2 工程项目管理相关的组织理论及基本组织工具
建设工程管理的方法与工具
建设工程管理的方法与工具建设工程管理是指对建设工程项目的各个环节进行全面的计划、组织、协调和控制，以确保项目按时、按质、按量完成。
为了提高建设工程项目的管理效率和质量，需要采用一些方法和工具来辅助管理。
本文将介绍几种常用的建设工程管理方法与工具。
一、PERT/CPM网络图PERT/CPM网络图是一种常用的建设工程项目管理方法，通过将项目划分为一系列的活动，并分析其依赖关系和时间要求，帮助管理者进行合理的计划和安排。
PERT/CPM网络图能够有效地进行时间进度的管理和控制，提高项目实施的效率和质量。
二、工作分解结构（WBS）工作分解结构是一种将项目的工作任务分解为各个可管理的子任务的方法。
通过将复杂的项目划分为多个阶段和任务，可以更具体、清晰地规划和组织项目工作。
WBS可以帮助管理者对项目工作进行有效的控制和监督，并确保各个任务按计划完成。
三、质量管理工具质量管理是建设工程项目管理的重要环节之一，通过采用一些质量管理工具可以提高项目的质量和可靠性。
常用的质量管理工具包括质量检查表、故障模式与影响分析（FMEA）和质量控制图等。
这些工具可以帮助管理者及时发现和解决质量问题，提高建设工程项目的质量。
四、成本管理工具成本管理是建设工程项目管理中的重要内容，通过采用一些成本管理工具可以对项目的成本进行有效的管理和控制。
常用的成本管理工具包括成本估算、成本核算和成本控制等。
这些工具可以帮助管理者合理安排项目的经费预算，控制项目的成本，提高项目的经济效益。
五、风险管理方法风险管理是建设工程项目管理中的重要环节，风险管理方法可以帮助管理者识别、评估和应对项目中的各种风险。
常用的风险管理方法包括风险识别、风险评估和风险应对等。
通过采用这些方法，项目管理者可以及时应对风险，保证项目的顺利进行。
六、信息化管理系统建设工程管理信息系统可以将项目的各个环节和数据进行整合和管理，提供实时的信息和数据支持。
通过采用信息化管理系统，可以提高项目的管理效率和准确性，实现项目各方之间的信息共享和沟通。
工程项目管理的工具和方法总结
工程项目管理的工具和方法总结嘿，咱今儿就来唠唠工程项目管理的那些工具和方法！这可真是个大学问呢！你想啊，一个工程项目就好比是一场大战役，要想打胜仗，那不得有趁手的兵器和巧妙的战术呀！项目管理的工具和方法就是咱的秘密武器啦！先说这甘特图吧，它就像是一个时间的指挥棒，把各项任务安排得明明白白，啥时候该干啥一目了然。
就好像是给工程项目这个大部队安排了精确的行军时间表，让大家都能有条不紊地前进。
你说要是没有它，那岂不是乱成一锅粥啦！然后呢，还有关键路径法。
这可厉害了，它能帮咱找出工程项目中的关键环节，就像是找到了战役中的突破口一样重要。
集中精力攻克这些关键节点，那整个项目就能顺顺利利推进啦！这就好比是在一堆事情里抓住了最关键的那几个，可不得下大力气嘛！再说说风险管理吧。
哎呀呀，工程项目中到处都可能有风险呢，就像走在路上随时可能会有石头绊脚一样。
通过风险管理，咱能提前识别这些潜在的绊脚石，想好应对办法，不至于被它们打个措手不及呀！这多重要啊，要是不重视风险管理，那说不定啥时候就栽跟头啦！资源管理也不能小瞧啊！工程项目需要各种各样的资源，人力、物力、财力等等。
就跟做饭一样，得有菜、有调料、有锅碗瓢盆，还得有个好厨子！得把这些资源合理分配、高效利用，才能做出一道美味的“项目大餐”呢！不然资源浪费了或者分配不合理，那可就糟糕啦！成本管理呢，就像是个管钱的小管家。
咱得时刻盯着钱袋子，不能让钱花得稀里糊涂的。
要知道，每一分钱都得花在刀刃上，这样才能保证项目有足够的资金支持呀！不然资金链断了，那可就全完咯！沟通管理也是至关重要的哟！一个项目涉及那么多人，大家得互相通气、互相配合呀！要是沟通不畅，那可就麻烦啦，说不定就会出现这边在干这个，那边却在干那个，完全不搭调的情况呢！咱搞工程项目管理，就得把这些工具和方法都用起来，就像将军指挥作战一样，灵活运用各种战术，才能打胜仗呀！可别小瞧了它们，它们可是咱成功的法宝呢！所以呀，大家都得好好重视起来，把这些工具和方法掌握好、运用好，让咱们的工程项目顺顺利利、圆圆满满完成！怎么样，我说得有没有道理呀？。
项目管理的主要工具和技术
项目管理的主要工具和技术项目管理是对项目进行规划、组织、指导和控制的过程。
为了实现项目目标，项目经理需要运用各种工具和技术来管理项目的进度、成本、质量和风险等方面。
下面将介绍一些项目管理的主要工具和技术。
1. 关键路径法（Critical Path Method，CPM）关键路径法是一种用于确定项目进度计划的技术。
它通过对项目活动的时间估算和依赖关系进行分析，确定项目的关键路径和关键活动。
项目经理可以根据关键路径上的活动，合理安排资源，以确保项目能够按时完成。
2. 甘特图（Gantt Chart）甘特图是一种以时间为基准的图表，用于表示项目活动的开始时间、结束时间和持续时间。
通过甘特图，项目经理可以清晰地了解项目的进度安排，以便及时调整资源和任务分配。
3. 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）工作分解结构将项目分解为可管理的工作任务，帮助项目经理将项目范围细化为具体的工作包和活动。
WBS提供了项目组织的结构框架，是有效管理和控制项目的关键工具之一。
4. 里程碑（Milestone）里程碑是项目中的重大事件或阶段性目标。
设立里程碑有助于项目团队明确项目的进展，使得项目进度和成果得到可视化的展示。
里程碑能够提供项目进展的重要参考点，帮助项目组织在项目执行过程中做出必要的调整。
5. 风险管理（Risk Management）风险管理是项目管理的重要部分。
项目经理需要使用一系列的工具和技术来识别、评估和应对项目风险。
这包括风险概率和影响评估矩阵、风险登记册、风险转移和风险控制等工具和技术。
6. 成本管理（Cost Management）成本管理涉及项目预算的制定、成本估算、成本控制和成本分析等方面。
项目经理可以使用工具和技术如成本估算技术、成本绩效指数和成本流程图等，来跟踪项目的成本，并及时作出调整。
7. 质量管理（Quality Management）质量管理是确保项目交付符合预期要求的关键过程。
工程项目管理组织管理及组织论(图文并茂)
模式
关系图
特点 合同
三、 中间 形式
（委托 几个主 要承包 商）
设计—管理总承包 1）设计公司与业主签合同
2）业主招标选施工承包商
业主
3）设计单位负责设计和M
承包商
将工程委托给 几个主要承包 商
设计—M 公司
施工 供应 商商
设计总承包 施工总承包
“设计 +
管理“ 合同
设计—施工总承包
业主
1）业主与设计公司签合同， 并将设计与施工M一并给设计 公司 →“设计—施工”协议
工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑 关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中， 其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物 资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
一、概念
第一节 概述
1、项目组织 p29
组织 ——v. 组织行为，表示过程，“组织会议” ——n. 组织机构，表示结构，“企业组织”
2、反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间组织关 系的是（ ） A.组织结构形式 B.组织分工 C.项目组织结构图 D.工作流程组织
3、指令源有两个的组织结构形式是（ ） A.直线型 B.职能型 C.矩阵型 D.直线参谋型
4、指令源有多个的组织结构形式是（ ） A.直线型 B.职能型 C.矩阵型 D.直线参谋型
设计—施工总 承包
2）设计公司招标签施工单位 设计—管理总
咨询
设计—M
划→签合同（委托项目任务）→宏观控制（计划、协调、质量 把关）
二、项目组织结构设置原则
1、目标统一原则 2、责权利平衡原则 3、适用性和灵活性原则 4、管理跨度原则 5、合理授权
管理跨度：某一组织单元直接管理 下一层次的组织单元的数量
工程项目的组织管理
工程项目的组织管理《工程项目的组织管理》一、组织管理的重要性工程项目的组织管理对于项目的成功至关重要，它不仅是决定项目是否达到预定目标的关键，而且影响着项目的有效执行和成本控制。
组织管理的有效性决定了项目的绩效，一个成功的项目管理必须配备有效的组织管理体系。
有效的组织管理可以实现更高的效率，更低的成本，强化项目范围管理，提高项目质量，保证项目安全，增强项目沟通，提高项目团队的凝聚力和整体表现等。
二、组织管理的基本原则1、组织管理有效的原则：管理者应提供有效的管理和组织，使团队资源和技能的有效运用，以实现项目的目标。
2、组织管理的责任原则：管理者应负责组织管理，负责人应对组织管理负责，确保有效的实施和实现项目目标。
3、组织管理的协调原则：项目组织管理需要确保多方协调、有效的配合，以实现项目目标。
4、组织管理的可行性原则：管理者应根据项目的现实情况，利用可行的组织管理方法，使项目取得有效的进展。
三、组织管理的基本要素1、组织结构：通过组织结构建立适当的管理体系，将项目的相关任务按照协调程序分配给各责任部门和个人，以实现项目目标。
2、组织活动：组织活动包括以下几个方面：组织管理，风险管理，质量管理，成本管理，进度管理，沟通协调，团队建设和绩效评估等。
3、组织历史：组织历史是建立在组织管理实践的基础上的，它可以指导组织管理的实施，并帮助管理者做出明智的决策。
4、组织文化：组织文化是管理者强加的一种新的理念，其核心是以共同的价值观和使命为基础，以共同的行为标准来诠释组织管理。
四、组织管理的实施1、明确项目目标：首先，管理者需要明确项目的目标，并将其转化为组织结构，明确项目组织机构的职能和责任。
2、建立组织系统：项目组织管理需要建立有效的组织系统，以指导项目目标的有效实施，确保项目质量和进度的控制。
3、组织管理的实施：组织管理的实施必须通过有效沟通、协调、培训等手段，以保证项目组织管理的顺利实施。
4、持续改进：管理者应不断改进组织管理体系，以满足项目运行的需求，提高项目的效率和绩效。
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具1、组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同)(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。
它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。
(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图31-1)、线性组织结构(图31-2)和矩阵组织结构(图31-3)等。
●职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
优点：专家参入管理，提高管理效率。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
●线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。
在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。
但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
●矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
矩阵组织结构设纵向(图31-3的X1)和横向(图31-3的Y1)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。
优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。
缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。
在图31-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以对C5和C6下达指令。
C5和C6有多个指令源。
在图31-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
工程项目管理相关组织理论及工具
(3)方法与工具，包括管理的方法与工具以及生产 的方法与工具。
在以上三大因素中，哪一个是影响目标实现的决定 性因素呢?按照组织论的基本理论系统的目标决定了 系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素， 这是组纵论的一个重要结论。如果把一个建设工程项 目视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织， 而项目管理的组织是项日管理的目标能否实现的决定 性因素。一个工程项目在决策阶段、实施阶段和运营 阶段的组织系统不仅包括建设单位本身的组织系统， 还包括各参与单位(设计单位、工程管理咨询单位、 施工单位、
图2.7 线性组织结构
第25页/共110页
(1)A可以对其直接的下属部门 B1、B2、 B3下达指令；
(2)B2可以对其直接的下属部门 C21、C22、 C23下达指令；
(3)虽然Bl和B3比C21、C22、 C23高一个 组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、 C23的直接上级部门，不允许它们对C21、 C22、C23下达指令；
(4)在该组织结构中，每一个工作部门的指 令源都是唯一的。
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2.3 职能型组织结构
在职能型组织结构中，每一个职能部门可根 据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作 部门下达工作指令。每一个工作部门可能得到 其直接和非直接的上NI作部门下达的多个工作 指令，它可能会有多个矛盾的指令源。因此职 能型组织结构的特点是每一个工作部门有多个 指令源．指令源之间可能彼此矛盾。一个工作 部门的多个矛盾的指令源可能会影响企业管理 机制的运行，职能型组织结构图如图2．8所示。
进行组织设计时需要遵循以下几个原则： (1)目标至上、职能领先原则； (2)管理幅度原则； (3)统一指挥原则； (4)权责对等原则； (5)因事设职与因人设职相结合的原则； (6)反馈原则； (7)动态原则(弹性原则)； (8)集权与分权相结合的原则(适当的授 权原则)；
项目管理的工具和方法
项目管理的工具和方法项目管理涉及多个工具和方法，旨在规划、组织和管理项目的各个方面，以确保项目按时、按质、按预算完成。
这些工具和方法可以帮助项目经理有效地管理项目团队，优化资源利用，减少风险，并达到项目目标。
以下是几种常用的项目管理工具和方法：1. 甘特图：甘特图是项目管理中最常用的工具之一。
它可以清晰地展示项目中各项任务的起始时间、持续时间和完成时间。
甘特图帮助项目经理跟踪项目进度，识别潜在的延期或冲突，并作出相应的调整。
2. 工作分解结构（WBS）：WBS是将项目分解为可管理的任务清单的一种方法。
通过将项目分解为更小的工作包，项目团队可以更好地理解和控制各个任务的依赖关系和时间要求。
WBS还可以帮助项目经理识别资源需求，制定预算，并为项目进展制定明确的时间表。
3. 里程碑：里程碑是项目管理中的重要里程碑事件。
它通常表示项目完成的关键阶段或重要的交付物。
里程碑需要明确定义，并与整个项目团队进行共享，以确保所有人都了解项目的进展和关键目标。
4. 风险管理：风险管理是项目管理中的重要环节。
通过识别项目中可能出现的风险，项目经理可以制定相应的风险应对策略，以减少风险对项目的潜在影响。
风险管理工具包括风险识别矩阵、风险概率图和风险评估表等。
5. 问题解决模型：问题解决模型是项目管理中用于解决问题和做出决策的一种方法。
常见的问题解决模型包括PDCA（计划、执行、检查、行动）循环、鱼骨图和5W1H模型等。
这些模型帮助项目经理和团队成员系统性地分析问题、找出原因，并制定解决方案。
6. 沟通计划：沟通计划是项目管理中确保项目团队和相关方能够有效沟通的关键工具。
沟通计划明确了沟通的目标、沟通方式和频率，以及相关人员的沟通需求和期望。
通过建立有效的沟通渠道和平台，项目团队可以及时分享信息、协调工作，并解决可能出现的问题。
7. 变更管理：变更管理帮助项目经理跟踪和控制项目变更。
它涉及识别、评估和管理项目中的变更请求，以确保变更不会对项目的进展和目标产生负面影响。
工程项目管理组织基本原理与组织结构概述
工程项目管理组织基本原理与组织结构概述准确、全面，可参考以下要点：
一、工程项目管理定义及其作用
工程项目管理，指的是系统性地计划、组织、指挥、控制、检测项工
程建设的过程和结果，以实现所确定的目标和任务。
它是在有限的时间内，以有效的组织管理、技术投入、物质投入和人力投入，对一个指定的目标
给予最佳的实现。
工程项目管理的作用，是实现资源优化配置，提升工程
效率，从而达到项目预期的成果。
具体来讲，工程项目管理可以实现以下
作用：
1、保障项目投资计划的执行，即在实现项目目标的前提下，节约投
资资源。
2、及时响应项目进度变化，即通过系统的跟踪，及时从根本上把握
项目过程，保障项目按时完成。
3、依据实际情况调节项目范围、进度、投资预算及风险，以保障项
目实施的可行性。
4、提高项目效益，即提高工程项目效率，实现有效利用资源，提高
工程项目投资回报率。
二、工程项目管理的基本原理
1、定义项目的范围和限制。
在开展项目活动前，要明确项目的范围
和限制，包括项目的目标、时间、资源、成本预算和市场需求等内容。
2、制定项目计划。
一个项目的成功与否，很大程度上取决于项目。
2工程项目管理相关的组织理论及基本组织工具
（四）职能型组织结构的缺点
⑴项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。⑸项目的发展空间容易受到限制。
二、职能型
二、职能型组织结构
总经理
营销部
生产部
研究与开发部
财务部
人事部
项目组A
项目组B
项目组C
职能型组织结构案例1
工程部
施工管理组
组长： 副组长： 组员：
设备材料采购组
人力资源部副总裁法律部副来自裁项目副总裁工程部副总裁
制造部副总裁
后勤部副总裁
项目管理经理
系统工程经理
电子工程经理
软件工程经理
机械工程经理
技术文件记录经理
（二）矩阵型组织结构的适用范围
适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。
（四）直线型组织结构的缺点
《建设工程项目管理》记忆知识点
《建设工程项目管理》记忆知识点一、建设工程项目的组织与管理1、建设工程项目的阶段区分2、组织论3、工作流程组织包含：● 管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计改正等流程。
● 信息办理工作流程组织：与生成月度进度报告有关的数据办理流程。
● 物质流程组织：钢构造深入设计工作流程、弱电工程物质采买工作流程、外立面施工工作流程等。
组织论 组织构造模式 组织分工工作流程组织 线性组织构造矩阵组织构造职能组织构造工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息办理工作流程组织物质流程组织4、组织工具：（1）项目构造图：对一个项目的构造进行逐层分解，以反应构成该项目的全部工作任务。
（2）组织构造图。
（3）合同构造图。
5、建设工程项目策划：决议阶段+实行阶段6、施工总承包模式与施工总承担保理模式不一样点：①工作展开程序不一样；②合同关系不一样；③分包单位的选择和认同不一样；④分包单位的付款不一样。
同样点：对分包单位的管理和服务同样。
7、项目管理规划：①项目管理规划纲领；②项目管理实行规划（由项目经理组织编制）8、施工组织设计的内容及编制方法①施工组织总设计（建设工程）：②单位工程施工组织设计（单位工程）：施工方案的选择……③分部（分项）工程施工组织设计（分部分项工程）：a、施工方法和施工机械的选择；b、作业区施工平面部署图设计……单位工程和分部分项工程组织设计均包含的内容有：工程概略及施工特色剖析、各项资源需求量计划。
9、项目目标动向控制的纠偏举措①组织举措：调整项目组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流程组织等。
②管理举措：调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和加强合同管理等。
③经济举措：如落实加速工程施工进度所需的资本等。
④技术举措：如调整设计、改良施工方法和改变施工机具等。
10、项目经理的特色、任务、职责、权限及责任11、建设工程项目的风险管理①组织风险：包含人员的构成和能力、施工机械操作人员的能力和经验等。
施工组织设计中的项目管理方法与工具
施工组织设计中的项目管理方法与工具随着经济的发展和城市化的进程，建筑施工项目日益增多，项目管理在施工组织设计中的重要性也日益凸显。
项目管理的目标是确保项目按时、按质、按量完成，同时控制成本和风险。
在施工组织设计中，采用合适的项目管理方法和工具可以提高项目的效率和质量，并降低项目的风险。
本文将介绍一些常用的项目管理方法和工具，并探讨其在施工组织设计中的应用。
一、项目管理方法1. 关键路径法（Critical Path Method）关键路径法是一种常用的项目时间管理方法，用于确定项目的最短工期。
该方法通过将项目划分为多个活动，并确定它们之间的依赖关系，从而计算出项目的最早开始时间、最晚开始时间、最早完成时间和最晚完成时间。
通过找出最长的路径，即关键路径，可以确定项目的最短工期。
在施工组织设计中，采用关键路径法可以帮助项目团队合理安排工作进程，优化资源分配，提高项目的执行效率。
2. 甘特图（Gantt Chart）甘特图是一种常用的项目进度管理工具，它以时间为横轴，以任务为纵轴，将项目的各个任务以条形图的形式显示出来，并标注出任务的开始时间和结束时间。
通过甘特图，项目团队可以清晰地了解项目的进度情况，及时发现并解决任务的延误问题。
在施工组织设计中，采用甘特图可以帮助项目团队合理安排工作进度，提前预知可能存在的延误风险，从而采取相应措施以保证项目的按时完成。
3. 里程碑法（Milestone Method）里程碑法是一种常用的项目目标管理方法，它将项目的关键目标节点标记为里程碑，并设定其完成时间。
通过里程碑法，项目团队可以明确项目的重要节点，将关键目标划分为若干个可量化的阶段，及时评估和监控项目的进展情况。
在施工组织设计中，采用里程碑法可以帮助项目团队集中精力在关键目标上，减少目标的模糊性，提高项目管理的效果。
二、项目管理工具1. 项目进展报告项目进展报告是一种常用的项目管理工具，用于向项目相关方汇报项目的进展情况。
2022年一级建造师《建设工程项目管理》考点精讲：六种组织工具
1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201030建设工程项目的组织【考点1】六种组织工具【考查分值】3分【考点频率】5年8次，2021单选、2021多选、2020单选、2020多选、2019多选、2018单选、2018多选、2017单选【考点难度】★★★★一、项目结构图1.项目结构图（WBS）：结合。
3.项目结构分解的原则2022一级建造师《建设工程管理与实务》考点精讲：六种组织工具4.项目结构的编码二、组织结构图2.三种组织结构模式：a、b、c）图a矩阵组织结构图b矩阵组织结构图c矩阵组织结构三、合同结构图四、工作任务分工表2.工作任务分工表的编表程序：3.工作任务分工表的特点：五、管理职能分工表1.管理环节的组成（1）提出问题：提出存在的问题。
（3）决策：领导从多种解决方案中选择最佳的方案。
位责任描述书时所掩盖的矛盾。
六、工作流程组织1.工作流程组织的分类见下表。
每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织：【考点扩展】影响系统目标实现的因素：（2）人的因素：生产人员、管理人员的数量和质量。
（3）方法与工具的因素：生产的方法和工具、管理的方法和工具。
【考点经典题】【2021单选】下列组织工具中，反映一个组织系统各项工作之间逻辑关系的是（）。
A.项目结构图B.组织分工图C.工作流程图D.组织结构图【答案】C【解析】工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
【点拨】组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
【2017多选】项目技术组针对施工进度滞后的情况，提出了增加夜班作业、改变施工方法两种加快进度的方案，项目经理通过比较，确定采用增加夜班作业以加快速度，物资组落实了夜间施工照明等条件，安全组对夜间施工安全条件进行了复查，上述管理工作体现在管理职能中“筹划”环节的有（）。
工程管理之项目管理的组织理论PPT
CM模式的定义
CM模式是由业主委托CM单位，以一 个承包商的身份，采取有条件的“边设计、 边施工”，即Fast Track的生产组织方式， 来进行施工管理，直接指挥施工活动，在 一定程度上影响设计活动，而它与业主的 合同通常采用“成本加利润”方式的这样 一种承发包模式。
项目的组织系统(OP)
业主方的组织(O-O) 业 主 方 项 目 管 理 的 组 织 (OOPM) 设计方的组织(D-O) 施工方的组织(C-O) 供货方的组织(S-O)
Partnering(合作管理) ......
平行承发包
业主
设设设设 计计计计 单单单单 位位位位
12 im
施施施施 工工工工 单单单单 位位位位
12 j n
设计/施工总分包
业主
设计总包
施工总包
设设设设 计计计计 单单单单 位位位位
12 im
施施施施 工工工工 单单单单 位位位位
12 j n
设计总负责单位
基坑方下 房房楼 楼楼楼 墙璃墙
20 4-19 1-3
工支工室 结屋
屋 涂幕石
程
护程 工
砼 工
构 工
顶 结
层
层
层
顶 结
料
墙材
程
程 程构
构
屋门室室 面窗内外 工工砌总 程程筑体
装 饰 工 程
工程项目管理组织结构
• 线性项目管理组织系统 • 顾问性项目管理组织系统 • 职能项目管理组织系统 • 矩阵项目管理组织系统
组织论是项目管理的母学科，项目 管理学的理论基础是组织论。
组织的重要性
重视组织 重视管理 重视经济 重视技术
组织的重要性
组织与目标的关系
工程项目管理的几种工具
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。05:59:2705:59:2705:5912/24/2020 5:59:27 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.12.2405:59:2705:59Dec-2024-Dec-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。05:59:2705:59:2705:59Thursday, December 24, 2020
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午5时59分 27秒上 午5时59分05:59:2720.12.24
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.12.2420.12.2405:5905:59:2705:59:27Dec-20
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相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020年12月24日星 期四5时 59分27秒Thur sday, December 24, 2020
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爱情，亲情，友情，让人无法割舍。20.12.242020年 12月24日星期 四5时59分27秒20.12.24
谢谢大家！
二、工程控制技术
• 1、施工进度前锋线
二、工程控制技术
• 2、过程方法与纠偏
二、工程控制技术
• 3、统计技术的运用
三、生产协调与平衡技术
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.12.2420.12.24Thursday, December 24, 2020
• 2、网络计划
一、工程组织技术
• 3、流水施工 • 等节拍流水施工 • 异节奏流水施工 • 无节奏流水施工
• 等节奏流水施工
无节奏流水施工
一、工程组织技术
• 4、规划求解
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施工监理单位、投资监理 单位
项目部
材料设备处
施工（总包） 单位
提出材料设备范围清单
材料设备需求计划 （包括订货时间、规格、型 号、颜色、材质、数量等）
审核确认 不通过 会签
指挥部办公 室领导审批 通过 选择招标代理单位 招 标 公开招标甲供材料设备
审核
选择3~5家供应商，或指定品牌、价格区间
从中选择供应商
上海世博会工程建设指挥部办公室 主任、常务副主任、副主任、主任助理 总工
技 术 处
工 程 处
综 合 处
配 套 处
材 料 设 备 处
合 约 财 务 处
安 全 质 量 处
协 调 处
科 技 应 用 处
设 施 保 障 处
AB片区项目部 C片区项目部 浦西项目部 中国馆项目部 世博轴项目部 浦东市政项目部 公园项目部 水工项目部
合 同 谈 判 及 签 订 技术谈判
审核合同价格
商务谈判
领导审批后签定合同 供 货 管 理
会签
审核合同价格
到货验收、施工安装 过程的管理
监督和协调
签订合同
甲供材料设备管理工作流程
施工监理单位、 投资监理单位 项目部 材料设备处 施工（总包） 单位 材料设备使用前45日 内，将材料设备的供应单 位（不少于3家）、品 种、颜色、规格、型号、 材质、价格等 审核
项目 视角
…
进度 视角
组织 视角
项目构成的复杂性
上海世博会工程建设项目
市政项目
展馆及配套设施项目
永久性项目
临时性项目
道 路 项 目
公 园 及 绿 化 项 目
世 博 轴
水 工 项 目
水 电 气 通 讯 项 目
A地 块临 时展 馆及 配套 设施
B地 块临 时展 馆及 配套 设施
C地 块临 时展 馆及 配套 设施
1级工作部门
组织 结构图
反映一个组织系统中各组成部 门（组成元素）之间的组织关 系（指令关系）
一个组织系统中的组 成部分
单向箭线
2级工作部门
2级工作部门
图3-30
3级工作部门 3级工作部门 3级工作部门
业主
合同 结构图
反映一个建设项目参与单位之 间的合同关系
一个建设项目的参与 单位
双向箭线
施工承包单位
CBS
投资分解结构
QBS
质量分解结构
ConBS
合同分解结构
IBS
信息分解结构
WBS+ 时间 顺序
WBS+ OBS
WBS+ OBS+ 时间顺序
OBS+ CBS
OBS+ IBS
网络 进度 计划 /横 道图
任务
工作
合同
信息
分工
表
流程
图
结构
图
流程
图
项目管理其它工具
项目管理的手段和工具应包括：
• 工作逻辑关系图 是项目管理 进度目标 力争实现的 投资目标 • 项目分解结构图 • 投资分解结构图 三大目标。 质量目标 指令关系 • 质量分解结构图 • 管理组织结构图 是项目管理 • 合同结构图 合同关系 • 合同分解结构图 应重点解决 的三大关系。 信息交流关系
目
标 生产人员 人
生产方法 和工具
管理方法 和工具
方 法 和 工 具 组 织
管理人员
如果对一个建设项目的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的 问题。
2.1.3 组织论的主要内容
组织结构模式 一个系统的组织 结构 组织论的主要 内容 一个系统内部的 工作流程组织 信息流程组织
组织论的主要内容
查职能。
工作 部门 工作 任务
项 目 经 理 部
投 资 控 制 部
进 度 控 制 部
质 量 控 制 部
合 同 管 理 部
信 息 管 理 部
每一个方块 用拉丁字母 表示管理的职能
2.5 工作流程组织 2.5.1 工作流程组织的任务
以建设工程项目为例，其主要的工作流程组织包括以下内容。
目标至上、职能领先原则
市 市 政 局 局 长
市 绿 化 局 局 长
浦 东 新 区 副 区 长
黄 浦 区 副 区 长
卢 湾 区 副 区 长
白 文 华 上 海 世 博 土 控 公 司 董 事 长
孔 庆 伟 市 城 头 总 公 司 总 经 理
戴 柳
白 庭 辉 上 海 申 通 公 司 副 总 裁
上 海 世 博 集 团 董 事 长
工程处
合约财务处
场 馆 及 配 套 设 施
A、B片区项目部 C片区项目部 浦西项目部 浦东市政项目部 公园项目部 世博轴项目部 水工项目部 中国馆项目部
综合处
配套处 材料设备处 安全质量处 协调处
市 政 项 目
永 久 性 项 目
临 时 性 项 目
PBS 项目分解结构
WBS 工作分解结构 OBS 组织分解结构
一个系统 的组织结 构优化 指令关系
项目
组织
组织因素可以通过 主观努力进行优化
组 织 优 化
任务分工 管理职能分工
一个系统 内部的流 程优化
物质流程组织 信息流程组织
组织管理的复杂性
上海世博会工程建设指挥部
总指挥：杨 雄 副市长 常务副总指挥：洪 浩 市政府副秘书长 副总指挥：蔡晓红 市发展改革委副主任 孙建平 市建设交通委副主任 丁 浩 上海世博局副局长
甲定乙办材料设备管理工作流程
施工总包、施工监理、 投资监理 项目部 材料设备处 其他职能处室 根据租赁方案确定租赁需求计划
市场调查（租赁产品、租赁商）
审核
备案 封样
招标、竞标或定向谈判
签订合同
到货验收、施工安 装过程的管理 监督协调
会签
甲认乙供材料设备管理工作流程
租赁设施设备管理工作流程
2.6 业主方工程项目管理的组织结构
委托项目管理服务，是甲方建设管理模式的一种。
业主方自行管理 甲方 建设 管理 A
委托全过程、全方 位的项目管理服务
B
模式
自行管理加部分委 托项目管理服务
C
C=A+B
2.7 工程项目管理中的项目经理
轨道交通世博专用线马 当路站出入口项目部
城市最佳实践区项目部
工程建设指挥部办公室
技术处 A地块展馆及配套设施 B地块展馆及配套设施 C地块展馆及配套设施 D地块展馆及配套设施 E地块展馆及配套设施 中国馆 特钢大舞台 博物博览馆 道路项目 公园及绿化项目 世博轴 水工项目 水、电、气、通讯项目 世博中心 演艺中心 主题馆 世博村 城市最佳实践区 外国自建馆 企业自建馆 越江隧道 轨道交通
D地 块临 时展 馆及 配套 设施
E地 块临 时展 馆及 配套 设施
特 钢 大 舞 台
博 物 博 览 馆
世 博 中 心
演 艺 中 心
主 题 馆
中 国 馆
世 博 村
城 市 最 佳 实 践 区
外 国 自 建 馆
企 业 自 建 馆
上海世博会工程项目分解结构
指挥部办公室的基本定位——
（1）统领世博工程建设的各项工作； （2）对世博工程建设管理的全覆盖。
图3-31
分包1 分包2 分包n
设计
图3-32
信息 流程图
反映一个建设项目参与单位之 间的信息流转关系
一个建设项目的参与 单位
双向虚线箭线
业主 信息平台
施工
咨询
供货商
图3-33
2.4 任务分工与管理职能分工设计
每一个项目都应编制项目工作任务分工表，这是一个项目的组织设计文件
的一部分。在编制项目工作任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的 各阶段的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调 等工作任务进行详细分解。
武汉理工大学出版社
《 工程项目管理 》（上）
2 工程项目管理相关的组织理论及基本组织工具
同济大学建设管理与房地产系主任
乐 云
2.1 与工程项目管理相关的组织理论概述
思考:
对一个项目而言， “技术、经济、管理与组织” 哪个因素最重要？
重要结论：
影响项目目标的因素有很多， 其中组织因素是决定性因素。
项目管理的三维视角——
指挥部办公室 统领、覆盖
负责 督促 协调
指挥部自 建的项目 场馆项目 市政项目 其它项目
其它投资主 体建设项目
大市政项目
自 建 馆
租 赁 馆
联 合 馆
配 套 设 施
道 路
公 园 绿 化
世 博 轴
水 门 等
世 博 中 心
演 艺 中 心
主 题 馆
中 国 馆
土 控 实 施 项 目
… 越 江 隧 道
轨 道 交 通
• 信息流程图
• 任务分工表
• 信息分解结构图
• 项目组织方案 • 项目建设大纲 • 项目管理工作手册
• 管理职能分工表 • 工作流程图
2.1.1 项目参与方之ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的关系
业主 合同关系 设计 指令关系 协调关系 施工 监理 供货
图3-1 项目参与各方关系图
项目参与各方关系
2.1.2 组织与目标的关系
张 止 静
程 九 龙
沈 依 云
孙 建
伍 江
顾 弟 根 市 房 地 资 源 局 副 局 长
黄 融
马 安 云
胥 传 阳 市 市 容 环 卫 局 局 长
田 赛 男
沈 晓 初
许 锦 国
市 委 宣 传 部 副 部 长
市 公 安 局 副 局 长
市 水 务 局 副 局 长