盲目的投资行为，有些集团企业在投资后没有进行科学合理的控制和管理，这就造成了企业在利润上出现下滑甚至亏损的现象。
所以，对公司财务进行科学合理的控制，建立一套高水平、高效率的财务控制体系变得越来越重要。
一、集团公司财务控制的内容和意义财务控制主要包括对组织规划的控制、对授权批准的控制、对财务制度的控制、对财务风险的控制、对预算的控制、对成本的控制以及对审计的控制等等各方面的内容。
它是一个复杂的、有计划的对资金的管理和控制过程。
集团公司对财务的控制主要是为了实现公司长久盈利的目标和目的。
对财务进行有效的控制和管理有利于帮助集团企业实现公司的经营方针和目标，使公司的经营实现可持续发展，从而造福于公司的员工。
此外，集团公司对财务的有效控制和管理可以减少公司资产流失的现象，保障公司资产的完整性和安全性。
在对财务进行有效控制和管理的过程中，可以有效地减少公司信息掺假、泄露的现象，可以保持公司业务经营信息的完整性和真实性。
二、目前集团公司财务控制中存在的问题及原因分析从原因角度来讲，目前，集团公司在财务控制中出现的问题主要有以下几个方面：1．管理人员对财务战略的把控有些无力，使得财务控制环节的力度有些薄弱。
论集团财务控制的要素、程度和影响因素
效地控制经济指标 ．只有企业 的经济指标 立 内部 审计 机 构 ．成 员 公 司 内部 审计 机
集 团集 权 与 分 权 相 结 合 的 财 务控 制 好 ．才能说企业经营得好 。企业所有控制 构在总部 内部审计机 构的领导下对本 公 模 式 就 是 其 对 成 员 公 司 集 权 与 分 权 程 度 活 动 的最终 目标就 是通 过 对各 个 要 素 的有 司 实 施 日常 的 内部 审 计 ．集 团总 部 对 没 进 行 选 择 。 为 此 ．必 须 解 决 三 个 基 本 问 效控 制 ．让经 济指 标达 到预 期 的要求 。 题 ：其 一 是 控 制 什 么 的 问 题 ． 即集 团 财 有 设 立 内 部 审 计 机 构 的 成 员 公 司 实施 内
目 标 要 素 ：就 是 经 济 指 标 控 制 要 司 实 施 内部 审 计 ；集 团 公 司 在 总 部 设 置
来 看 ，集 团的财务控制 只有集权 与分 权 素。公司开展经营活动的目的就是为了有 内 部 审 计 机 构 ，在 重 要 的 成 员 公 司也 设
相结合这一种财务控制模式 。
集 团 财 务 控 制 模 式 的 选 择 ， 必 须 部 审计 对 设 立 内部 审 计 机 构 的成 员 公
务 控 制 要 素 ；其 二 是 控 制 到 什 么 程 度 的 落 实 到 上 述 十 六 个 具 体 财 务 控 制要 素 上 司 的重 大 审 计 事 项 实 施 内部 审计 ；集 团
问题 ．即对每个财务控制要素集权和分权 来 。如果撇 开具体的财 务控制要 素 ，泛 公司在总部 设置 内部 审计机构 所有成
到 什 么程 度 ：其 三 是依 据什 么确定 控 制 程 泛地讨论集 团财务控 制的模式 ．对 集团 员公司也设 立 内部 审计机构 成 员公 司 度 的 问题 ．即集 团 财务 控 制影 响 因素 。本 的财务控 制将 失去指导意义 。 文 将就 这三 个基 本 问题进 行探 讨 。
企业集团内部财务控制探讨企业集团组织结构与财务控制的关系
企业集团内部财务控制探讨企业集团组织结构与财务控制的关系一、研究背景及意义随着经济社会的发展，集团已经成为当今世界最主要的经济组织形式，集团内总公司对下属公司的控制主要由资本控制来完成。
所以从整个企业集团的范畴来看，资本控制是一种内部控制，而资本控制正是财务控制的前提和基础，财务控制是实现资本控制目标的手段和方法。
所以我们研究企业集团，自然离不开内部财务控制的问题。
目前我国企业集团管理水平明显滞后于组建速度，尤其是财务管理相当薄弱。
这突出表现在：理财观念落后，财务管理和内部控制在企业集团管理中的地位没有真正确立；财务管理体制不完善，缺乏一体性，科学的财务管理控制系统尚未建立；缺乏健全有效的财务监控；未严格按照科学程序进行筹资、投资决策；财务风险防范意识差等等。
我国企业集团在管理上所暴露出的问题绝大多数由于内部财务控制制度的不完善造成的。
能否加强集团内部财务控制已成为决定企业集团健康发展的关键因素，切实将内部财务控制摆在重要地位，尽快提高我国企业集团的财务管理水平已是当务之急。
本文将内部财务控制作为选题，借鉴相关经济学理论，展现我国企业集团内部财务控制现状和问题，找出原因，并提出一些见解，达到以我国集团公司现有背景条件下，为财务控制提供借鉴。
二、企业集团内部财务控制存在问题及原因分析（一）内部财务控制环境不完善目前大部分企业的内部财务控制的观念比较落后，我国有些企业的管理层缺乏正确的经营理念，对职能部门尤其是财务部门的作用不够明确。
有的高层把会计的职能理解为记账、算账和报账，没有把财务工作纳人企业的管理活动中，没有将其视为企业经营决策的参谋。
没有良好的现代企业治理机制，在多极代理关系的现代企业环境下，我国很多上市公司虽然形式上设立了董事会、监事会、审计委员会等，但在实际工作中，因国有股和法人股较大，一票制胜，中小股东的权益得不到切实保护，同时企业“内部人控制”现象较为普遍。
（二）全面预算体系不完善目前大多数企业的预算还是以费用预算为主，全面预算管理体制尚未完全建立起来，尚未形成有效的运行机制，企业上到管理层下到基层员工对全面预算的重视程度不够。
集团公司财务控制集权与分权选择问题浅探
集团公司财务控制集权与分权选择问题浅探摘要：近几年，随着全球经济与技术不断发展，各行各业之间的竞争力逐渐增大，这就使得一些公司组成了一种新型的企业系统，即所谓的集团公司。
由于集团公司的组成非常复杂，这就导致了在其财务管理与控制上出现一些问题。
因此，对于集团公司财务控制方面的集权与分权选择问题便成了当下集团公司最关注的话题之一。
基于此，本文从集团公司财务控制现状出发，对集权与分权进行了概述，最后提出了集权与分权选择的策略。
关键词：集团公司财务控制集权分权一、集团公司财务控制现状我国集团公司在近几年越来越多，虽然在一方面减少了内部成员单位间的竞争压力，但是外部的压力依然很大。
集团公司由于组成成员比较复杂，因此有着产权关系复杂化、财务决策多层次化、关联交易普遍化以及财务主体多元化等特点。
从目前集团公司财务控制来看，依然存在着一些问题，尤其是在集权与分权的把握度上，一直困扰着企业集团内外部的管理。
此外，集团公司财务控制的形式主要有三种：集权型、分权型和混合型，而这三者的主要差异在于财务的主要决策权方面。
二、集权与分权概述集权与分权之间各自都有优缺点，本文将对两者的优缺点分别进行分析与阐述。
（一）集权（1）起到了财务专家的作用。
在集权制度下，集团公司往往会高新聘请那些比较优秀的财务专家，把集团公司的财务管理决策交给这些优秀财务专家，利用这些专家的才干与智慧，往往会制定出比较科学合理且可行性很高的财务决策，提高集团公司的财务管理水平，为公司获取最大化的利益。
（2）获取资金调度与经济效益。
集团公司总部可以根据各个单位的生产经营需求，进行统一化的筹措款项，然后通过有效管理计划额度之外的现金，便能在一定程度上降低集团本身资金投入成本，从而获取更多的经济效益。
2、缺点（1）子公司负责人的积极性容易被挫伤。
对于一个企业或公司而言，财务管理决策往往与其生产经营活动以及经济利益息息相关，密不可分。
但是，在集团公司中实行集权制，财务管理完全由总部执行，这在一定程度上会打击子公司相关负责人的积极性，甚至变得消沉与不满，从而影响自身及集团整体的发展。
集团公司财务控制制度的建立与实施
集团公司财务控制制度的建立与实施摘要：为了保证权威性和对公司总体情况的管控能力，财务控制制度的建立、实施和完善已经成为集团公司和其旗下子公司之间管理的核心内容。
财务控制制度是指集团公司对其子公司的财务管理的约束和管理，良好的财务控制制度不仅可以掌握集团公司的把控能力，而且也能规范各子公司的行为和活动。
文章首先介绍了两种财务控制模式，然后分析了影响两种财务控制模式的因素，最后提出了集团公司在建立财务控制制度的问题上几点思路。
关键词：集团公司；财务控制制度；集权模式；分权模式财务控制制度是集团公司对其旗下的子公司的财务制度的管理、约束和控制。
良好的财务控制制度有助于加强集团公司的控制权和领导权，有利于实现统一的、协调的市场营销模式和服务标准，为实现公司统一的战略目标起到推动作用。
目前，集团公司对分公司的财务控制模式主要有：集权、分权以及混合式三种模式。
财务控制模式的选择对于企业的长期发展起着非常重要的作用，所以加强和完善集团公司的财务控制制度是一项非常重要的工作和任务，任何集团公司都应加以重视和关注。
一、集团公司财务控制模式财务控制制度的核心内容就是如何在集团公司和分公司之间划分与财务相关的权利。
这里的财务权利主要包括以下三方面的内容：重大财务事项决策权，如投资、资本结构调整；现金调度与支配权，指分公司对现金收支的额度范围；日常财务处理事宜。
集团公司对子公司的财务控制模式主要有：集权模式、分权模式以及混合模式。
（一）集权模式集权模式的财务控制模式是指企业的各项财务决策权力都集中在集团公司，各分公司依照总公司的决策和财务政策执行。
集权模式的财务制度的优点主要是：第一，便于统一指挥。
各分公司统一执行总公司的决策和命令，使得集团的经营处于统一方针战略上；第二，迅速调动企业资源。
现在的市场环境变化比较大，各企业面临的风险也比较大，一旦某分公司出现资金不足或者其他的财务危机，如果没有外援的话很可能就面临着破产的后果。
公司集团化财务控制体系的构建
ACCOUNTING LEARNING45公司集团化财务控制体系的构建杨礼珍 青峰医药集团有限公司摘要：公司集团化财务控制体系作为财务管理工作的重要组成部分，在集团内部实现了资源的合理配置，增强了财务预算制定与执行能力，构建集约化的财务管理系统，增强公司集团化财务风险防控能力。
文章以集团化财务控制体系作为研究对象，多维度探讨财务控制体系构建方法，逐步提升公司集团化运作能力，增强财务工作的管控能力。
关键词：公司集团；财务控制；目标分析；体系构建引言根据相关统计部门公布的数据来看，近些年来。
我国企业呈现出快速发展的趋势，以中小型企业为例，其约占我国企业数量的98.6%，为城镇居民提供的岗位超过了80%，利税上交率占比50%。
为保持企业发展活力，充分发挥其经济价值、社会价值，越来越多的企业，尝试从公司集团化财务控制角度出发，不断增强财务管理水平，防范化解财务风险，规范财务控制机制，推动公司集团化各项财务控制工作的有序开展，充分适应公司运营管理过程中，对于财务控制工作的各项要求。
一、公司集团化财务控制目标分析为扎实做好公司集团化财务控制体系的构建工作，确保各项工作的针对性、有效性，相关工作人员需要立足于实际，明确公司集团化财务控制的目标，理清工作思路，为后续财务控制体系的科学构建提供方向性引导。
公司集团化财务管理作为公司现代化的治理手段，是目前公司开展内部控制工作的重要基础与前提。
财务控制以公司所有权为核心，是对公司集团化管理的主要途径，以财务控制工作为枢纽，公司实现了上下游企业的联动化管理，是公司管理水平提升、治理成效增强的关键手段[1]。
为确保公司集体化财务控制工作的有序开展，在财务控制体系构建的过程中，需要将会计管理体系、资产保值增值、资源合理配置等作为公司集体化财务控制重要目标，积极进行公司集体化财务控制体系的构建。
具体来看，财务控制体系要求逐步健全完善会计管理体系，将各项会计管理制度进行集团化运作，会计管理体系使得会计控制能力得到提升，各项会计管理制度能够严格落实到位，避免会计管理工作中出现纰漏。
浅论集团公司财务内部控制的设计完善
浅论集团公司财务内部控制的设计完善摘要：财务内部的控制是集团公司内部控制中最不能缺少的部分，但是现在很多企业没有正确看待财务内部的控制对企业的发展作用。
企业财务内部的控制是指以政策、目标、制度或是计划作为主要的凭证，指导、干预与约束企业财务活动的开展，以便可以同规定的要求的管理过程相符。
因此，本文对企业财务的内部控制的重要性及原则进行分析，论述企业财务的内部控制存在的问题，并提出合理有效的解决措施。
关键词：财务内部控制发展状况强化措施一、前言财务一直都是企业在发展过程中必不可以的因素，财务管理的制度健全可以提升企业在财务管理方面的水平，保证企业在财务管理方面的工作能规范发展。
因此企业内部应在发展的过程中积极制定完善的企业财务的内部控制的制度。
二、企业财务的内部控制的含义作用及原则（一）企业财务内部控制的含义及其作用企业财务的内部控制主要是企业为达到财务经营的管理目标，建立与实施控制的措施及其程序，不但包含控制活动与控制环境等要素，还有信息沟通、风险评估与内部监督等确保控制的制度。
提高对企业财务的内部控制，不仅是企业财务在管理方面最基本的一项工作，更直接影响企业的生存与发展。
通过控制财务可以防止员工有舞弊及造假的行为出现，保证企业资产的安全与各种经济活动的顺利运行。
（二）企业财务的内部控制原则1、合法性原则。
企业财务的内部控制在制定上应遵守合法性的原则，在制订合适自身运营的财务内部的控制制度时，制订的范围一定是国家的法律法规允许的，不可因达到公司的目的无视法律，触及法律的底线。
现在许多企业为确保自身的资金保障充足，均在内部设立小金库，但这样的行为与国家规定的法律条例不相符，属于违法的行为。
2、适用性原则。
我国对各个企业制订的财务内部的控制制度都有明确规范，不过也不是所有的企业内部控制的制度均大致一样。
并且企业财务的内部控制制度也不全是固定的模式，而是依据企业自身的发展与会计制度的变化补充与修改。
凭借此财务内部控制制度，才适用于企业。
集团公司财务控制模式及其选择研究
Ｎｏ ．１０， ０１ ２ １ Ｍ ｏ ｅｒ ｕｉｅ ａ ｅ ｎ ｕｔ ｄ ｎ Ｂ ｓ ｓ Ｔｒｄ ｄ ｓ ｙ ｎ 年 第 １ Ｏ期
集 团公 司 财 务 控 制模 式 及 其 选 择研 究
张 梨 花
（ 南财 经政法 大学成功 学院 ， 南 巩 义 ４１０ ） 河 河 ５ ２ ０
金 供 给 ， 时 也 有 利 于 公 司 总 部 加 强 对 全 球 性 生 产 经 营 的 同 控制。
１ ＿ ．１ ２ 集 权 制 有 以 下 缺 点
分权式 管理 ， 可将 决 策 制 定放 在 需要 信 息 、 存 信 息 、 储 选取信 息及 加工 信息 的地方 ， 取信 息 的专 门化效 益 ， 能 获 并 在 制 定 和实 施 决 策 过 程 中 迅 速 反 应 ， 时 抓 住 市 场 机 会 。 及
摘 要 ： 着 企 业 参 与 国 际 市 场 竞 争 态 势 的 变 化 ， 业 集 团 组 织 形 式 越 来 越 被 一 些 具 有 较 强 竞 争 力 的 大 ｆ 型 企 业 采 随 企 ｌ ，
用 。财 务 控 制 是 集 团公 司 财 务 管 理 的 核 心 部 分 ， 对 集 团公 司财 务 活 动 的控 制 ， 对 集 团 公 司 资 金 取 得 、 放 、 用 和 分 配 是 是 投 使 的控 制 。 集 团公 司 财 务 控 制 已 经 成 为 当 前研 究 的 重 点 之 一 。 介 绍 了 财 务 控 制 的 三 种 模 式 ， 析 了我 国 集 团公 司 的 基 本 取 分
（） １ 目标 一 致 性 问 题
采 用 分 权 式 管 理 时 ， 子 公 司 经 理 把 其 他 子 公 司 或 总 各 公司的 目标 排除 在外 ， 以致 损害 公 司的整 体利 益 ， 组织 功 使
集团公司财务管理控制制度
集团有限公司财务管理控制制度第一章总则第一条为了加强集团公司财务管理,规范企业经营管理行为,进一步提高会计核算水平,有效规避财务风险,根据会计法、企业会计准则、会计基础工作规范、中国铁道建筑总公司会计核算办法及上市公司的相关规定,结合集团公司的实际情况,制定本制度.第二条财务管理控制制度是集团公司经营管理的行为准则,是财务管理和核算的操守规范.各单位必须认真贯彻执行.集团公司财务管理实行统一领导下的分级负责制,各单位董事长、总经理、项目经理是第一责任人,总会计师财务负责人是具体责任人,对本制度的执行情况负总责.第三条各级财务部门是执行本制度的管理部门,对本单位财务管理的贯彻、执行、监督和考核负责.第四条资金是企业各项经营活动的起点,企业管理要坚持以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心,资金管理以成本管理为中心,坚持以投入产出、效益最大化的管理理念.第五条财务管理的基本原则：建立健全内部财务管理制度,完善经济责任制,确保国有资产保值增值,严格执行各项费用开支标准和范围,如实披露企业财务状况和经营成果,依法经营、依法纳税,接受执法部门的监督检查.集团公司、工程公司的纪检监察、审计、财务部门有权对所属单位实施监督、检查.第六条财务管理的基本任务：做好各项财务收支计划、预算、控制、核算、分析、考核工作,依法合理地筹集、使用资金,有效利用各项资产,有效地防范和控制财务风险,最大限度地提高经济效益.第七条各单位必须依照会计法的规定建立会计机构,依法设置会计账簿,规范会计核算,单位负责人及总会计师财务负责人对本单位的财务会计工作、会计资料的真实性、完整性负责.第八条依照会计法的规定,单位或个人不得以任何方式授意、指使、强令会计机构、会计人员伪造、变造会计凭证、会计账簿和其他会计资料,提供虚假会计报告.第九条任何单位或个人不得对依法履行职责、坚持原则标准、抵制违规行为、忠于职守、秉公办事的会计人员实行打击报复.第十条本制度适用于集团所属各级内部核算单位.第二章资金管理制度第十一条银行存款、库存现金的管理与控制规定另行文.第十二条工程结算资金的管理1、对业主的工程结算.各项目部按合同规定及时向发包方业主报送验工计价,并催促发包方及时签认.财务部门根据合同规定,会同有关部门及时向发包方业主收取预付工程款、工程进度款、工程决算款、尾工款及质保金.2、项目部实行资金预算管理制度.建立事前、事中、事后全过程的控制；推行月度资金预算管理制度；逐步实行项目部资金收支两条线的管理办法,强化资金计划监控.项目部在月初根据工程进度计划,编制工资预算、材料费采购预算、机械使用费预算、管理费预算,经上级主管部门批复后,由集团公司按预算批复拨付资金,项目部财务部门进行控制.3、项目部的工程结算资金支出仅限于上缴款和经核定的成本支出.4、项目部与外部单位的经营活动必须按合同规定和验工计价支付资金.项目部对劳务队和外部单位未签合同、未计价发生拨付资金行为的,由项目经理和总会计师财务负责人承担责任.5、劳务队、架子队资金管理.按照合同和验工计价作为结算依据,实行“拨改代”的资金支付办法.即：劳务队、架子队资金取消按计价直接拨款,改为按计价代付各种款项的支付办法,原则上不允许拨付现金,对劳务队的现金拨款仅限于日常生活费和管理费,管理费统一采用备用金的管理办法,月末由劳务队指定人员凭票到项目部报销,抵劳务队拨款.6、撤户并账.工程竣工验收时,项目经理要组织有关部门对合同变更等签证工作进行清理,及时编制竣工决算.项目经理和财务部门根据竣工决算情况及时办理撤户并账手续,资金上缴上级主管部门.债权债务由项目经理和总会计师财务负责人负责清算,并承担清算责任.如因客观原因,银行账户不能撤销的,交上级财务部门管理.7、严禁项目部乱借款.项目部因工程结算资金紧张需要借入资金时,要及时向上级主管部门报告,申请调剂资金.不允许项目部向内部个人和外部单位或个人借入借出资金.第十三条信贷资金的管理1、各工程公司在经营活动中如出现资金不足需要筹借时,必须进行可行性分析,选择合理的筹措渠道和筹资方式.工程公司需筹借资金时必须向集团公司报告,经批准后,由集团公司资金中心统一进行调剂.未经批准各工程公司不准擅自向银行办理借款.2、严禁各工程公司乱借款.工程公司要严格执行中国人民银行“企业之间不得违反国家规定,办理借款和变相借贷业务”的规定,各工程公司不得向本单位的个人和本单位以外的单位或个人借入借出资金.未经批准不允许各工程公司之间相互担保向银行借款.3、各工程公司因投招标短期流动资金不足需向集团公司申请临时借款,并承诺规定时间偿还.不还的,按逾期天数在原资金占用费率基础上加收20%的资金占用费.第十四条银行备案的印章管理.各核算单位在开户银行备案的印章财务专用章和行政负责人名章实行分开管理制度,单位总会计师财务负责人保管名章,出纳人员保管财务专用章.保管名章人员外出时,必须交给项目经理或项目经理指定的专人保管.第十五条严禁各单位私设账外账和“小金库”,所有收入必须纳入财务统一管理.第十六条严禁乱集资和任何形式的对外担保或反担保.各工程公司、项目部不得以任何理由进行集资,不得进行资金借贷担保和采购、租赁、抵押及其他形式的担保.集资指向内部职工、本单位以外的单位或个人承诺支付利息含高额利息的筹资和借款行为.第十七条资本运营项目投资资金的审批控制制度BT、BOT、矿山等属于资本运营的项目,各单位无权决策是否投资,必须上报集团公司,经风险测试和效益评估后,上报股份公司审批,股份公司研究批准实施后,资本运营项目的资金由集团公司统一协调处理.第十八条金融市场投资的特殊规定金融市场产品多、风险大,集团公司严禁各单位以任何名义购买股票、基金、期货、汇兑等与投资或投机相关的金融产品或衍生产品,各级财务人员要严格把关,加强资金监管,确保资金安全、畅通.第三章责任成本及上缴款管理制度第十九条各工程公司必须建立健全责任成本管理机构,成立专职的责任成本中心,配员8-10人,要求配置有施工管理经验、业务能力强、综合素质高的技术、计划、财务等专业人员.第二十条工程项目中标后,各级责任成本中心要根据投标文件、施工图和方案优化,认真编制项目部的责任预算,确认利润指标、安全质量指标、工期指标、上缴款指标、管理费指标、工资奖金指标、临时设施指标等,并签订责任状.集团公司直管铁路项目：集团公司成本管理部会同指挥部编制二次责任预算,确认以上指标；各工程公司责任成本中心会同工区编制集团公司分劈给本单位投资的二次责任预算,确认以上各项指标,并签订责任状.各工程公司代管的铁路项目：由集团公司成本管理部会同各工程公司责任成本中心和项目部共同编制二次责任预算,确认以上指标.集团公司、工程公司与项目部共同签订责任状.各工程公司所属路外项目部：由各工程公司责任成本中心和项目部共同编制二次责任预算,确认以上指标.工程公司与项目部签订责任状.第二十一条验工计价.各项目部计划部门、财务部门要认真贯彻执行企业会计准则－建造合同的规定,按照二次责任预算和工程形象进度正确计量和核算已完工程的收入和成本；正确判断未完工程的收入和成本；正确判断方案优化、变更索赔收入和成本；正确核算项目部的盈亏水平.集团公司铁路项目部：每月按照二次责任预算和工程形象进度及时对所属工区办理验工计价,各工区每月及时对劳务队、架子队办理验工计价.各工程公司、矿业公司、地铁公司等路外项目部对所属工区劳务队、架子队每月按时办理验工计价.第二十二条项目部因考察不细,选择劳务队中途退场给企业造成经济损失的,由各工程公司行政负责人承担责任.第二十三条集团公司铁路项目部、各工程公司路外项目部责任成本的其他管理规定执行集团公司推进责任成本管理的规定公司成管〔2007〕45号和责任成本管理流程的规定.第二十四条上缴款分为利润上缴款和成本费用上缴款五金、折旧、资金占用费等.第二十五条上缴款的上缴方法1、利润上缴款.实行预缴的办法,每月末按方案优化1%完成产值和业主拨款2%路外3%路内预缴,季末和年末要完成签状指标的60%以上,剩余指标待竣工移交后全额清算上缴.2、成本费用上缴款.五金、折旧、资金占用费等属于成本费用的上缴款,每月末及时计提并足额上缴.集团公司投资购置的特种设备和通用设备的折旧含加速折旧由各指挥部代扣代缴.3、集团公司、工程公司和各级项目部财务部门按上缴款内容分别建立项目开累和当年上缴款明细台账.第二十六条各工程公司代管铁路项目实现的利润上缴款全额上缴集团公司,其中50%由集团公司财务部转账给工程公司,偿还历年往来欠款.另50%视为集团公司收取利润.第四章合同管理制度第二十七条各工程公司、项目部对内一切经济承包指标、对外一切经济活动必须签订责任书或合同协议,规范经济管理行为,防范经济纠纷.第二十八条各级核算单位目前涉及到的合同协议类型,主要有工程承包合同、劳务分包合同、设备租赁合同、设备材料采购合同、征地拆迁补偿合同协议、损害赔偿合同协议、工程保险合同.凡合同协议签订后,都必须报本级财务部门备案,重要经济合同的签订必须有财务部门参与.合同随付款凭据一同作为会计凭证附件处理.以上经济活动凡未签合同协议的,财务部门不予付款.第二十九条劳务队承包合同.必须贯彻“先签合同后上场”的原则,所有承包合同原则上在一个月内签定完毕,凡未签订合同上场施工的,财务部门有权拒付一切款项,造成经济纠纷的,或擅自拨款造成损失的,由各单位行政负责人和总会计师财务负责人承担责任.第三十条架子队承包合同.内部职工组建架子队的承包合同,可以高于劳务分包合同“五险二金”的承包价格执行.第三十一条设备租赁合同.设备租赁的权限由工程公司审批,合同文本参照集团公司制定标准格式,租赁价格原则上不得高于集团公司的指导价格,并根据集团公司要求定期在信息管理平台上公开价格.第三十二条损害赔偿协议.以社会影响最小、赔偿金额最低为原则.综合考虑各方面因素,达成一次性赔偿协议,不遗留任何争议隐患.赔偿金额以不超过法律法规规定的赔偿金额的120%.第三十三条工程保险合同.工程项目一切险、施工人员意外伤害险和大型施工设备保险,均由集团公司统一招标选定保险公司投保并确定费率.1、上报程序.集团公司直管项目部直接上报集团公司财务部；各工程公司所属项目部和代管项目部上报所在公司财务部门,由工程公司财务部门上报集团公司财务部,并共同参与投标选定.2、各单位大型施工设备,分两种情况投保:A、属于流动性不大的设备作为工程一切险的附加险,每项目投保一次.B、流动性较大的设备作为企业财产险,每年投保一次.3、各项目发生保险责任内的损失,第一时间上报承保的保险公司和集团公司财务部,统一协调解决理赔事宜.小的损失要注意保存详实的出险记录和资料包括事发当地的照片、录像资料、气象资料等.4、业主合同如有约定或指定保险公司的,需提供书面资料和投保费率,经集团公司批准后方可投保.5、各项目保险责任人为项目经理和总会计师财务负责人,工程公司责任人为总会计师财务负责人,凡未按集团公司规定办理投保,视情节追究有关责任人责任.第三十四条各级合同保管人必须妥善保管合同文本,不得随意泄露合同内容.由于故意或过失使合同内容泄露、造成经济损失的,按照相关规定追究当事人责任.第三十五条项目部及三级公司以下单位或个人,不得出具可能导致经济利益流出企业或使企业在经济诉讼中处于不利地位的文字或口头证明或具有证据性质的材料,需要出具必须报主管单位总会计师财务负责人审批.第三十六条对代表企业从事经营活动的机构或个人的授权,要严格限制其授权范围,凡法人单位必须由法人或委托人办理授权手续,在从事经营活动结束时立即将授权收回或声明作废.第五章固定资产管理制度第三十七条设备采购审批权限及程序工程公司采购单价30万元及以上设备、集团公司直管项目部本级采购单价10万元及以上设备,必须上报集团公司审批；集团公司直管铁路项目下属工区需采购单价5万元以上30万元以下设备由工程公司调剂安排；各类小型乘座车不论价格高低,一律上报集团公司审批.第三十八条设备招标采购范围、权限及组织方式1、招标采购范围：购置单价10万元及以上设备和单价不足10万元但一次采购批量达到5台套以上的必须进行招标采购；对单价不足10万元且形不成采购批量的小型设备要实行比价采购.2、招标权限及组织方式：设备招标由集团公司和工程公司组织,原则上以集团公司组织为主.具体分类如下：A、一般通用设备且能形成批量采购的由集团公司组织申请单位进行招标,确定中标厂家及产品的配置与价格；短期内各单位再需采购同类设备时,可直接邀请相应的中标单位进行合同谈判,其中对技术配置有特殊要求的,价格可作适当调整.对形不成批量采购的设备由工程公司自行招标采购.B、大型特种专用设备由集团公司组织工程公司和项目部进行招标.C、不符招标条件的设备比价采购由工程公司或工区自行组织.第三十九条单价5万元以上设备的采购合同原则上由产权单位签订.第四十条设备采购资金一律由各工程公司支付,工程公司资金有困难时,可以向集团公司借款并承担资金占用费.第四十一条固定资产计量.按照实际购买成本进行计量,购买成本包括：购买价款、相关税费、使固定资产达到预定可使用状态前所发生的可归属于该项资产的运输费、装卸费、安装费和专业人员服务费等.各单位要严格按照企业会计准则－固定资产的规定计量,只要设备运到现场,经验收合格后,就应报设备产权单位设备部门和财务部门立即计量入账单价5万元以上的.如因分期付款等原因,不能及时提供发票或相关手续,项目部或工区设备部门应及时向产权单位设备部门上报设备验收单,产权单位设备部门将设备验收单和合同提供给财务部门对设备进行估价入账,待设备发票到后,再作调整,并把手续齐全的附件补充到会计凭证中.第四十二条固定资产折旧.根据新企业所得税法三十二条规定：“企业的固定资产由于技术进步等原因,确需加速折旧的,可以缩短折旧年限或者采取加速折旧的方法.”和企业所得税法实施条例六十条规定：“除国务院财政、税务主管部门另有规定外,固定资产计算折旧的最低年限如下：房屋、建筑物,为20年；飞机、火车、轮船、机器、机械和其他生产设备,为10年；与生产经营活动有关的器具、工具、家具等,为5年；飞机、火车、轮船以外的运输工具,为4年；电子设备,为3年.”第四十三条集团公司投资设备内部加速折旧标准1、通用设备：按年限递减法计提,在5年内计提120%,年折旧率如下：第一年32%、第二年28%、第三年24%、第四年20%、第五年16%,总回收率为120%.2、大型特种专用设备：按实际完成工作量计提,标准按大型专用设备加速折旧标准执行,总回收率为120%.3、所有设备总回收率达120%后,集团公司不再计提折旧费.4、国家标准折旧费由各产权单位自行计提.5、国家标准折旧与集团公司加速折旧标准之间的差额作为利润管理.各项目部以利润上缴,不列成本,工程公司纳入利润核算,账务处理执行国家税法折旧标准.鉴于集团投资设备已计提内部加速折旧,因此不再计提大修费,发生大修费由工程公司承担,确属使用单位管理责任造成的损失,要承担相应的经济责任.第四十四条固定资产大修理支出是指修理支出达到取得固定资产时计税基础50%以上的、修理后固定资产的使用年限延长两年以上的支出.按照企业所得税法十三条三项规定,按照固定资产尚可使用年限分期摊销.第四十五条固定资产的保管与盘点1、设备的保管严格按照集团公司设备管理责任体系规定,按照“谁使用、谁负责”的原则,哪个单位使用的设备由哪个单位负责保管,要建立设备台账,每月检查、盘点一次,并做好记录.2、工程公司是设备的所有权者,项目部是设备的直接使用单位,设备司机是设备的直接使用人.要实行单车单机核算,与职工工资挂钩,司机应承担设备的管理和保养责任.3、各工程公司对所属单位的设备使用要结合集团公司设备管理的相关规定,制定管理措施,凡设备丢失、提前大修、报废造成财产损失的,要追究使用单位和相关人员的管理责任和经济责任.第四十六条固定资产维修费用由固定资产使用单位承担,固定资产使用单位要结合单车单机管理规定,制定考核指标,和职工工资挂钩,节奖超罚.第四十七条固定资产的处置.固定资产无论计提完折旧与否都不能随意出售或变卖,需要处置时必须上报产权单位主管领导批准后方可实施.报废处理所收残值必须上缴到产权单位财务.第四十八条笔记本电脑的管理1、实行个人出资、企业补贴的管理办法.因工作需要经单位主管领导批准确需购买笔记本电脑的,由个人出资购买,产权归个人所有,维修、保养等管理责任由个人承担.笔记本电脑的发票交单位财务部门保管,财务部门凭购买发票从笔记本电脑购买的次月起每月补助给购买人200元,直至将价款补足为止；因工作关系中途调离原单位没有补贴完的,由原单位财务部门出具证明,接收单位根据证明继续补贴；调出集团公司到其他单位工作的,自行承担尚未补贴的费用.2、凡因工作关系,经领导批准购置享受笔记本电脑补贴的,5年之内不允许重新购置.3、经批准购买补贴笔记本电脑的,除特殊业务工作如编制投标标书、验工计价、财务决算、会计记账外,不允许购置台式电脑,已购置台式电脑的不再享受笔记本电脑补贴.4、在此规定之前已经配置笔记本电脑的,在新规定公布执行后不得再购买笔记本电脑.单位调入人员调动需要购买的,必须由原单位出具回收证明,经单位主管领导批准后方可购买并享受笔记本电脑补贴.第四十九条其他未尽事宜详见集团公司固定资产管理的相关规定.第六章物资供应管理制度第五十条计划管理.项目部根据施工组织方案、施工图工程量和现场实测工程量,确定项目材料数量需求总计划及单项工程的各类材料数量需求计划,建立各项材料管理台账,主要用于劳务队、架子队的单价确定、计划采购、限额供料和对业主投资梳理使用.第五十一条招标采购1、项目部必须建立物资招标采购领导小组,并报上级主管部门备案,由招标采购领导小组组织物资招标采购工作,办公室设在物资部门.大型、大批物资采购由纪委参与监督招标.2、物资采购必须遵循“货比三家、质量达标、价格从优”的原则,认真执行公开、公平、公正的阳光采购制度,项目经理及主要领导要亲自定价.达不到招标条件的也要比质比价,选择质优价廉的物资进行采购.对通用材料要向上级物资管理部门进行市场询价,在询价范围内实行比价采购.集团公司和各工程公司物资部门要建立网上市场询价明细表,并及时向所属单位予以公布通用材料的询价范围由集团公司物资部门确认.第五十二条合同管理.物资采购必须签订物资购销合同,所签订的物资购销合同的条款都必须符合中华人民共和国合同法、工矿产品购销合同条例的规定,内容要严谨,责任明确.购销合同由物资、财务部门留存并上报上级主管业务部门备案.财务部门按合同支付款项.第五十三条原材料的计量.各单位要严格按照企业会计准则－存货的规定计量,不管是甲供料还是自购料,只要材料运到现场,经点收无误后,就应立即计量入账.如果是供货商或业主的原因,不能及时提供发票或相关手续,项目部物资部门和财务部门要按合同或清单估价入库,待相关手续完善后,再作调整.第五十四条材料发放控制.项目部要按技术和计划部门共同核定的材料数量,实行计划和限额供料.项目部在施工图到位后,要结合现场认真清理工程数量、材料数量,并建立台账.每月末,项目部总工程师组织技术和计划部门要界定劳务队次月的计划工程量和材料供应数量,计划部门提供材料供应清单,交给项目部财务、物资、设备部门和劳务队.实际供料过程中要严格按照计划材料数量对劳务队实施控制,发料时必须由劳务队长在发料单上签字确认,凡是发到劳务队的材料,每月都要和计划核对,计算出材料的节超情况,并查明原因.第五十五条材料日清月结制度.项目部发完材料,物资部门当日下班前就要把材料收发单和相关手续送至财务部门,当天核算,做到日清月。
集团公司财务制度--财务内部控制制度
财务内部控制制度（试行）前言为了加强财务部门内部控制，防范财务管理中的差错与舞弊，提高我公司会计信息质量，保证资产的安全完整，参照财政部《内部会计控制规范》的要求，特制定本制度。
目录1 适用范围 (1)2 引用标准 (1)3内部会计控制的目标和原则 (1)4不相容职务相分离的内部控制 (2)5货币资金的内部控制 (3)6销售业务的内部控制 (5)7采购与付款业务内部控制 (6)8预算、成本费用的内部控制 (6)9实物资产的内部控制 (7)10风险内部控制 (8)11内部报告控制 (8)12监督检查 (8)1 适用范围本制度适用于集团公司（以下简称“公司总部”）本部、各分、子公司财务部门及财务人员。
2 引用标准2.1中华人民共和国《会计法》2.2财政部《内部会计控制规范》2.3财政部《企业内部控制基本规范》、《财政部内部控制具体规范》及《企业内部控制应用指引》3 内部会计控制的目标和原则3.1内部会计控制应当达到以下基本目标：3.1.1规范会计行为，保证会计资料真实、完整。
3.1.2堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护我公司资产的安全、完整。
3.1.3确保国家有关法律法规、上级单位及公司内部各项规章制度的贯彻执行。
3.2内部会计控制应当遵循以下基本原则：3.2.1内部会计控制应当符合国家有关法律法规和公司的实际情况。
3.2.2会计内部控制约束公司内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越会计内部控制的权力。
3.2.3会计内部控制涵盖公司内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
3.2.4会计内部控制保证公司内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。
3.2.5会计内部控制遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
集团公司财务控制系统构建
集 团总公 司与分 公 司的财 务控 制系统 是 由财务 人员 控制 系统 、财务制 度控 制 系 统、 财务 目 标控 制系统 和财 务信息控 制系统 等构建成的有机整体 。 １简述财会工作 者管控体系 要想切 实提 升总公 司 与分公 司 的财 会 管控活动 的意义 ， 最关键 的方 法是经 由对 分 支单位的财会工作者的管控 ， 切实提升监管 力度 ， 总公司对分 支机构的工 作者的管控 可 以有 如下的一些层次 的内容 ： 第一， 委任形式。分支单位的财会工作 者是从 总公司分配过 来的 ， 其属 于总公 司的 编制 ， 分支机构的财会部门是总公司的分派 组 织 ，具 体 的进 行 分支机 构 的财会 管控 活 动， 参加 分支机 构 的经营 运作 活动 ， 认 真贯 彻落实分支 机构的财会 内容 ， 而且要 承担总 公司的测评 。 第二， 指导模式。分支机构的财会工作 者是其负责人委任的， 同时有其董事会全权 负责。总公司此时要想制约， 就必须对分支 机构的董事会产生作用才可以。而且 ， 总公 司只 可 以对 分支 单位 的财会 机构 开展业 务 层次上 的指 引 ， 不 能对其进行 指令性质 的干 扰。 第三， 监督 模式 。分支机 构在明确其 财 会机构的设立的时候 ，有非常高的自主权 限， 总公 司通 常不 干涉。不过 ， 总公 司向分公 司派出财务总监或财务监事 ， 负责监督分公 司的财 务活动。 上面的几种模式 有一些相同 的地 方 ， 也 就 是总 公司都 应该 向分 支机构 委任 财会 负 责 者。其有两项权利 ， 享有对公 司财务计 划 制 订的参与权 ， 财 务计划执行 的监督权 ； 对 重 大财务事项 ， 财务 总监与总经 理或董事 长 共享签字权， 并承担保证财务信息真实可靠 等责任 。 ２简述财务制度掌控体系 以财务权 力和 责任 为核心 的 内部 财 务 制度是 集团公 司开展 财务活 动的行为准 则 ， 也是 集 团公 司实行科 学财 务管 理的前 提条
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浅谈集团公司财务控制
中图分类号:f275 文献标识:a 文章编
号:1009-4202(2010)04-0125-01
摘要本文简要阐述了企业集团及企业集团财务控制的内涵,以及其在公司治理中的意义。
并针对企业集团仍然存在的问题,试着提出了完善企业集团财务控制的若干措施。
关键词企业集团财务控制预算资金
集团公司是经政府批准设立的国有独资公司,是政府授权经营国有资产的投资主体,代表政府持有并经营其公司的国有资产,行使选择管理者、重大决策和资产受益等出资人的权利,并以出资额为限承担有限责任。
我国集团公司从萌芽到发展壮大,至今已经走过了将近20个年头。
关于集团公司的财务控制的研究和实践探索也在不断的进行之中。
集团公司的财务管理战略和财务控制重点依托于集团公司的管理与控制体制,财务控制是集团公司的财务管理的重要组成部分,它适应、服务于总体战略目标并起着重要作用。
在现阶段,广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制,及时堵住各种财务失控的漏洞,发挥出财务管理强大的生命力,最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目的。
集团公司的财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。
一、集团公司财务控制的原则
1.以集团组织多层为基础,实现财务控制系统联动放大效应性
与企业集团的组织多层级特点相对应,集团财务活动也有多层性特点,母公司、子公司、关联公司都有自己相对独立的财务活动,各层级有相对应的财务系统。
集团公司中,母公司居于集团的核心地位,通过自身的财务控制而调节和控制子公司的财务经济活动和生产经营活动,使子公司的所有活动都服从集团的总体目标。
2.体现财务控制系统的分级控制
集团的财务控制系统应体现出分级控制的特点:一是由决策单元组成的控制体系是梯阶结构的,它除最高一层外,每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级控制均有相应的各级目标,它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有由上而下的优先顺序,上一级控制的信息是下一级的指令,分级控制的每一级都要吸收一定量信息,各级控制在功能上越独立,吸收信息就越多,控制的效率就越高。
3.坚持控制与激励相结合
为了防止代理人即经营者发生“道德风险”和“逆向选择”,除了采取控制监督手段外,另一个有效方法就是激励,所以财务控制系统的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。
企业集团财务管理的集权与分权的协调情况,从深层次看也就是财务的激励机制与约束机制的配套运用情况。
二、加强企业集团财务控制的若干对策
1.建立并完善公司的财务控制体系
集团公司财务控制体系,是基于母子公司间的产权和资本纽带关
系,为实现集团公司整体利益的最大化,以母公司对子公司财务活
动的约束、检查为手段而形成的若干要素的有机组合,它是集团公司控制系统的核心。
近年来,随着经济全球化和信息技术的迅猛发展,大型集团公司凭借其强大的资本实力、先进的技术力量、一流的管理水平及多元的文化背景,在世界经济中扮演着越来越重要的角色。
我国加入wto后将培育集团公司作为经济发展战略之一,集团公司日益呈现出资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广的态势,其财务管理日趋复杂,这也使得完善集团公司的财务
控制体系变得更为重要。
2.实行预算控制,建立财务信息网络系统
预算控制是指企业通过编制全面预算,对企业内部各单位之间的生产经营活动进行控制,以实现其既定的经营目标的一种管理活动,它是内部控制的一个重要方面。
企业集团可根据自身规模的大小,子公司的组织结构等进行预算控制。
3.加强责任人员管理,实行定期轮岗制度
具体做法如下:(1)加强对子公司法定代表人的内部控制监督,建立企业重大决策集体审批等制度,以杜绝个别负责人独断专行、胡作非为。
(2)加强对职能部门的控制监督,建立部门之间相互牵制的制度,以杜绝部门权限过大或集体徇私舞弊。
(3)加强对关键岗位管理人员的控制监督,建立关键岗位轮岗和定期稽查制度。
4.设立资金结算中心,加强资金控制
为了促使集团内部资金的合理流动,发挥资金的整体教益,企业
集团可设立资金结算中心。
资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障,通过资金结算中心,企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来按照统一决策,统一对外筹资和融资,统一对内调剂资金,统一办理结算业务,有偿使用,有借必还的市场法则进行运作,使企业分布在各个环节上的资金都能得到最佳的利用,通过内部挖掘,解决资金供应紧张的矛盾,同时也可把闲置资金降到最低限度。
5.实施内部和外部审计,加强审计控制
企业集团通过内部审计,可以及时发现和纠正子公司所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制监督作用。
对子公司进行内部审计,应重点集中在对其重大的投资项目,财务收支情况等资产的真实性,以及资产能否保值增值等资本运作的有效性的审计上。
6.择时实行财务、会计机构的分设
按照国际惯例,结合我国实际,企业集团的财务与会计机构理应分设。
凡涉及资金计划、筹资、投资、利润分配等方面的业务,应由财务部门负责;凡涉及经济信息处理、指标核算、分析、考核、审计等方面的业务,由会计部门负责。
集团财务与会计机构分离后,应建立相应有效的互通信息的渠道。
财务管理应以会计部门提供的会计信息为主要依据,其制定的各项政策、财务管理过程和分析结果应及时向其他部门通报,以满足有关部门的管理需要,并接受其监督。