商场开业后营运管理的五大关键点

众所周知，住宅项目售罄基本意味着项目的结束，而商业项目的开业却意味着项目刚刚开始，开业之后营运管理的水平对于项目成败尤为关键。

从商业地产全生命周期来看，前期招商和后期营运对于商业地产项目的贡献率约为二比八，营运管理是商业地产的核心竞争力之一。

如何才能实现良好的运营管理？如何衡量商业地产的营运管理水平？一个最简单有效的指标就是客流量。

旺盛的客流，不仅可以让每个在购物中心内经营的商家取得良好的销售业绩，从而能够向购物中心的运营者及时足额地缴纳租金和物业管理等相关费用，以此保证购物中心的收益实现；还可以让购物中心通过现有商家的良好表现，吸引更优质的商家，通过不断优化商家结构来提升租金水平，从而实现运营收益的不断增长。

本文结合万达、凯德等标杆商业地产商的运营管理经验，认为商场开业后运营管理要重点关注五个关键点，即建立常态化营运推广机制，强化品牌监控能力，做好市场调研工作，主动推进商户调整优化，提早布局换铺过渡。

一、建立常态化营运推广机制
标杆房企在商业地产日常的营运活动中，往往都有一套较完善的运营推广机制。

包涵高水准的年度、季度、月度的定期推广方案和计划。

依据商场经营状况、迎合市场主流需求、对于不同类型的项目做好区别化推广。

与此同时，做好对推广效果的评估工作，以客观推广效果评价有力倒逼营运推广方案改进。

一方面，营运推广计划编制前置。

高质量的推广活动设置自然是核心，但计划编制的时间安排也不可忽视。

建议不要将计划排的太过紧凑，而是要适当的留有余地。

例如有些房企的年度推广大纲在12月底才能出来，这就影响了下一年度首季度和首月的推广计划编制。

因此，为了充分预估到各种可能的影响因素，让月度和季度的推广计划编制更具实操性，建议营销推广计划编制前置，年度计划提前两个月完成，月度计划提前1个月完成。

另一方面，不可忽视对于营运推广活动的后期效果评估。

凯德就要求在每次重大营运推广企划活动后两周内必须进行效果评估。

对于评估的项目，可以参考标杆企业的成熟做法，建立一套相对科学的评估框架，如包括活动前后一周内广场总体、各主力店和各步行街商户销售对比，客流量对比，车流量对比，各主力店和各步行街商户对企划活动的满意度等。

计划制定时自上而下层层分解，执行时自下而上以事系月、以月系年。

建立和执行常态化、精细化的推广机制是商业地产营运的核心工作之一。

二、强化关键品牌监控能力
商场营运中要重视对各铺位的经营情况监控工作，特别要重点关注“经营冷区”。

经营冷区的识别通常在新开业不久时进行，判断是否为经营冷区可以参考“销售坪效、租金坪效、租售比”等指标。

一旦确定冷区后，就要对冷区商铺做
出相应的经营调整，并且督促商家配合完成调整。

如加大该区域的推广活动、改善美陈效果、拉近与整体的互动等。

在商铺调整之后仍未达到要求的，就必须进行招商调整。

通常可以改变冷区的经营业态，以高客流的商家拉升该区域热度。

通过对局部业态布局的优化可直接提升冷区的客流，避免产生商业经营的“死角”，能够最大限度地提升购物中心的资源利用率。

如很多商家在步行街端头形成经营冷区，因此在优化调整中适合引进消费目的性较强、且与相邻品牌协调的业态，如儿童乐园周边搭配儿童零食、儿童美发等。

以新开业的万达广场为例，一般在开业后6个月内，必须对形成的经营冷区进行调整，做出招商调整方案并按计划实施。

三、做好三类市场调研工作
商场营运调研活动的对象通常包括三类。

第一类是商场的营运情况，第二类是消费者的需求，第三类是商家的满意度。

第一类营运直接相关的调研信息通常是商管公司关注核心内容，除了内部数据信息，对间接影响行业趋势和竞争态势的市场环境调研也是不可少的。

但关于消费者和租户的调研却很容易被忽略或形式化。

通常来讲，调研的周期可长可短，分为月度、季度、半年度和年度调研或者不定期调研，调研范围和深度需要根据商场的经营需求而定，往往精细化程度高的商场都会做到月度调研。

这几类市场调研不仅时间有变化，内容上的侧重也是各有不同。

例如月度调研内容包括经营环境、城市商业项目的变化、竞争对手的营销策略、市场主要进入品牌等；季度调研内容包括商圈调查、竞争调查、客群调研、租金水平调研等；而半年和年度的调研则更侧重于行业和宏观环境的调研。

凯德等标杆房企还会对特定的竞争项目展开定向调研，此类特定的具有战略意义的调研，会由集团商管公司营运部组织各地商管公司实施或委托专业的调查公司进行。

当然，无论是月度与季度的基础性市场调研，还是半年与年度的发展性市场调研等，这些经营数据的长期积累都可以为经营决策提供可参考指标。

调研结果是决定商场后续的规划方案和招商调整工作的关键依据，需要商业地产运营决策者高度重视。

四、主动推进商铺优化调整
优化调整的关键在于把握主动权，力争调整后使业态的布局更科学、品牌组合更合理、租金水平有所提高、装修形象有所提升，从而使整个购物中心的竞争力进一步提升。

一般来讲，购物中心开业的前三年是掉铺危险的高发期。

尤其是第一年的掉铺率平均会达到30%左右。

王健林也曾经提到即使商铺补充上来后第二年也可能
会掉20%。

对于商业地产而言，“招商”是一个筑巢引凤的过程，而“调整”则是一个优胜劣汰的过程。

“调”的内容包括业态布局、动线规划、品牌组合、商务条件等等；“整”的内容则包括提高广场的整体影响力、提高商家的盈利能力和聚客能力等等。

调整活动包括主动调整和到期调整两类。

其中，主动调整是日常经营的重点。

首先，招商与营运两大职能要加强沟通，密切关注各商户的经营情况，并对商户进行评估。

评估的内容包括：商户对项目的贡献情况、美誉度和商誉、发展现状和方向、经营管理能力和生存能力等；其次，招商部门须根据对商户综合评估的结果，制定出商户调整的预案；最后，在商户租赁合同期满前的半年左右，招商部门要开始进行调整招商洽谈工作。

例如，万达要求开业后3个月主动进行步行街招商调整，在开业后6个月主动进行主力店招商调整。

凯德则对于商业步行街经营出现严重问题或50%以上商铺租赁合同即将到期的广场，在合同到期前3个月，由当地商管公司草拟广场步行街业态调整规划。

以业态布局评估为例，可以通过租金、销售平效及租售比三维象限图来判断不同业态中各品类的经营表现。

由下图对某商场的调研数据可以看出，生活精品业态的租金贡献及销售贡献较高，调整时可考虑增加占比。

五、提早布局达到自然过渡
不同于主动调整在开业后几个月就开始调整，自然调整在时间上是属于合同到期前几个月，一般是商场经营2至3年的时间左右。

调整内容也是较全面、统筹性的，而主动调整则是针对发现的每一具体问题进行的精细调整。

调整节奏上也有所区别，主动调整对时间的要求是较严格的，自然调整则相对会有更多的预留时间。

一般有两种须提前布局的情形：一是合同的自然到期，二是商户的提前解约。

均需在合同到期前或提前解约日前几个月做好重新招商、业态品牌条件的审批等任务。

当然，商铺的自然过渡与上文中提到的市场调研、品牌监控等活动密不可分。

如合同到期前8个月须完成广场经营分析及专项市场调研、6个月须完成对租后续招商的租赁决策文件的编制等。

例如凯德的空铺率即被严格控制在 1.5%（面积占比），而对于空铺补充招商，原则上商铺空置时间不得超过30天。

如果说商场开业的火爆是招商招出来的，那么开业后的持续精彩就是运营“赢”出来的。

商业地产的营运管理远不止本文提及的上述五个方面，但这些却是关系到运营水平的关键环节，也多是具体操作最容易被忽视的点。

希望有更多的商业地产运营商通过提升管理水平，让租金回报和资产升值能力更上一层楼。