工程项目管理的组织(一)
工程项目管理组织
工程项目管理组织工程项目是一个具有复杂性、风险性、技术性和高成本特点的多学科交叉领域，需要通过合理的组织和管理来确保项目在进度、质量、成本和安全等方面达到预期目标。
本文将从工程项目管理组织的角度介绍项目组织结构、项目管理流程以及项目经理的职责和能力等内容，旨在为工程项目管理实践提供参考和指导。
项目组织结构项目组织结构是指项目中不同职能部门和团队之间的关系和协作方式，一般包括功能型、矩阵型和项目化组织结构三种形式。
功能型组织结构功能型组织结构是指按照职能划分为不同部门，每个部门专门负责某一类功能的开发、维护和管理，例如研发、设计、测试、采购、财务等。
这种组织结构的优点是利用了专业人才的优势，有利于提高效率和质量，但缺点是可能导致职能部门之间的独立性和对项目整体目标的忽视。
矩阵型组织结构矩阵型组织结构是在功能部门之外，另设独立的项目团队，由项目经理负责组织和管理整个项目的实施，实现跨部门的协同和资源共享。
这种组织结构的优点是弥补了功能型组织的不足，实现了资源的整合和优化，但缺点是可能导致项目经理和职能经理之间的冲突和不协调。
项目化组织结构项目化组织结构是按照项目的需求和目标为导向，专门设立独立的项目组织，由项目经理负责整个项目的规划、实施、控制和结束，其优点是高度适应性和灵活性，有利于快速响应客户需求和适应市场变化，但缺点是可能导致资源浪费和重复建设。
项目管理流程项目管理流程是指在整个项目周期内，通过合理的规划、实施、控制和结束等环节，确保工程项目能够按照预期目标顺利完成。
一般包括项目启动、规划、实施、控制和收尾五个阶段。
项目启动项目启动阶段是指定义项目的目标、范围和可行性，制定项目管理计划和组织结构，确定项目经理和项目团队，进行项目风险评估和财务分析等活动。
这个阶段的重点是确定项目是否可行和值得投资，为后续的规划和实施提供基础。
项目规划项目规划阶段是指明确项目的需求、目标、任务和资源，设计项目计划和时间表，制定项目风险管理计划和质量管理计划，进行项目费用估算和资源调配等活动。
工程项目管理的组织
第四章第三节工程项目管理的组织1、组织的概念组织的含义组织一词具有两种含义：一是作为名词，二是作为动词。
1）组织作为名词是指组织机构：即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等目标而建立的管理机构。
这种组织机构是社会人的结合形式，它要以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物之间的相互关系。
2）组织作为动词是指组织行为活动：即通过一定的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物之间关系的行为。
2、组织内容其内容主要包括：1、组织系统的设计组织设计是指选择确定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立基本的规章制度。
它包括生产指挥系统的组织设计和职能部门组织的设计。
2、组织关系组织关系就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。
3、组织的运行组织运行就是指按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。
组织运行要落实好三个关键问题：一是人员配备，二是业务范围，三是信息反馈。
4、组织的调整组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合。
它包括组织形式的变化，人员的变动，规章制度的修订，责任系统的调整以及信息系统的调整等。
3、建立项目组织机构的设计原则1）在分级管理时，对工作任务和职权进行分解，并设置一定的组织机构和配置专门的人员，称为分工。
2）管理层次 设置多少管理层次，要视企业规模大小而定。
我国的建筑企业，一般设置两级或三级管理。
两级管理是指公司---项目经理部两个层次；三级管理是指公司---分公司----项目经理部等三个层次。
3）管理幅度 管理幅度过大或过小都会影响工作。
管理幅度过大，会造成领导者顾此失彼；管理幅度过小，又不利于发挥领导者的能力，造成浪费。
确定管理幅度时应注意：领导者的工作量随管理幅度的增加而成倍地增加。
第15讲-工程项目组织(一)
2020造价工程师《建设工程造价管理》基础班第三章工程项目管理第二节工程项目组织【掌握要点】一、业主方项目管理组织模式二、工程项目发承包模式三、工程项目管理组织机构形式一、业主方项目管理组织模式（一）项目管理承包模式项目管理承包(Project Management Contract，PMC)是指项目业主聘请专业的工程公司或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或其中若干阶段进行项目管理。
被聘请的工程公司或咨询公司被称为项目管理承包商(Project Management Contractor，PMC)。
采用 PMC 管理模式时，项目业主仅需保留很少部分项目管理力量对一些关键问题进行决策，绝大部分项目管理工作均由项目管理承包商承担。
1.PMC 的类型【读，简单了解】按照工作范围不同，项目管理承包(PMC)，可分为三种类型：（1）项目管理承包商代表业主进行项目管理，同时还承担部分工程的设计、采购、施工(EPC)工作。
这对项目管理承包商而言，风险高，相应的利润、回报也较高。
（2）项目管理承包商作为业主项目管理的延伸，只是管理EPC承包商而不承担任何EPC 工作。
这对项目管理承包商而言，风险和回报均较低。
（3）项目管理承包商作为业主顾问，对项目进行监督和检查，并及时向业主报告工程进展情况。
这对项目管理承包商而言，风险最低，接近于零，但回报也低。
2.PMC 的工作内容【注意按发生时间区分】（1）项目前期阶段工作内容。
【发生在 EPC 招投标选择承包商之前】（2）项目实施阶段工作内容。
【发生在 EPC 总承包进行设计、采购、施工的过程中的相关工作】3.PMC 管理模式的优越性（1）通过优化设计方案，可实现建设工程全寿命期成本最低。
（2）通过选择合适的合同方式，可从整体上为业主节省建设投资。
（3）通过多项目采购协议及统一的项目采购协议，可降低建设投资。
（4）通过现金管理及现金流量优化，可降低建设投资。
（二）工程代建制工程代建制是一种针对非经营性政府投资项目的建设实施组织方式。
工程项目组织管理的模式(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目成功的关键因素之一。
在工程项目实施过程中，如何进行有效的组织管理，提高项目效率、降低成本、确保质量，成为工程项目管理的重要课题。
本文将介绍工程项目组织管理的模式，分析其特点、优缺点，以期为工程项目管理者提供参考。
二、工程项目组织管理模式概述工程项目组织管理模式是指工程项目实施过程中，为实现项目目标而采取的组织结构、管理制度、人员配置等方面的模式。
根据组织结构、管理制度、人员配置等方面的不同，工程项目组织管理模式可以分为以下几种：1. 传统的工程项目组织管理模式传统的工程项目组织管理模式以职能式组织结构为基础，按照工程项目的各个专业领域划分职能部门，各部门之间相对独立。
这种模式的特点是组织结构清晰，责任明确，便于管理。
但缺点是部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
2. 项目式组织管理模式项目式组织管理模式以项目为中心，将项目团队成员集中在一起，形成一个临时的组织结构。
这种模式的特点是团队成员之间沟通协调紧密，能够快速响应项目需求。
但缺点是组织结构较为松散，管理难度较大。
3. 矩阵式组织管理模式矩阵式组织管理模式结合了职能式和项目式组织模式的特点，将项目团队与职能部门相结合。
团队成员既属于项目团队，又属于职能部门。
这种模式的特点是既能发挥职能部门的专业优势，又能实现项目团队的高效运作。
但缺点是管理层次较多，沟通协调难度较大。
4. 虚拟组织管理模式虚拟组织管理模式以信息技术为支撑，通过网络将分散在不同地域的团队成员连接在一起，形成一个虚拟的组织结构。
这种模式的特点是资源整合能力强，成本较低。
但缺点是团队成员之间沟通协调难度较大，团队凝聚力不足。
三、工程项目组织管理模式特点及优缺点1. 传统的工程项目组织管理模式特点：组织结构清晰，责任明确，便于管理。
优点：有利于发挥职能部门的专业优势，便于项目管理者对项目进行控制。
缺点：部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
工程项目管理的组织机构形式
工程项目管理的组织机构形式关于工程项目管理的组织机构形式，很多考生容易弄混，现在就对这些组织机构形式做一个归纳总结。
（一）直线制直线制是一种最简单的组织机构形式。
在这种组织机构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接开展单线垂直领导。
特点：直线制组织机构的主要优点是构造筒单、权力集中。
易于统一指挥。
隶属关系明确。
职责分明。
决策迅速。
但由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为“全能式”人才。
无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
（二）职能制职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者开展业务管理。
在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。
各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。
特点：职能制组织机构的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。
但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者承受多方指令，容易造成职责不清。
（三）直线职能制直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织构造形式。
与职能制组织构造形式一样的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，与下一层次的职能部门构成业务指导关系。
职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。
各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。
特点：直线职能制组织构造既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。
其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。
（四）矩阵制矩阵制组织机构是将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。
工程项目管理组织
第五章工程项目管理旳组织第一节项目管理组织旳作用与构成一、项目管理组织旳作用与影响原因(一)组织旳含义一般认为项目管理组织具有两个方面旳含义：一是作为名词概念旳工程项目旳组织构造形式，即按照一定旳体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成旳有机体；二是作为动词概念旳组织管理过程，即为到达一定目旳，运用组织所赋予旳权力，对所需旳资源进行合理配置，以有效地实现组织目旳旳过程。
不管是哪一种含义，其关键都是处理好组织内组员之间，组员与职责、任务，组员与资源之间旳关系。
工程项目管理组织可以是一种企业，也可以是一种专业项目部，还也许是为完毕某一项目而成立起来旳项目团体。
(二)项目管理组织旳作用项目管理组织旳作用从不一样旳角度分析可以有不一样旳认识。
从组织与项目目旳关系旳角度看，项目管理组织旳主线作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内组员旳力量，保证项目目旳旳实现。
重要体目前如下几种方面：1．合理旳管理组织可以提高项目团体旳工作效率2．管理组织旳合理确定，有助于项目目旳旳分解与完毕3．合理旳项目组织可以优化资源配置，防止资源挥霍4．良好旳项目组织工作有助于平衡项目组织旳稳定与调整5．工程项目旳开展需要大量旳内外关系协调(三)影响项目组织旳原因对工程项目组织旳影响原因包括影响项目组织构造形式旳形成和影响项目组织管理过程两个方面。
其影响原因体现为社会原因和组织内部原因。
1．社会原因(1)国际通行旳项目管理措施与通例。
(2)国家经济管理环境和与项目有关旳管理制度。
(3)项目旳经济协议关系与形式。
(4)项目管理旳范围以及项目旳种类、规模、性质和影响力。
2．组织内部旳原因(1)上级组织旳管理模式与制度。
项目旳管理组织构造形式与组织工作方式实际上是上级组织旳管理模式与制度在某一项目管理中旳详细体现。
(2)上级组织规定旳项目管理方式。
(3)上级组织领导层及各部门之间旳运作方式。
(4)组织领导及组员旳素质。
二、工程项目管理组织体系旳构成工程项目管理组织体系包括项目旳直接管理和服务支持两个子系统，每个子系统又包括了承担对应旳各项管理内容旳组织单元。
工程项目管理组织
2、项目经理与项目相关利益者的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图
3、项目经理与施工企业的关系
（二）项目经理的地位
1、是企业法人代表在项目上的全权代表人： 上下级关系———企业委托或授权； 经济合同关系——签订“项目管理目标责任书” 2、项目协调工作的纽带： 对外 对内 3、合同履约的负责人、信息集散中心； 4、施工项目责、权、利的主体。
更处理制度； 非专业类制度，如工程部会议制度、文件资料管理制度、检查和 考核制度。
五、项目经理（Construction
project manager)
（一）项目经理的作用 1、项目经理的定义 项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设 工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工 程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过 程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的 责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托 代理人。 项目经理责任制
... ...
经 营 科 甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理 ... ...
计 划 科
技 术 科
预 算 科
供 应 科
设 备 科
人 事 科
财 务 科
济南奥体中心项目
四、项目经理部（Construction
施工经营生产管理的组织机构。
project management team)
项目经理在企业的支持下组建并领导，进行从开工到竣工全过程
（三）项目经理的职责、权限和利益划分
（资料来源：《建设工程项目管理规范》（GB／50326-2006））
（四）项目经理必备的素质与技能
工程项目管理中的组织结构
工程项目管理中的组织结构
且准确
一．项目组织结构
1．概述
项目组织结构是一个项目的核心，是项目团队制定的、形成可操作的项目团队框架。
它把复杂的项目团队架构成一个综合整体，以确定项目成功的可能性并有效的完成项目。
组织结构可以用描述性的方式，也可以以视觉方式，描述组织的系统结构，流程、职权分配、层次等。
2．组织结构的类型
项目组织结构有多种形式，根据规模、性质和复杂度可以将组织结构分为三类：
（1）简单的组织结构，如项目管理小组，只有一个项目经理，几个技术专家或是项目助手，他们共同参与项目管理，协调统筹项目工作，方便对项目进行控制。
（3）现代科技项目，组织结构更加复杂，组织的架构通常由高级经理、中级经理、技术经理等构成，他们负责配置和安排研发资源，对研发活动进行监督，确保项目实施的顺利完成。
3．项目组织结构分析。
工程项目管理的组织
工程项目管理的组织一、内容提要这节课主要介绍第四章第二节工程项目管理的组织。
二、重点、难点组织的基本原理、管理模式和机构形式。
三、内容讲解大纲要求熟悉工程项目管理的组织。
第二节工程项目管理的组织一、组织的基本原理（一）组织及其职能1、组织的基本概念组织有两种含义。
一是指组织机构，即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的人的结合体；二是指组织行为，即通过一定权力和影响力，对所需资源进行合理配置，以实现一定的目标。
由此可见，组织的必要条件是：1）目标是组织存在的前提；2）没有分工与协作就不是组织；3）没有不同层次的权力和责任制度就不可能进行组织活动并实现组织目标。
例：所谓组织，就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的（）。
A．一种人的组合体B．资源的统一体C．人、财、物的统一体D．机构答案：A2、组织的基本内容（1）组织设计。
（2）组织联系。
（3）组织运行组织运行应解决好三个关键性问题：一是人员配置；二是业务明确；三是信息反馈。
（4）组织调整。
（二）组织构成要素组织构成的要素一般包括管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责四个方面。
1、合理的管理层次管理层次是指从最高管理者到实际工作人员之间的等级层次的数量。
管理层次通常分为决策层、协调层和执行层、操作层。
2、合理的管理跨度3、合理划分部门4、合理确定职责（三）组织活动的基本原理1、要素有用性原理2、动态相关性原理3、主观能动性原理4、规律效应性原理例：充分发挥组织系统内部各要素之间的作用是组织活动（）的体现。
A．要素有用性原理B．动态相关性原理C．主观能动性原理D．规律效应性原理答案：B例：组织活动的基本原理有（）。
A、合理确定职责原理B、要素有用性原理C、动态相关性原理D、主观能动性原理E、规律效应性原理答案：BCDE二、工程项目组织管理模式（一）总分包模式将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督各分包单位的工作。
建筑工程项目管理组织
建筑工程项目管理组织第一节建筑工程项目管理组织结构形式一、建筑工程项目管理组织形式项目管理组织形式有很多种，从不同的角度去分类也会有不同的结果。
由于项目执行过程中往往涉及技术、财务、行政等相关方面的工作，特别是有的项目本身就是以一个新公司的模式运作的，即所谓项目公司，因此，项目组织结构与形式在某些方面与公司的组织形式有一些类似，但这并不意味着二者可以相互取代。
目前，按国际上通行的分类方式，项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式三种。
（一）职能式1.职能式的组织形式职能式是目前国内咨询公司在咨询项目中应用最为广泛的一种模式，通常由公司按不同行业分成各项目部，项目部内又分成专业处，公司的咨询项目按专业不同分给相对应的专业部门和专业处来完成。
职能式的组织结构示意图如图2-1所示。
职能式项目管理组织模式有两种表现形式：一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
另一种是在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员完成相关任务的项目管理组织形式。
协调工作主要在各部门。
分配到项目团体中的成员在职能部门内可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。
项目工作可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成。
图2-1 职能式组织结构示意图2.职能式组织形式结构的优点（1）项目团队中各成员无后顾之忧。
（2）各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。
（3）当项目工作全部由某一职能部门负责时，在项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。
（4）项目团队的成员由同一部门的专业人员做技术支撑，有利于提高项目的专业技术问题的解决水平。
工程项目管理的组织
行为管理理论 X理论
持“x理论”观的管理者对人的基本判断 有以下几个观点： (1)一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就 会逃避工作。 (2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要 求。 (3)一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听 从指挥，安于现状，没有创造性。 (4)人们通常容易受骗，易受人煽动。
行为管理理论 X理论
是指为实现 工程项目的 组织职能而 进行的组织 系统的设计、 建立、运行 和调整。
3
二、工程项目管理组织的作用
从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的
根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在： ①合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率； ②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与 完成；
③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪 费；
⑴分工协作，责任清晰。 ⑵ 减少高层管理者的工作量，避免过多的日常事务 ⑶各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的 平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因 故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排 人员予以补充。 ⑷项目团队中各成员无后顾之忧。 ⑸项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支 撑，有利于项目的专业技术问题的解决。 ⑹有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以 各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会 因项目团队成员的流失而有过大的影响。
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（二）管理组织结构确定的原则
⑴工作整体效率原则
⑵用户至上原则
⑶权职一致原则
⑷协作与分工统一的原则
⑸跨度与层次合理的原则
⑹具体灵活的原则
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⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准
工程项目管理的组织形式
一、直线制组织形式直线制组织形式是最简单的组织结构形式，适用于规模较小、技术简单的项目。
在这种组织形式中，项目经理直接进行直线垂直领导，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权。
优点是命令源唯一、责任明确、接受任务快。
但缺点是专业分工差、横向联系困难，适用于规模小、技术简单的项目。
二、直线职能制组织形式直线职能制组织形式是在直线制组织形式的基础上，设立职能机构，但职能机构无指挥权。
这种组织形式有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。
优点是高效率、标准化、专业化。
但缺点是职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变化的调整，适用于综合性的施工任务。
三、职能制组织形式职能制组织形式强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
在这种组织形式中，项目团队成员隶属于各自的专业职能部门，项目完成后，团队成员返回原部门。
优点是项目团队成员隶属关系不变，因此项目结束后不会有后顾之忧；各职能部门能够在本职工作与项目工作之间进行人力、财力、时间等资源力量平衡。
缺点是项目管理层没有权威性，毕竟人员隶属关系不在项目组织中；项目团队成员没有成就感和责任感，将项目工作视为额外工作，对项目质量和进度有一定的影响；对于参与多个项目的职能部门，人力资源安排捉襟见肘；不利于部门之间成员的交流沟通；成员发展空间有限。
四、矩阵制组织形式矩阵制组织形式是将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。
这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员受项目经理和职能部门经理的双重领导。
强矩阵制组织形式特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员，适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。
中矩阵制组织形式也称为平衡矩阵制，特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员，适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。
《工程项目组织与管理》习题(一)
1、下列关于工程项目的表述中不正确的是.A.工程项目具有惟一性B.工程项目是指建设领域中的项目C.工程项目不一定有确定的终点D。
工程项目普通是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建造或者建造安装工程的建设项目2、在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多的阶段是。
A.工程项目策划和决策阶段C。
工程项目实施阶段B.工程项目准备阶段D。
工程项目竣工验收阶段3、工程项目目标系统的建立过程为。
A．工程项目构思提出工程项目目标识别需求建立目标系统B．识别需求工程项目构思提出工程项目目标建立目标系统C．提出工程项目目标识别需求工程项目构思建立目标系统D．工程项目构思识别需求提出工程项目目标建立目标系统4、由工程公司完成工程主体设计的工程项目管理模式是。
A．委托咨询公司协助业主进行项目管理 B。
代理管理C．设计——-—-采购—---—建造——--—交钥匙模式 D.工程指挥部模式5、在，咨询工程师应直接接受业主委托承担勘察设计工作，或者代理业主进行项目的有关勘察设计招标工作。
A．项目决策阶段C．项目实施阶段B.项目准备阶段D.项目投产后阶段6、银行对工程项目管理的重点是.A．运用贷款者的权力组织或者委托有关单位对项目进行计划、组织、指挥、协调等B．对项目进行有效的组织、指挥、协调、催促、检查和指导C．资金投入的评审和资金的投入与使用的控制与监督，以及风险控制措施等D．保证资金的流动性7、下列有关各参预方对工程项目管理的叙述中正确的是.A．业主对工程项目的管理具有较大的权威性B．工程项目建设中，对工程项目实体进行直接管理的是工程承包商C．业主可采用的管理手段是最全面的D．对于任何工程项目 ,咨询工程师必须介入工程建设的全过程8、工程项目综合管理基本理念是。
A．实现项目总体目标 B.沟通 C。
绩效评价 D.控制9、下列关于工程项目综合管理过程的论述中不正确的是。
A．工程项目计划变更控制就是控制计划，避免变更B．工程项目计划的实施是实现工程项目目标的重要阶段C．工程项目计划实施控制的目的就是要在总体上保证进度、质量、费用等计划目标的实现D．工程项目计划是工程项目组织根据确定的项目目标，对项目实施过程中的各项工作所做的计划安排10、工程项目发展报告主要介绍。
工程项目管理组织
参与 参与 参与 实施 参与
参与 实施 实施 参与 参与
3.1工程项目管理组织概述
施工图设计流程
施工招标流程
物资采购流程
各项管理工作流程
信息处理流程
工作流程组织
3.2工程项目管理组织形式
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1
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3
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3.2工程项目管理组织形式
职能组织结构 主要特点：专业化水平高，多头指令，跨部门沟通很困难
两头指令； 需要大量时间协调项目和部门之间对关键资源的共享； 同时担任项目和部门职责的人员有挫败感。
3.2工程项目管理组织形式
项目经理部组织结构形式的选择
3.2工程项目管理组织形式
项目经理部组织结构形式的选择
项目部的组织结构形式常与企业的组织结构相关 某个具体的项目部形式并不是固定的三种形式之一，往往是混合式的 同一个项目的项目部在项目的不同阶段可能会采用不同的组织形式 项目管理办公室（PMO）：组织内或部门内对项目管理进行评审或改进的中心机构
3.2工程项目管理组织形式
3.2工程项目管理组织形式
职能型组织对项目管理的优势与不足
对项目管理的优势
对项目管理的不足
项目在组织的基本职能结构中开发，不需要打断企业的日常运作； 促进专业的深化； 为员工考虑到常规的职业发展。
职能孤立使得部门之间的合作较为困难； 缺乏对顾客的关注； 沟通缓慢，职能部门之间存在优先权竞争，导致项目周期长； 职能部门之间的利益之争导致项目局部优化。
质量控制部
项目部n
安全控制部
单击此处添加正文。
合同管理部
单击此处添加正文。
工程项目管理组织—工程项目管理组织概述
项目管理组织第二方面的 工作是组织运行，指在组 织系统形成后，按照组织 要求，由各岗位和部门实 施组织行为的过程。
项目管理组织第三方面的工作是 组织调整，指在组织运行过程中， 对照组织目标，检验组织系统的 各个环节，并对不适合组织运行 和发展的各方面进行改进和完善。
管理层次是指一个组织总的结构层次。
在一定的情况下， 管理跨度越小，管理层次越多； 管理跨度越大，管理层次越少。
3.1 工程项目组织概述
采用窄跨度，多层次组织结构的特点
采用宽跨度，少层次组织结构的特点
优点： 便于严密监控，上下级联络迅速。
缺点： 1.管理成本高，协调工作量大； 2.信息处理工作量大，政策落实 慢； 3.管理效率低下； 4.上级会较多地干预下级的工作； 5.易造成指挥失灵。
07 合理授权
1.各参与方就 总目标达成一 致； 2.在各类文件 中贯彻总目标； 3.兼顾各方利 益，使各方满 意； 4.统一指挥、 统一方针。
1.权责对等 2.权力制约 3.保护各方 合法利益 4.给予合理 报酬或奖 励 5.公平分配 风险。
1.确保组织结 构适合项目范 围、类型、大 小、环境及企 业战略； 2.应处理好与 客户、业主职 能部门等之间 的关系； 3.有利于领导、 合作和交流； 4.结构简单， 人员精干。
组
社会人的结合体，可以完成
织
一定的任务，并为此而处理
人和人、人和事、人和物的
关系。
作为动词 指组织行为(活动)，即通过一定 权力和影响力，为达到一定目标， 对所需要资源进行合理配置，处 理人和人、人和事、人和物关系 的行为。
3.1 工程项目组织概述
3.1.1组织的概念
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工程项目管理的组织(一)
一、单项选择题
1. 工程项目管理组织体系包括项目的。
A.直接管理和服务支持两个子系统
B.现场管理和公司管理两个子系统
C.项目管理部和公司总部两级管理
D.直接管理、服务支持和高层管理三个子系统
答案：A
2. 下列关于项目管理层次与跨度的表述中，正确的是。
A.同一类型项目的管理层次应当一样
B.管理者所管理的组织机构职能相似性越小，管理幅度越大
C.管理跨度的设置与领导者的能力直接相关
D.管理层次越多信息越通畅
答案：C
3. 某工程项目管理公司内设市场开发部、项目设计部、施工管理部、维修检查部，这种部门划分方法属于。
A.业务划分法
B.程序划分法
C.职能划分法
D.综合划分法
答案：B
4. 下列关于强矩阵式组织结构的表述中，正确的是。
A.没有专职的项目经理
B.有—名专职的协调员
C.有一名专职的项目经理
D.有一名专职的项目经理和一名专职协调员
答案：C
5. 某项目团队的项目负责人实际扮演项目经理角色，全职人员的比例为15％，该项目的组织模式是。
A.职能式
B.强矩阵式
C.平衡矩阵式
D.弱矩阵式
答案：D
6. 下列不属于项目管理组织内部因素的是。
A.上级组织的管理模式和制度
B.上级组织要求的项目管理方式
C.组织领导及成员的素质
D.项目经济合同关系
答案：D
7. 社会技术支持的种类不包括。
A.专业技术支持
B.生产力水平支持
C.宏观知识支持
D.管理技术支持
答案：B
8. 是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。
A.管理幅度
B.组织构成
C.组织规模
D.组织形成
答案：A
9. 工程项目组织管理中常用的部门划分方法不包括。
A.职能划分法
B.地点划分法
C.程序划分法
D.业务划分法
答案：B
10. 工程项目管理组织结构的基本形式不包括。
A.职能式
B.矩阵式
C.复合式
D.交叉式
答案：D
11. 不属于矩阵式组织结构的缺点。
A.项目管理权利平衡困难
B.信息回路比较复杂
C.项目成员处于多头领导状况
D.团队成员有后顾之忧
答案：D
二、多项选择题
1. 确定管理幅度时，应考虑的因素主要包括。
A.管理组织机构间职能的相似性
B.组织机构在空间上的分散程度
C.管理者与被管理者的工作能力
D.管理者的领导风格与管理工作的性质
E.部门职能与部门划分的方法
答案：ABCD
2. 根据职务特征模型，任何职务都可以从多方面描述，主要包括。
A.职务的自主性
B.任务的简单性
C.技能的多样性
D.任务的同一性
E.任务的重要性
答案：ACDE
3. 传统组织设计的原则主要包括。
A.目标原则
B.协调原则
C.专业化原则
D.明确性原则
E.弹性设计原则
答案：ABCD
4. 项目式组织结构的缺点主要包括。
A.项目管理权力平衡困难
B.项目团队成员在项目后期没有归属感
C.容易出现资源重复配置的问题
D.项目管理没有正式的权威性
E.项目成员处于多头领导状态
答案：BC
5. 工程项目直接管理子系统包括。
A.范围管理
B.沟通管理
C.费用管理
D.合同管理
E.进度管理
答案：ABCE
6. 工程项目服务支持子系统包括。
A.人力资源管理
B.沟通管理
C.财务管理
D.信息管理
E.行政和后勤管理
答案：ACDE
7. 社会上的技术支持系统的管理是各式各样的，对于工程项目来说，主要采取。
A.专业机构的交流与联系
B.专家库系统
C.顾问体系
D.较紧密的专家网络
E.专家委员会
答案：ABCE
8. 对部门职能与部门划分的关系描述正确的有。
A.部门过多，每个部门的职能就会减少
B.部门少，每个部门的职能则会增加
C.部门职能与部门划分无任何关系
D.如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量
E.部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容易合理设定
答案：ABCD
9. 项目管理组织确定依据包括。
A.项目自身的特点
B.承担项目公司管理要求与水平
C.委托方的要求
D.项目的资源情况
E.承包方的要求
答案：ABCD
10. 复合组织结构的优缺点的表述正确的是。
A.复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活
B.公司可根据具体项目与公司的情况确定项目管理的组织形式，而不受现有模式的限制，因而在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点
C.在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行
D.项目团队成员在项目后期没有归属感。
团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作
E.复合式组织结构具有项目管理权力平衡困难的特点
答案：ABC。