工程项目管理组织管理及组织论
第三章 工程项目组织管理 《工程项目管理》 PPT课件
（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点 （1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导 ，独立性大 （2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工 作或调回人员 （3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来 自各方人员的能力 3、优点 （1）有利于培养一专多能的人才 （2）效率高 （3）指挥灵便 4、缺点 （1）忙闲不均 （2）人员长期离开原部门 （3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式 概念 1、施工联合体 （1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构 （2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体 （1）概念 （2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作 业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式 概念 1、CM承包模式的特点 （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型 （3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值 （1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证 （2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效 （3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用
工程项目管理组织
工程项目管理组织工程项目是一个具有复杂性、风险性、技术性和高成本特点的多学科交叉领域，需要通过合理的组织和管理来确保项目在进度、质量、成本和安全等方面达到预期目标。
本文将从工程项目管理组织的角度介绍项目组织结构、项目管理流程以及项目经理的职责和能力等内容，旨在为工程项目管理实践提供参考和指导。
项目组织结构项目组织结构是指项目中不同职能部门和团队之间的关系和协作方式，一般包括功能型、矩阵型和项目化组织结构三种形式。
功能型组织结构功能型组织结构是指按照职能划分为不同部门，每个部门专门负责某一类功能的开发、维护和管理，例如研发、设计、测试、采购、财务等。
这种组织结构的优点是利用了专业人才的优势，有利于提高效率和质量，但缺点是可能导致职能部门之间的独立性和对项目整体目标的忽视。
矩阵型组织结构矩阵型组织结构是在功能部门之外，另设独立的项目团队，由项目经理负责组织和管理整个项目的实施，实现跨部门的协同和资源共享。
这种组织结构的优点是弥补了功能型组织的不足，实现了资源的整合和优化，但缺点是可能导致项目经理和职能经理之间的冲突和不协调。
项目化组织结构项目化组织结构是按照项目的需求和目标为导向，专门设立独立的项目组织，由项目经理负责整个项目的规划、实施、控制和结束，其优点是高度适应性和灵活性，有利于快速响应客户需求和适应市场变化，但缺点是可能导致资源浪费和重复建设。
项目管理流程项目管理流程是指在整个项目周期内，通过合理的规划、实施、控制和结束等环节，确保工程项目能够按照预期目标顺利完成。
一般包括项目启动、规划、实施、控制和收尾五个阶段。
项目启动项目启动阶段是指定义项目的目标、范围和可行性，制定项目管理计划和组织结构，确定项目经理和项目团队，进行项目风险评估和财务分析等活动。
这个阶段的重点是确定项目是否可行和值得投资，为后续的规划和实施提供基础。
项目规划项目规划阶段是指明确项目的需求、目标、任务和资源，设计项目计划和时间表，制定项目风险管理计划和质量管理计划，进行项目费用估算和资源调配等活动。
第三章工程项目组织管理(3篇)
第1篇一、工程项目组织管理的概述工程项目组织管理是指在工程项目实施过程中，通过合理地组织项目资源，协调各方面关系，确保项目目标的实现。
工程项目组织管理是工程项目管理的重要组成部分，它涉及到项目的人力资源、物资资源、财务资源、信息资源等各个方面。
本章将重点介绍工程项目组织管理的概念、原则、组织结构、人员配置、沟通协调等内容。
二、工程项目组织管理的原则1. 目标导向原则：工程项目组织管理应以实现项目目标为核心，确保项目在质量、进度、成本等方面的要求得到满足。
2. 分级管理原则：工程项目组织管理应实行分级管理，明确各级管理职责，形成层级分明、权责明确的管理体系。
3. 专业化原则：工程项目组织管理应注重专业化，提高项目团队的专业素质，确保项目实施的专业性。
4. 激励原则：工程项目组织管理应建立健全激励机制，激发项目团队的工作积极性，提高项目执行力。
5. 沟通协调原则：工程项目组织管理应加强沟通协调，确保项目各方信息畅通，形成合力。
6. 风险管理原则：工程项目组织管理应注重风险管理，识别、评估、控制项目风险，确保项目顺利实施。
三、工程项目组织结构1. 项目组织结构类型（1）职能型组织结构：以职能划分组织结构，适用于小型项目或单一项目。
（2）矩阵型组织结构：以职能和项目划分组织结构，适用于跨部门、跨专业的大型项目。
（3）项目型组织结构：以项目为中心，设立项目经理负责制，适用于复杂、跨专业的大型项目。
2. 项目组织结构设计（1）明确项目目标：根据项目特点，明确项目目标，为组织结构设计提供依据。
（2）划分项目阶段：将项目划分为若干阶段，明确各阶段组织结构。
（3）确定组织层次：根据项目规模和复杂程度，确定组织层次，明确各级职责。
（4）配置人力资源：根据项目需求，合理配置人力资源，确保项目实施。
四、工程项目人员配置1. 项目经理项目经理是项目组织的核心，负责项目的整体规划、实施和监控。
项目经理应具备以下素质：（1）良好的领导能力：能够带领团队实现项目目标。
工程项目组织管理类型(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目实施过程中的重要环节，它涉及到项目团队的组织结构、管理方式、沟通协调等多个方面。
有效的工程项目组织管理对于项目的成功实施具有重要意义。
本文将介绍工程项目组织管理的几种类型，并分析其特点和应用场景。
二、工程项目组织管理类型1. 传统组织结构传统组织结构是指按照职能、地域或产品划分的组织形式。
在工程项目中，传统组织结构主要分为以下几种类型：（1）职能型组织结构职能型组织结构以职能为划分依据，将项目团队成员按照专业职能划分成不同的部门，如设计部、施工部、监理部等。
各部门负责人直接对上级领导负责。
这种组织结构的优点是职责明确，便于管理；缺点是部门间沟通协调困难，可能导致资源浪费。
（2）地域型组织结构地域型组织结构以地域为划分依据，将项目团队成员按照项目所在地区划分成不同的团队。
每个团队负责所在地区的项目实施。
这种组织结构的优点是便于管理，便于协调；缺点是跨地域沟通协调困难，可能导致资源浪费。
（3）产品型组织结构产品型组织结构以产品为划分依据，将项目团队成员按照产品类型划分成不同的团队。
每个团队负责特定产品的研发、设计、生产等工作。
这种组织结构的优点是专业性强，便于管理；缺点是跨产品沟通协调困难，可能导致资源浪费。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是一种以项目为中心的组织形式，将项目团队成员按照项目实施过程划分成不同的团队。
每个团队负责项目实施过程中的某个阶段或某个方面。
项目型组织结构主要分为以下几种类型：（1）矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将职能型组织结构和项目型组织结构相结合的一种组织形式。
在矩阵型组织结构中，项目团队成员既要服从项目领导的指挥，又要服从职能部门的领导。
这种组织结构的优点是既能发挥职能型组织结构的优势，又能发挥项目型组织结构的优势；缺点是沟通协调难度较大。
（2）团队型组织结构团队型组织结构是一种以项目团队为核心的组织形式。
在团队型组织结构中，项目团队成员共同负责项目的实施。
项目组织管理
项目组织管理引言在现代社会中，项目已经成为企业管理中的一个重要组成部分。
无论是开发新产品、建设大型基础设施还是推出市场营销活动，项目都起着关键的作用。
然而，有效的项目组织管理是确保项目成功的关键因素之一。
本文将介绍项目组织管理的概念、重要性以及常用的组织管理方法。
什么是项目组织管理项目组织管理，顾名思义，是指在项目生命周期中规划、协调和控制资源和活动的过程。
它旨在确保项目在时间、成本和质量方面的成功交付。
项目组织管理涉及到项目目标的设定、项目团队的组建、项目计划的制定、项目执行的监督和控制以及项目收尾的管理。
项目组织管理的重要性项目组织管理对于项目的成功非常重要。
以下是几个项目组织管理的重要性：1. 协调资源和活动项目组织管理确保项目中的资源和活动得到协调和管理。
它可以帮助项目团队明确各自的角色和职责，最大程度地优化资源使用，确保项目按时交付。
2. 提高沟通和协作项目组织管理有助于改善项目团队成员之间的沟通和协作。
通过明确的沟通渠道和有效的协作工具，项目团队可以更好地协调工作，并减少沟通和协作中的误解和冲突。
3. 管理项目风险项目组织管理可以帮助项目团队识别和管理项目风险。
通过制定风险管理计划、监测项目风险并及时采取相应措施，项目组织管理可以降低项目风险对项目目标的影响。
4. 提高项目绩效项目组织管理可以提高项目绩效。
通过有效地规划和管理项目活动，项目组织管理可以减少项目延误和超支的风险，提高项目交付的质量和效率。
常用的项目组织管理方法以下是几种常用的项目组织管理方法：1. 功能性项目组织功能性项目组织是指根据不同功能来划分项目团队的组织方式。
在这种组织结构下，项目团队成员根据自己的专业领域进行划分，例如设计团队、开发团队、测试团队等。
这种组织结构可以在跨部门、跨地域的项目中提供清晰的责任划分和协作机制。
2. 矩阵式项目组织矩阵式项目组织是指将项目团队按照矩阵的形式进行组织。
在这种组织结构下，项目团队成员既归属于项目组，又归属于各自的职能部门。
工程项目管理组织管理及组织论(图文并茂)
模式
关系图
特点 合同
三、 中间 形式
（委托 几个主 要承包 商）
设计—管理总承包 1）设计公司与业主签合同
2）业主招标选施工承包商
业主
3）设计单位负责设计和M
承包商
将工程委托给 几个主要承包 商
设计—M 公司
施工 供应 商商
设计总承包 施工总承包
“设计 +
管理“ 合同
设计—施工总承包
业主
1）业主与设计公司签合同， 并将设计与施工M一并给设计 公司 →“设计—施工”协议
工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑 关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中， 其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物 资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
一、概念
第一节 概述
1、项目组织 p29
组织 ——v. 组织行为，表示过程，“组织会议” ——n. 组织机构，表示结构，“企业组织”
2、反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间组织关 系的是（ ） A.组织结构形式 B.组织分工 C.项目组织结构图 D.工作流程组织
3、指令源有两个的组织结构形式是（ ） A.直线型 B.职能型 C.矩阵型 D.直线参谋型
4、指令源有多个的组织结构形式是（ ） A.直线型 B.职能型 C.矩阵型 D.直线参谋型
设计—施工总 承包
2）设计公司招标签施工单位 设计—管理总
咨询
设计—M
划→签合同（委托项目任务）→宏观控制（计划、协调、质量 把关）
二、项目组织结构设置原则
1、目标统一原则 2、责权利平衡原则 3、适用性和灵活性原则 4、管理跨度原则 5、合理授权
管理跨度：某一组织单元直接管理 下一层次的组织单元的数量
工程项目管理相关的组织理论及基本组织工具
子目标 （协调层）
（执行层）
（操作层）
H
14
决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决 策，为项目负责；
协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事
务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的 主要控制监督者； 执行层
执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划 的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层
4. 易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为
固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可 利用
职能部门提高工作效率
5. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，
团队精神能充分发挥
6. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图
作出快速响应 性
H
7. 命令源的唯一
28
H
19
项目管理组织机构设置程序
研究项目特点、规模、要求
确定项目总目标
项目结构分解
确定工作岗位 确定管理职责
授权
否
设置项目组织机构
决定承担者
能实现目标吗？ 是
实施 H
划分管理层次 项目管理制度
项目管理工作流程
20
（二）组织机构设置的原则
⑴目的性原则 ⑵高效精干的原则 ⑶管理跨度与管理分层统一的原则 ⑷业务系统化管理和协作一致的原则 因事设岗、按岗定人、以责授权的原则 ⑸项目组织弹性、流动的原则
2.1 组织理论概述
H
3
业主
合同
设计
信息
施工
监理
指令
供货
项目参与各方关系图
H
4
一、项目管理的组织
工程项目经营管理组织机构
工程项目经营管理组织机构工程项目经营管理是一个综合性的工作，需要一个完善的组织机构来保障项目的顺利进行和有效管理。
一个合理的项目经营管理组织机构可以明确各个部门的职责，提高工作效率，确保项目按时完成并达到预期的效果。
在这个部分，我们将介绍一个典型的工程项目经营管理组织机构，并详细解释各部门的作用和职责。
项目总指挥部项目总指挥部是整个项目经营管理组织机构的核心，负责整个项目的规划、组织、领导和控制。
项目总指挥部通常由项目总经理领导，下设项目管理部、财务部、安全部等部门。
项目总指挥部负责项目的决策和整体管理，推动项目顺利进行，并确保项目的质量、进度和成本达到预期目标。
项目管理部项目管理部是项目总指挥部的重要组成部分，负责具体的项目管理工作。
项目管理部通常由项目经理领导，下设技术部、采购部、施工部等分部门。
项目管理部负责项目的具体实施和监督，包括项目进度管理、风险管理、合同管理等工作。
技术部技术部负责项目的技术支持和技术管理工作。
技术部通常由技术经理领导，下设设计部、研发部等部门。
技术部为项目提供技术方案、设计方案等支持，并负责技术问题的解决和技术质量的监督。
采购部采购部负责项目的采购工作，包括物资采购、设备采购等。
采购部通常由采购经理领导，下设采购员等岗位。
采购部负责供应商的选择、采购合同的签订、物资的调配等工作。
施工部施工部负责项目的具体施工工作。
施工部通常由施工经理领导，下设工地管理组、施工队等部门。
施工部负责施工进度的管控、现场安全的管理、质量的控制等工作。
财务部财务部负责项目的财务管理工作。
财务部通常由财务经理领导，下设会计部、成本部等部门。
财务部负责项目的预算编制、资金管理、核算与报告等工作。
安全部安全部负责项目的安全管理工作。
安全部通常由安全经理领导，下设安全员、环保员等岗位。
安全部负责制定项目的安全管理制度、开展安全培训、监督现场安全等工作。
结束语一个完善的工程项目经营管理组织机构可以有效地提高项目管理的效率和质量，确保项目能够按时完成并达到预期的目标。
工程项目管理机构工作制度
工程项目管理机构工作制度一、组织结构与职责工程项目管理机构应设立项目经理负责制，项目经理对项目的进度、质量、安全、成本等负总责。
下设工程部、质量部、安全部、财务部等相关部门，各部门应根据项目特点和实际需要，明确各自职责，形成一套高效运转的管理体系。
二、计划管理1. 制定详细的工程进度计划，包括施工准备、施工实施、竣工验收等各个阶段的时间表，并定期更新进度情况。
2. 编制项目预算，严格控制成本，确保项目经济效益。
3. 定期召开项目进度会议，及时解决施工过程中出现的问题。
三、质量管理1. 制定严格的工程质量标准，确保所有施工活动符合国家及行业标准。
2. 实施质量检查制度，对施工过程中的关键环节进行监督检查。
3. 建立质量问题反馈和整改机制，确保问题得到及时有效的解决。
四、安全管理1. 制定安全生产责任制，明确各级人员的安全职责。
2. 开展安全教育培训，提高员工的安全意识和自我保护能力。
3. 定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患。
五、合同管理1. 严格执行合同签订程序，确保合同的合法性和有效性。
2. 加强合同履行监督，确保各方权益不受侵害。
3. 妥善处理合同变更和索赔事宜，维护项目正常运作。
六、信息管理1. 建立项目信息管理系统，实现信息的集中管理和共享。
2. 保证信息的准确性和时效性，为决策提供可靠依据。
3. 加强信息安全管理，防止信息泄露造成的损失。
七、人力资源管理1. 根据项目需要，合理配置人力资源，发挥员工的最大潜能。
2. 提供职业发展机会，增强员工的归属感和忠诚度。
3. 实施绩效考核制度，激励员工提高工作效率和质量。
八、环境与社会责任1. 严格遵守环境保护法规，采取措施减少施工对环境的影响。
2. 积极参与社区建设，承担企业社会责任。
3. 与当地政府和社区保持良好的沟通，促进项目的顺利实施。
项目管理组织机构及组织措施
项目管理组织机构及组织措施项目管理组织机构及组织措施第一节组织机构一、项目部主要管理人员构成项目部主要管理人员包括项目经理、项目技术负责人、项目内业技术员、质量监理员、材料主管和安全管理员。
二、项目部管理网络图项目部管理网络图包括各职能工作岗位，如材料部库管员、材料员、质检员、搬运班组、项目总工长、安检员、内业技术员、普工班、水电工长、焊工工长、泥工工长、漆工工长、木工工长和安装工长等。
三、组织机构职能针对本次装修工程工期紧凑、实施性质特殊的情况，我公司分项、分系统地建立各职能工作岗位，并由专人任职，各负其责。
在工程实施过程中，各职能部门负责人紧密协作，每天开生产碰头会，互相汇报各自负责项目的工作情况，解决各种工序重叠、交叉、交接等可能存在的问题。
提出将要进行工作的意见及建议，以便于各工序的有机衔接，确保工程总体进度和质量目标计划顺利实施。
四、主要管理人员职责1、项目经理职责：项目经理负责统筹工程施工的全面工作，检查、监督本工程项目管理人员的工作，全面负责工程施工质量及施工进度，负责材料的预算、采购及使用，全面负责技术资料、检验评定资料、隐蔽验收资料的归档整理，全面负责与甲方及各相关单位之间的协调工作，全面负责处理施工过程中遇到的各种问题，负责与建设单位及其它单位搞好关系。
2、质量监理员职责：质量监理员负责全面组织实施质量管理工作，负责施工工期间的质量检查，督促作业层实施“三检制”、“工序交接制”，落实质量检查记录，对无质检记录的不予工程结算，负责施工中的质量检查，提出整改意见，检查整改结果，负责结算书上签注质量结果，提出有关质检的奖罚结论，负责按验收规范要求，提出质检情况，监督作业队伍执行，审核隐蔽工作，保证隐蔽无隐患，负责准备完整的质检资料，在交工前三天呈有关部门。
3、安全管理员职责：安全管理员负责工程现场安全，检查安全生产情况，加强“四品”、“五监边”的防护工作，检查“三宝”的使用，加强现场机具设备管理，严禁非操作人员动用机具设备，负责检查施工用电、临时用电、照明用电是否符合安全标准，对施工中存在的安全隐患，及时提出整改意见，并检查执行情况。
工程项目管理制度工程项目管理制度
工程项目管理制度简介工程项目管理制度是为了规范和保障大型工程项目在从开始到完成的全部过程中，项目的管理与控制，确保项目完成质量达到预期目标的管理标准和规定。
适用范围该制度适用于所有以设计、施工、监理、咨询等形式参与的工程项目，包括但不限于建筑工程、道路与桥梁、城市基础设施、公共设施、能源环保、水利工程、通信工程等工程项目。
项目组织机构项目经理项目经理是负责项目的全面管理，组织和协调项目实施的核心人员，对项目组织机构的有效运转应承担主要责任。
项目经理应当严格遵守保密制度，对项目中的重要信息进行保密。
项目总工程师项目总工程师是项目设计和施工的核心人员，负责项目的技术管理和保障，协助项目经理实现项目技术目标和质量要求。
项目总工程师对项目技术指导和技术质量负责。
项目监理项目监理是第三方监督的核心人员，负责监督项目按照合同和施工方案实施，保证工程质量，协助项目经理进行项目管理和控制。
项目管理流程项目启动阶段项目启动阶段的工程项目管理制度主要做以下四个方面的工作：1.投资评估确定工程项目的基本信息和可行性，包括技术、经济、社会、环境等因素的评估，以便于决策和项目目标的最终确认。
2.组织机构确定项目组织机构、工作分配和职责，聘请专业人员和组建工作团队。
3.工期计划和配合制定计划，确定项目的工期安排、人力物力配备和项目风险调查等工作。
4.开始工作启动项目工作，逐步实施。
建设阶段项目建设阶段的工程项目管理制度主要做以下三个方面的工作：1.施工监理制定施工方案，确定施工进度，协调各种资源，负责施工和监管。
2.技术管理负责制定设计方案，监督施工过程，调动各技术小组的工作，确保施工顺利进行。
3.质量控制负责项目实施的全过程质量控制，对各种质量问题及时处理，确保工程质量符合规定标准。
运营阶段项目运营阶段的工程项目管理制度主要做以下两个方面的工作：1.运营管理负责协调各种资源，确保项目运行顺利，确保生产和经营利润水平达到预期目标。
工程项目管理部的规章制度
工程项目管理部的规章制度第一章总则第一条为规范管理工程项目，保证项目顺利进行，提高项目管理效率，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于工程项目管理部全体员工。
第三条工程项目管理部是负责公司各项工程项目的管理工作，并参与决策、策划、执行和监督。
第四条工程项目管理部的任务是：负责制定公司工程项目管理规划、管理规章等制度；组织实施工程项目管理工作，制定项目计划、预算和进度；协调项目实施过程中的各项工作；对项目进展进行监督和检查，及时发现和解决问题；总结工程项目管理经验，提高管理质量和效率。
第二章组织架构第五条工程项目管理部设部长一人，副部长若干人，主要分为工程项目策划组、工程项目执行组、工程项目监督组，负责各项工作的组织和协调。
第六条工程项目管理部部长负责全面领导和管理工程项目管理部工作。
第七条工程项目管理部副部长协助部长开展工作，分管具体的工作内容。
第八条工程项目策划组负责制定项目计划、预算和进度，协助部门领导做好项目前期工作。
第九条工程项目执行组负责项目实施过程中的各项工作，协调各方资源，确保项目按计划进行。
第十条工程项目监督组负责对项目进展进行监督和检查，及时发现和解决问题，保证项目质量和进度。
第三章工作职责第十一条工程项目管理部各组工作职责具体分工如下：（一）工程项目策划组：1. 制定项目计划、预算和进度；2. 编制项目管理规划；3. 协助部门领导做好项目前期工作。
（二）工程项目执行组：1. 负责项目实施过程中的具体工作；2. 协调各方资源，确保项目按计划进行；3. 及时汇报项目进展情况。
（三）工程项目监督组：1. 对项目进展进行监督和检查；2. 及时发现和解决问题，保证项目质量和进度；3. 汇总工程项目管理经验，提出改进意见。
第四章工作流程第十二条工程项目管理部的工作流程如下：（一）项目规划阶段：1. 工程项目策划组制定项目计划、预算和进度；2. 编制项目管理规划，并上报部门领导审批；3. 落实项目管理规划，确定各项工作责任人。
建筑工程组织管理的内容
建筑工程组织管理的内容建筑工程组织管理1. 引言建筑工程组织管理是建设项目成功实施的重要环节之一。
它涉及到对人力、物力和财力等资源的优化配置，从而确保项目按照预定的目标和时间表完成。
本文将深入探讨建筑工程组织管理的多个方面，从项目规划、资源分配与协调、施工进度控制以及质量和安全管理等方面进行分析。
2. 项目规划项目规划是建筑工程组织管理的重要第一步。
在项目规划阶段，需要确定项目目标、范围和可行性，并制定详细的工作计划。
还需要评估项目的风险，并制定相应的应对策略。
在整个规划过程中，建筑工程组织管理者需要与项目相关方紧密合作，确保项目目标的准确传达和共识的达成。
3. 资源分配与协调资源分配与协调是建筑工程组织管理的核心内容之一。
它涉及到对人力、物力和财力等资源的科学配置。
建筑工程组织管理者需要根据项目需求和可用资源，制定合理的资源分配方案。
他们也需要协调不同部门和团队之间的合作，确保资源的有效利用和统一协调。
通过精确的资源分配和协调，建筑工程组织管理者能够提高项目的执行效率和质量。
4. 施工进度控制施工进度控制是建筑工程组织管理的关键环节。
它涉及到对项目进展的跟踪和调整，以保证项目按时完成。
建筑工程组织管理者需要制定详细的施工进度计划，并不断监控和分析项目进展。
在面临问题或延误时，他们需要迅速采取措施，并与相关方及时沟通，以减少延误对项目造成的影响。
通过有效的施工进度控制，建筑工程组织管理者能够提高项目的管理效能和客户满意度。
5. 质量和安全管理质量和安全管理是建筑工程组织管理的重要组成部分。
在项目进行的各个阶段，建筑工程组织管理者需要确保施工质量符合相关标准和要求。
他们需要制定质量控制计划，并进行全过程的质量监控与评估。
安全是建筑工程施工过程中不可忽视的因素。
建筑工程组织管理者需要制定安全管理措施，保障施工过程中的人员安全和设备安全。
通过有效的质量和安全管理，建筑工程组织管理者能够提升项目质量和减少事故风险。
工程项目管理
工程项目管理工程项目管理是指对工程项目进行规划、组织、协调和监控的过程，以实现项目目标的一种管理方法。
随着工程项目越来越复杂，工程项目管理的重要性也日益凸显。
本文将主要从项目计划、组织管理、进度控制和风险管理等四个方面，对工程项目管理进行阐述。
项目计划是工程项目管理的基础。
在项目计划阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围。
确定项目目标包括了解项目的需求，理解项目的目的和意义，为项目制定具体的目标和指标。
确定项目范围包括明确项目的工作内容、时间要求、人员配置和资源需求等。
在项目计划的制定过程中，项目经理需要与项目团队成员进行充分的沟通和协商，确保项目计划的合理性和可行性。
组织管理是工程项目管理的核心。
在组织管理过程中，项目经理需要根据项目的需求和目标，制定项目的组织结构和职责分工。
项目组织结构需要具备科学合理的层次结构，以便实现项目目标的实施和控制。
职责分工需要明确项目团队成员的工作职责和权责，确保项目工作的顺利进行。
同时，项目经理还需要与项目团队成员进行有效的沟通和协作，做好项目团队的建设和管理。
进度控制是工程项目管理的重要环节。
在进度控制过程中，项目经理需要制定详细的项目进度计划，并根据计划进行进度控制和调整。
项目进度计划包括了解项目的工期、工作量和关键路径等。
在项目实施过程中，项目经理需要监控项目的进度，及时发现问题和风险，采取相应的措施进行调整和解决。
同时，项目经理还需要与项目团队成员进行沟通和协作，确保项目工作的顺利进行。
风险管理是工程项目管理的重要环节。
在风险管理过程中，项目经理需要制定风险管理计划，并根据计划进行风险评估和控制。
风险管理计划包括了解项目的风险来源、风险概率和风险影响等。
在项目实施过程中，项目经理需要及时发现潜在的风险，并采取相应的措施进行管控和应对。
同时，项目经理还需要与项目团队成员进行沟通和协作，共同应对项目风险，确保项目工作的顺利进行。
工程项目管理在实施过程中面临着很多挑战和困难。
工程项目管理组织措施
02
工程项目管理组织结构
直线式组织结构
总结词
简单、命令、集中控制
详细描述
直线式组织结构是一种较为简单的组织形式，其特点在于命令的垂直和集中控制。在直线式组织结构中，项目 经理负责整个项目，并直接监督各个职能部门的工作。这种组织结构的优点是结构简单、命令统一，缺点是缺 乏灵活性，不适用于大型复杂项目。
制定项目管理流程与规范
总结词
制定项目管理流程与规范是确保工程项目顺利实施的重 要手段。
详细描述
通过制定项目管理流程与规范，明确各个部门和团队之 间的职责和分工，确保项目各项工作有序开展。同时， 规范化的流程能够提高工作效率，减少项目风险，确保 项目质量。这些流程和规范包括项目立项、项目计划制 定、项目执行、项目监控、项目收尾等各个方面。
培训项目管理团队成员
总结词
培训项目管理团队成员是提高项目管理水平的关键措施。
详细描述
通过对项目管理团队成员进行培训，提高他们的项目管理能力和技能水平，增强团队协作能力。培训内容包括 项目管理知识、技能、沟通技巧、风险管理等方面。通过培训，使团队成员更加了解项目目标和要求，更好地 完成项目各项工作。
根据项目特点和资源需求，设计合适的组织结构，明确 各部门的职责和分工。
要点二
职责分工
将项目任务和职责具体分配到个人或团队，确保每个成 员了解自己的职责和工作范围。
制定沟通与协调机制
沟通机制
建立有效的沟通机制，包括会议制度、信息共享平台等 ，确保项目信息畅通。
协调机制
建立跨部门、跨专业的协调机制，解决项目实施过程中 出现的问题和冲突，确保项目顺利进行。
详细描述
某地铁建设项目通过优化管理组织，实现了高效的项目协同、专业的技术管理、 透明的信息沟通，有效提升了项目进度和质量。
工程组织管理方案参考
工程组织管理方案参考一、前言工程组织管理是指对项目中的人力、物力、财力等资源进行有效合理的组织、协调、领导和监督，以实现项目目标，保障项目按时、按质量完成。
在工程项目中，良好的组织管理是项目顺利进行和取得成功的关键。
本文将围绕工程组织管理展开讨论，并结合实例进行深入解析和分析。
二、工程组织管理的基本概念和目标1.基本概念工程组织管理是指对工程项目实施过程中进行的各项职责，资源和作业进行有效组织、计划、指导和控制，以便达到预期的目标。
在工程项目中，组织管理应包括对项目相关各方的有效沟通和协调。
2.目标工程组织管理的主要目标是确保项目的顺利进行，并最终以合理的成本和时间取得预期的效果。
具体包括：（1）充分组织项目人力、物力、财力等资源，合理安排工作进度（2）有效地进行沟通，明确各方责任和任务（3）监督和控制项目的实施过程，保障项目按时、按质量完成（4）灵活应对项目发展中出现的各种困难和不利因素三、工程组织管理的基本原则1.总目标服务于局部目标在工程组织管理中，整体规划要服务于局部的实施。
整体规划是为了更好地实施局部的工作，达到更好的效果。
总目标需要服务于具体的项目实施，实现项目的整体目标。
2.分工合理工程组织管理要合理安排每个成员的具体工作，充分发挥其专长和能力。
并且需要合理的协调各项工作，避免人员之间的工作重叠，形成组织体系的稳定性和高效性。
3.信息共享在工程项目中，信息共享是非常重要的。
只有不同部门和成员的信息互通共享，才能形成项目的统一规划、组织和实施。
通过信息共享，可以保证各个部门之间的协调和合作，保证项目的顺利进行。
4.灵活应对在工程项目中，需要不断应对各种突发因素和困难。
工程组织管理需要具备一定的灵活性，能够在发生变化时及时作出调整，并且积极应对，确保项目的正常顺利进行。
四、工程组织管理的实施策略1.明确项目目标在进行任何项目前，首先需要明确项目的总体目标和具体目标。
项目的总体目标需要对项目实施前的整体规划，而具体目标需要细化为可操作的任务和分解到每个相关人员，并进行明确的任务分配。
工程组织管理
工程组织管理工程组织管理是指一个组织将企业或其他机构的业务运作和管理活动有助于实现其短期和长期目标的计划，组织，指挥和控制过程。
它涉及企业或机构所有部门和职能之间的交互作用，以及利用有效和高效管理资源，以实现其目标。
一、工程组织管理的目标1、建立企业或机构的有效沟通机制：确保企业或机构的人员和资源之间的有效沟通，使业务运作顺畅。
2、提高企业或机构的决策能力：制定恰当的组织决策，以满足企业或机构的客户需求。
3、降低企业或机构的运营成本：节省企业或机构的时间和精力来优化成本，达到节约成本的目的。
4、提高员工素质：制定培训计划，持续提高员工素质，以提高企业或机构的整体运营效率。
二、工程组织管理的方法1、完善组织结构：结合企业实际情况，构建合理灵活的组织结构，使公司更好地服务客户。
2、实施适当的管理政策：为企业建立一套有效的管理政策体系，以促进企业的有序发展。
3、培养企业的运营文化：注重培养企业良好的价值观念和运营文化，使员工更加团结一心，实现组织的高效运行。
4、实施工程绩效考核：实施科学合理的绩效考核机制，及时发现工程存在的管理问题，不断提高工程服务质量。
三、工程组织管理的主要内容1、绩效考核：及时找出工程中存在的管理问题，及时解决，提高工程效率。
2、质量管理：确保工程产品的质量，提供优质的服务，满足客户的需求。
3、安全管理：建立完善的安全管理体系，加强安全防范，预防和控制工程发生的事故。
4、成本控制：设定并执行合理的成本控制标准，有效降低成本，保障工程顺利完工。
5、技术管理：积极推进技术创新，确保工程使用的技术和资源是最新最先进的。
四、实施工程组织管理的要求1、要有明确的计划：根据实际情况编制工程组织管理计划，明确其重点、措施、时间安排等。
2、要使用正确的方法：科学管理，正确的策略可以有效提升工程的绩效和效率。
3、要及时把握机遇：时宜采取措施，及时抓住机遇，增加企业的效益。
4、要建立有效的联系：注重与客户和协作伙伴之间的良好关系，建立有效的沟通，保证企业的效能。
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3、部门 间横向联 系差
L4 L4 L4
16
组织 形式
（四）
直线 职能 参谋 型 CPO
基本形式 OBS
特征
优点 缺点
适用 于
L1 L2 F
直线主管适 直线型 若职能部 运用
当授权于职 优点+ 门权力运 较多
能参谋部门
职能参谋部 门有4种：
职能型 优点+ 参谋
用不当， 可能削弱 直线主管 职权
投资者 业主
PM层
以项目经理部形式存在 P30 图3-1
项目经理部
投资、决策、承担风险 由资本结构决定其组成
立项和实施过程中 的决策与宏观控制
具体的PM工作 三三一
实现业主目的，保证项 目目标的实现
实施（操作）层
专业性工作 + 管理性工作
设计 施工 方方
供应 方
专业性工作 （设计、施工、安装）
M性工作（微观）
划→签合同（委托项目任务）→宏观控制（计划、协调、质量 把关）
6
二、项目组织结构设置原则
1、目标统一原则 2、责权利平衡原则 3、适用性和灵活性原则 4、管理跨度原则 5、合理授权
管理跨度：某一组织单元直接管理 下一层次的组织单元的数量
管理层次：一个组织总的结构层次
丘纳斯公式：如果一个领导者直接管辖的人数为N， 他们之间可能产生的沟通关系数C为： C=N（2N程项目建设而言，（ ）方的项目管理是核心 A.施工方 B.设计方 C.业主 D.工程师
2、业主方的项目管理目标是（ ） A.投资目标、进度目标、成本目标 B.投资目标、费用目标、进度目标 C.投资目标、进度目标、范围目标 D.投资目标、进度目标、质量目标
3、业主主要管理 What ？ p29：立项和实施过程中的决策与宏观控制 包括：确定目标→选方案（工艺方案、组织战略）→制定计
（世界 和我国 大部分 企业都 采用）
F
顾问性~； 控制性~； 服务性~；
（PM专 业化，避 免直线专 权、多头
例：架空班 长权力
协调性~。 领导）
L4 L4 L4
17
L1 班长
体育委 员
组织委 员
同学
同学
同学
18
组织 基本形式 形式 OBS
特征 优点
缺点
适用 于
（五）
矩阵 型 CPO
总经理
FFF 123
缺点
适用 于
1、一个 1、结构简 1、大型 中小
上级； 单；
项目指令 型项
2、OBS 2、责权明 路径过长 目
~ WBS； 确~WBS； （多级分
3、不设 职能部门
3、单头领 导；
包则层次 多）
（设直线 主管）
4、项目经 理集权；
2、横向 联系差
（例P103）
5、纵向信 息流通快, 决策快
3、对项 目经理素 质要求高；
14
图5－9 职能式项目组织
L1 L2
费用控 制部
质量控 制部
施工队 分包商 供应商
15
组织 形式
（三）
直线 参谋 型 CPO
基本形式 特征 优点
OBS
L1
L2 F
直线主管 避免多头
之下设置 领导；管
职能部门 理专业化
作为参谋，
直线主管 统一命令
直线型优 点 + 职能
F
型优点
缺点
适用 于
1、直线 中小 主管专权； 组织
第三章 工程项目管理组织
本章内容： 1、概述 2、项目组织形式 3、项目管理模式 4、项目经理
1
组织论的基本内容：
组织结构模式
组织论
组织分工
工作流程组织
T、Q、C、S控制流程； 合同管理工作流程； 设计工作流程等； 施工工作流程
职能组织结构 线性组织结构 矩阵组织结构
T、Q、C、 S等任务
分工
工作任务分工 管理职能分工
管理和信息处理 工作流程组织
P-筹划； D-决策； E-执行； C-检查。
物质流程组织
材料和设备采购工作流2 程
组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统之间或各 元素（各工作部门）之间的指令关系。
组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工 作任务分工和管理职能分工。 前两者是静态的组织关系．
A A1 A2 A3 B B1 B2 B3 C
1、
1、资源共享 1、双重领 1、专
区分： CP组织结构：层级关系 CP组织形式：指令关系
SM PM层
实施层
9
二、五种CP组织形式
直线型CPO 职能型CPO 直线参谋型CPO 直线职能参谋型CPO 矩阵型CPO
10
组织 形式
（一）
直线 型 CPO
基本形式 OBS
L1 L2
L3 L3 L3
L4 L4 L4
特征 优点
11
直线型组织结构示例
上海市进出口商品检验局 局长、副局长
党委书记、副书记
业主代表
代表业主利益的项目经理 ——监理总工程师
代表业主利益的
项目管理班子
设计方
承包方
甲供物资方
12
组织 形式
（二）
职能 型 CPO
基本形式 OBS
L1
L2
F
F
特征 优点
多头领 导：
直线主管
+ 职能部门
职能管理 专业化， 适应分工 细的特点
缺点
适用 于
1、多头领 CP大， 导（多个 但子 指令源） 项目 →基层无 不多 所适从；
2、跨部门 沟通困难
例：课间 操
L3 L3 L3
13
总工程师
业主 项目经理
项目副经理
工
质
合
计
程
量
同
划
技
管
管
财
术
理
理
务
组
组
组
组
工 程 管 理 组
安 全 管 理 组
物 质 管 理
办 公 室
专业施工队 …
分包商
… 劳务供应商 … 材料供应商
工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑 关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中， 其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物 资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
3
一、概念
第一节 概述
1、项目组织 p29
组织 ——v. 组织行为，表示过程，“组织会议” ——n. 组织机构，表示结构，“企业组织”
2、项目管理组织 p30
以 “项目经理部” 的形式存在
本书，是指由业主委托的项目经理部
3、项目组织结构（CPO结构）
指CPO内部各构成部分（各部门、各层次）及其之间所建 立的较稳定的指令关系和联系方式，是PM的主要内容和项目成 功的前提和保证。
以组织结构图（OBS）表示 p85 图4-1
4
SM
战略决策层 战略管理层
7
第二节 CP组织结构形式
主要内容：
1、组织结构形式的概念 2、五种CP组织形式 （直线型CPO、职能型CPO、直线参谋型CPO、直线职能 参谋型CPO、矩阵型CPO） 3、CP组织的变化
8
一、组织结构形式的概念
组织（结构）形式：反映一个组织系统中各子系统之间或 各元素（工作部门）间的指令关系。