实施精益化管理,全面推进提质增效
加强精益管理 促进企业提质增效
全 管 理 带 来 的好 处 ． 这 其 中决 不 能 只 靠 一 两 个 人 ． 而 是 要 靠
广 大 员 工这 个 整 体 团 队 ，以 精 益 安 全 管 理 理 念 去 不 断 完 善 、 改 善 安 全 管理 的方 式 、 方法 ． 增 强有 效 的 行 为 管 控 ． 才 能 实 现
义 。
名 员 工 心 中 ．必 须 用 精 益 管 理 思 维 去 强 化 精 细 安 全 管 理 、 增 强 防控 风 险 、 抓实 治理排查 ， 力 求 细致 求 精 、 发挥 急速行动 ． 让 广 大 员 工 了解 精 益 安 全 管 理 无 处 不 在 ． 使 其 思想 上 产 生 追 维 去 思 考 精 益 安
管 理 荟
萃
詈
加强精益管理
促进企业提质增效
顼 蔚 强
组织好精益管理工作 。 要全员导人 、 精心组织 ， 充 分 调 动 员工 的积极性 、 主动性和创造性 ； 自主 实 施 、 注 重 实效 、 不 断 创 新 管 理手段和方法 ． 打 造 自身 管 理 特 色 ： 制 订 切 实 可 行 的 实 施
三、 如何做 好精 益管 理
推 进 精 益 管 理 要 以消 除 各 种 浪 费 、 优化 资源配置 、 提 升
效 率 和 效 益 为 主 要 目标 ． 将 精 益 管 理 的理 念 和方 法 延 伸 至生
产、 经营 、 管理 、 服 务等各个领域 ． 实 现 企 业 管 理 水 平 全 面 提
变， 基 础 管理 工 作 才 能 走 上 一 条 含 量 高 、 素质 好 、 精 细 管 理 的
“ 康庄大道” 由此 我们 应 该 清 醒 地 认 识 到 ．在 基 础 管 理 工
提质增效实施方案
提质增效实施方案提质增效是指通过科学的管理和合理的措施，提高企业产品质量和生产效率，实现资源的最大利用和降低成本，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
为了有效实施提质增效措施，我公司制定了以下方案：一、加强质量管理1.建立完善的质量管理体系：制定质量管理制度和流程，明确各部门的职责和权限，确保质量管理全流程、全员参与。
2.加强质量培训：组织员工参加相关质量培训课程，提高员工的质量意识和技能，培养高素质的质量团队。
3.推行精益生产：采用精益生产方法，优化生产流程，减少浪费，提高生产效率和产品质量。
二、提高生产效率1.优化生产计划：合理安排生产计划，避免生产过剩或生产不足的情况，减少库存和缺货情况。
2.改善设备维护：加强设备维护管理，定期检修和保养设备，提高设备利用率和稳定性。
3.实施自动化生产：引进先进的生产设备和自动化技术，提高生产效率和产品质量。
三、推行成本控制1.降低原材料采购成本：与供应商谈判，争取更优惠的价格和条件，减少采购成本。
2.节约能源：加强能源管理，优化能源消耗结构，减少能源浪费，降低能源成本。
3.降低人力成本：优化组织结构和岗位设置，合理配置人力资源，提高员工的工作效率和生产力。
四、改进产品质量1.加强供应商管理：与优质供应商合作，建立长期合作关系，确保原材料和零部件的质量和稳定供应。
2.设置质量检测岗位：建立质量检测岗位，加强对产品进行质量检测和抽检，提升产品合格率和客户满意度。
3.持续改进产品设计：与研发团队合作，优化产品设计，提高产品的功能性、可靠性和可维护性。
五、加强售后服务1.建立售后服务中心：设立售后服务中心，专门负责客户投诉处理、产品维修等售后服务工作。
2.加强客户沟通：建立健全的客户反馈渠道，及时处理客户投诉和建议，不断改进产品和服务。
3.提供附加值服务：通过提供增值服务，如产品安装、调试等，增强客户对产品的依赖性和满意度。
以上就是我们公司提质增效实施的方案，通过加强质量管理、提高生产效率、控制成本、改进产品质量和加强售后服务，我们将不断提高企业竞争力，实现可持续发展。
精益管理提质增效具体做法范文
精益管理提质增效具体做法范文朋友们！今天咱就来唠唠精益管理提质增效的那些事儿。
一、人员管理方面。
1. 培训与技能提升。
咱得把员工当成宝，不能让他们在工作里瞎摸索。
定期搞培训，就像给战士们磨刀一样。
比如说，我们公司是做手工小饰品的，那关于串珠子的手法、打结的技巧，都得专门请老师傅来讲课。
而且不能光讲理论，得让大家上手练，练完了互相点评，这就跟玩游戏互相切磋似的，技能蹭蹭往上涨。
培训完了还得考核，通过考核的有小奖励，像小礼品卡啥的，让大家都有积极性。
2. 明确分工与团队协作。
每个人都得知道自己该干啥，就像足球场上每个球员都有自己的位置一样。
生产线上的工人，谁负责切割材料，谁负责组装，谁负责最后的质检，都得清清楚楚。
但这不是各干各的，团队协作也很重要。
我们搞了个“小组互助日”，每周有一天，各个小组可以互相交流问题、互相帮忙解决困难。
比如说有个小组在包装环节总是很慢，其他小组就过来出主意，有人说调整包装顺序，有人说改进包装材料的摆放，这一来二去，不仅解决了问题，还增进了团队感情，整个工作效率就上去了。
二、流程优化方面。
1. 流程梳理与简化。
咱先得把现有的工作流程拿出来，仔仔细细地捋一遍。
就像整理乱成一团的毛线球一样。
我发现我们公司之前的采购流程特别繁琐，要经过好多层级的签字审批。
一个小小的原材料采购，从车间提需求到真正下单，得走好几天。
后来我们就简化了这个流程，设定了一个采购金额的标准，低于这个标准的，车间主管签字就能直接下单，这一下子就节省了好多时间。
而且还减少了很多不必要的文件传递，之前文件在各个部门之间传来传去，就像传接力棒似的，有时候还会丢棒，现在可没这事儿了。
2. 消除浪费。
这里面的浪费可多了去了，就像藏在角落里的小怪兽一样，得把它们都找出来消灭掉。
比如说库存积压就是个大问题。
我们之前仓库里堆满了原材料和成品，占用了大量的资金和空间。
后来我们通过分析销售数据和生产计划，合理控制库存。
和供应商商量好了，改成小批量、多批次的供货方式。
以精益管理助推动力芯提质增效
以精益管理助推“动力芯”提质增效中核建中核燃料元件有限公司，作为我国最大的压水堆核电燃料组件制造的领头羊，产能位居世界前六的先进制造业，已为国内外多座核电站生产了8 000余组燃料组件。
在管理提升活动中，在保持和发展核燃料元件制造实力行业领先优势的前提下，对照国际一流企业标杆――法国罗曼厂，以建立“精益制造、绩效考核、成本模型、人才管理和企业文化”机制为切入点，坚持“传承与创新、以点带面、人才优先、精益制造和精益管理”的原则，扎实有序地推进精益管理各项工作的开展，取得了良好成效。
2013年，公司实现工业总产值455 682万元，同比增长18.76%；实现工业增加值78 833万元，同比增长21.47%；实现主营业务收入343 847万元，同比增长7.38%；实现利润总额19 205万元，同比增长89.81%；实现值14 363万元，同比增长143.45%。
2013年，公司被中核集团公司授予“2013年度先进单位”荣誉。
精于内，深入实施“两个深度优化”公司倡导止于至善管理思想，把深度优化作为提升公司发展质量的重要手段，以过程优化、及时优化为着力点，不断提高精益管理水平，增强精益制造能力。
抓基础过程优化，完善管理机制。
针对核燃料生产化工转化、粉末冶金、零部件加工、组件组装、钆棒生产以及三废、回收处理等主要生产工艺。
改进工艺技术文件管理方式，新编了《工艺评审程序》，建立关键岗位的工艺技术文件定期评审机制，加强对关键过程的工艺监督190余次和监察18次，保证了工艺技术文件的适用性、可操作性，各工程生产工艺运行稳定。
建立并规范产品编码体系，对不同类型的元件成品实行工程化管理，对各环节产品的技术状态进行识别、标识、跟踪和审核，保证产品与设计要求一致。
加强产品质量控制，提高工作效率。
针对各核电站对产品制造过程中的质量控制要求不同，公司全面分析产品监督放行流程和实施状况，制订优化实施方案，积极主动与用户、设计代表沟通，分别约定文件审查点（R点）、实物见证点（W 点）和停工待检点（H点）工作内容，实施原材料、零部件、鉴定等的统一管理，监督放行流程优化已在中广核的电站中正式实施。
提质增效 精益管理——访国网永城市供电公司总经理陈智勇
《河南电力》：在经营形势如此严峻的情况下，国网永城市供电公司是如何开展提质增效工作的？陈智勇：今年，受新冠肺炎疫情影响，永城市企业受到严重冲击，停产规模不断扩大，供电企业经营面临巨大挑战和复杂形势。
按照“年度计划不调、任务不减、目标不变”的工作目标，紧扣公司2020年整体工作思路，我们明确了21项重点工作和88项主要举措，制订了“‘永’争第一”的发展目标，坚持立足当前与放眼长远，兼顾聚焦重点与统筹全面，以改革创新为动力，以精益运营为导向，以依法合规为底线，认真思考谋划，破解发展难题，实现公司经营“质”“效”互促共进，推动公司和电网向更高质量、更有效率、更加健康的方向发展。
《河南电力》：针对疫情影响严重、售电收入持续下滑的情况，国网永城市供电公司在工作上有哪些新举措？陈智勇：一是竞速推进，按下电网有序复工“启动键”。
按照轻重缓急，调整复工节奏，坚持把好健康检查、筛选上岗、安全生产“三道关口”，做到物资供应保障、防范措施、监管责任“三到位”，确保全市用电“有求必应、有需必达”。
二是“画像”精准，提效率强服务全力以“复”。
坚持优化电力营商环境是企业“生命线”，持续深化“放管服”改革，针对全市重点项目制定“一户一策”服务举措，主动开展上门走访服务。
发动全员推广“网上国网”，将传统线下“面对面”升级为线上“屏对屏”服务，引导客户线上办电。
三是能带不停，除隐患保供电“双管齐下”。
作为“带电作业示范县”，商丘市乃至河南省带电作业的标杆单位，坚持配网运维检修全面实现不停电作业，最大限度减少故障停电范围和停电时间。
四是内化于心，压担子争一流激发潜力。
抓住“思想力量是最大的力量”的工作思路，强化全员担当作为意识，鼓励干部员工以“功成不必在我”的境界和“功成必定有我”的胸怀，真抓实干、久久为功，推动工作落实。
各项指标管控按照“日通报、周考核”，要求落后部门负责人在周例会上“说清楚”“出出汗”，不断刺激干部员工指标管控“记忆细胞”。
精益运营提质增效方案
精益运营提质增效方案一、引言精益运营是一种管理方法，其核心思想是通过不断地去除浪费，提高效率，降低成本，提高质量，从而实现产品和服务的持续改善。
在当前全球市场竞争日益激烈的情况下，企业必须不断提高自身的运营效率和质量，才能在市场中立于不败之地。
因此，精益运营对于企业的可持续发展至关重要。
本文将探讨精益运营的理念和核心原则，并提出适用于企业的提质增效方案，为企业的精益运营提供实用的指导。
二、精益运营的理念和原则1. 去除浪费精益运营的核心理念之一就是去除浪费。
浪费是指那些没有增加价值但却增加了成本和时间的活动，包括过程中的不必要的等待、运输、库存、不合格品、过程中的不必要动作和过程中的过度生产等。
精益运营要求企业尽可能去除这些浪费，以提高生产效率和降低成本。
2. 价值流图精益运营最重要的工具之一就是价值流图。
价值流图是指将整个生产过程和价值链条可视化，从而分析和改进整个价值流程，以去除浪费，提高生产效率和产品质量。
3. 持续改进精益运营要求企业持续改进，永远不满足于现状。
企业应不断地寻找和发现问题，并采取相应的措施去解决问题，以实现不断改进和提高。
4. 根本原因分析精益运营强调对问题的根本原因进行分析，并采取相应的措施去解决问题，以防止问题的再次发生。
5. 客户第一精益运营强调以客户需求为导向，以满足客户需求为宗旨。
企业在进行生产和服务时，要时刻关注客户的需求，并不断地改进以满足客户的需求。
三、精益运营的提质增效方案1. 价值流图优化企业可以通过对整个生产过程和价值链条进行价值流图的绘制和优化，以找出其中的浪费，并采取相应的措施去除浪费，提高生产效率和产品质量。
在价值流图的优化过程中，企业可以采取以下步骤：（1）确定价值流图的范围。
企业应首先确定价值流图的范围，即确定价值流图包含的整个生产过程和价值链条。
（2）绘制当前状态价值流图。
企业应对整个生产过程和价值链条进行可视化，以分析和识别其中的浪费和瓶颈，并采取相应的措施去除浪费和瓶颈。
以提质增效为目标的精益化管理
2019年2月 | 13化肥干部员工具有差异性的操作经验,各车间部室工作按照传统模式,按照自己的主观意愿和理解去操作,很多从同行跳槽而来的老员工仍墨守成规的按照以往的套路和方法去工作,生产管理一直处于粗旷的管理模式之下,随着市场竞争的日益激烈,高产低耗成为全国化工行业的工作重点,粗旷的生产管理模式越来越不适应现代生产的需求,改变粗放型的经营管理模式,实现由大批量生产管理向精益化管理的转变,推行精益化管理是非常必要的。
尤其是行业竞争的不断加剧,企业面对越来越多、越来越强的竞争对手,企业做强做大是一个必然的发展方向。
虽然影响企业赢利的因素很多,但内部管理依然是一个最重要的因素。
只有不断地持续精益化管理,提高企业的应变能力,规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱,企业才能健康稳定的发展,才能在未来的竞争中立于不败之地。
2 以提质增效为目标的精益化管理主要做法为了推动转型发展,以建立健全现代企业制度为核心,中盈化肥全面推进实施多项精益管理。
2.1 创新企业管理模式,优化组织体系根据“权责对等、管理到位、行权流畅、人员精简”的原则,创新企业管理模式,优化组织体系。
2.1.1 面向市场,抓好市场信息化建设,适时调整营销策略企业的进步必须有管理的创新,企业的发展必须有市场的支撑。
满足市场、满足用户的需求靠的是产品,在市场供应链中,人员是关键要素,员工是重要条件。
客户、企业、员工自然成为当今时代企业管理必须重视的三大要素。
如何在第一时间满足客户需求、提高企业效益,这就需要每一位管理者提炼一种创新的价值主张,用这种创新的价值主张正确应对市场环境的变化和企业的变革,促使企业经营业绩的长期增长。
这种创新的价值主张就是转变思路,面向市场,主动出击,打好产品市场信息化之战,从产品原材料市场行情、企业产品市场行情、国家政策、以及行业技术发展情况等方面进行立体式的调研分析,时刻把握市场动态,审时度势,抓住机遇,及时调整营销策略,使企业经济效益实现最大化。
xx公司提质增效实施方案
附件xxx公司有限公司打好提质增效攻坚战实施方案为了全面提升精益化管理水平，全面实现提质增效目标，按照国资委、xxx公司集团、xxx公司集团关于打好提质增效攻坚战的决策部署，根据公司2016年工作会议安排，制定本方案。
一、充分认识打好提质增效攻坚战的重要意义（一）打好提质增效攻坚战，是实现公司发展战略的有力保障。
公司成立以来，公司的规模与行业影响力显著提升，“服务xxx公司、创造价值”的理念深入人心，下水xxx公司运输体系初步形成。
同时在发展过程中，也出现了一些创效能力不够、市场揽货、船舶管理能力不强、管理机制不优等问题，给公司可持续发展带来了严峻挑战。
此外，与国际国内一流的航运企业相比，我们在创新能力、创效能力、竞争能力等方面还存在一定差距。
展望“十三五”，面对复杂多变的经济形势，我们要跟进xxx公司集建设投产的时间节点，配合xxx公司集团十三五下水xxx公司运输的需求，结合航运市场形势的变化而不断发展和提升，必须注重发展的质量和效益，注重全面提升，处理好战略与布局、规模与效益、速度与质量等关系。
打好提质增效攻坚战，就是要把公司发展的质量提得更高一些，把竞争的实力炼得更强一些，把防风险的屏障筑得更牢一些，为全面建成“三化一优”航运企业而奠定坚实基础。
（二）打好提质增效攻坚战，是应对航运市场形势的有力措施。
当前，国际和国内运价指数均屡创新低，航运业深度调整，在市场“寒冬”里，大批船东或倒闭破产或拴船停运，四家航运央企大规模重组。
货源内部垄断加剧，船贸结合，到岸验收、送货上门、全程物流盛行，市场格局将发生深刻的变化。
航运业已进入运力宽松、运价低迷、普遍亏损的新常态。
2016年是“十三五”规划的开局之年，也是应对航运市场严峻形势的关键之年，如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，如何在生存的基础上谋求可持续发展，是我们当前面临的重大而紧迫的课题。
打好提质增效攻坚战，就是要把我们能够做的事情做得更好，找出问题，补齐短板，厚植优势，挖掘增收节支潜力，提升相对竞争力，全力提高质量效益，抢占市场制高点，赢得工作主动权，为完成全年目标任务，为企业长远发展打下坚实基础。
提升精细化管理水平 促进医院提质增效——以Z医院为例
医疗卫生行业受国家宏观政策影响巨大，上海市卫健委和医保局积极响应国家医改要求，近几年已全面实施药品、耗材零加成，医保日常监管和信息技术监管力度加大，对医院的医疗运营提出了更高的要求。
为尽快适应医疗改革的要求，医院正不断探索如何提高管理效率，以实现社会效益和经济效益并重的可持续发展。
一、Z医院的基本情况Z医院是一所集医疗、急救、预防、康复、保健、科研和教学于一体的二级甲等综合性医院，是央企投资的非营利性医疗机构，是上海市医疗机构设置“十三五”规划中区域医疗中心之一。
总核定床位751张，实际开放1020张。
学科设置齐全，医院是国家“爱婴医院”、全国百姓放心示范医院、全国心脏康复基地、全国爱心护理工程建设基地，拥有上海市全类别职业健康检查资质、上海市工伤康复定点资质，是上海市康复医学会康复教育培训基地，是武汉科技大学医学院、上海中医药大学康复医学院、安徽医科大学等高校教学、实习医院，蝉联上海市文明单位、上海市平安单位、上海市治安合格单位等多项荣誉称号。
二、精细化管理内涵精细化管理是一种理念，一种文化。
1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。
精细化管理普及应用是在20世纪50年代的日本，丰田生产方式（TPS-Toyota Production System），即中国认为的精益生产。
它是种企业管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精细化管理理念应用在医院管理中，应通过提供高质量的产品和服务以避免资源重复投入，并设计适合医院运营要求的管理流程以管控成本，促进医院社会效益和经济效益双丰收。
三、Z医院精细化管理的应用实践（一）坚持党的领导，通过各级党组织以开展主题党日活动为抓手，进一步明确责任，落实责任主体，确保精细化管理落地各党支部按照医院党委工作要求，联系支部管辖范围的部（科）室实际业务工作，结合下阶段发展目标，深度挖潜，勤学勤思，开放多角度思维方式，改进工作作风，将学习成果合理运用到实际工作中，对做过的工作进行反思总结，汲取经验教训，提高素质能力，增强业务本领，以科学的态度和求实的精神，有针对性地突破重点、难点工作，树立一心为群众的服务意识，提高自重、自省、自警、自励的廉洁意识，促进本部（科）室的高效率、高质量运转，保障医院良好可持续发展。
提质增效工作开展情况总结
提质增效工作开展情况总结近年来，我国经济发展进入了新时代，以高质量发展为主题，提高质量和效益成为企业各项工作的重要目标。
为了进一步推进企业提质增效工作，各级领导和干部积极响应国家号召，采取了一系列有效措施，开展了一些重要工作。
下面本文将针对这些工作进行一些总结。
一、建设全员参与质量管理体系。
在质量管理方面，企业需要建立一套完整的质量管理体系，形成全员参与的工作机制。
去年，一些企业在这方面做出了积极尝试，他们在制定质量方针、目标和质量管理手册时，广泛听取员工和客户的意见，使各方参与进来，形成了企业内部反馈回路。
全员参与质量管理体系建设，不仅有利于企业更好地实现产品和服务的质量提升，同时还增强了员工的归属感和责任感。
二、推行精益管理模式。
精益管理是提高企业质量和效益的重要途径。
企业需要将其各种管理流程和产业链的各个环节优化，从而提高工作效率和产品品质。
这种模式是从日本生产方式中学来的，要求企业不断地追求完美和进步，逐渐淘汰不必要的部分。
在推行精益管理模式过程中，企业需要契合自身的业务特点和管理状况，根据实际情况制定可行性方案，并通过不断的学习和调整，改进不足。
三、打造创新驱动企业。
在市场竞争中，企业必须不断创新才能获得优势。
近年来，不少企业已经将创新视为企业发展的重点，采用各种创新驱动方式提升企业的核心竞争力和创新能力。
例如，一些企业重视技术研发，自主创新，不断推陈出新，不断引入高端技术和人才。
此外，企业还需要注重员工的创新能力和关键性能力培养，从而构建起一个可持续发展的创新驱动机制，推动企业发展。
四、建立多元化的员工绩效评估机制。
绩效评估是企业提高工作效率和凝聚员工向心力的重要手段。
为了建立合理的员工绩效评估机制，企业需要制定出权衡利益的指标体系，使员工在工作中不断提高自己的工作成果，进一步提高企业的整体绩效。
同时，企业还应该突出激励和奖惩机制，有效遏制绩效管理的着重点，并通过技术和管理手段，充分调动员工的工作热情，提高工作质量和工作速度。
精益管理、提质增效的具体做法
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制造业提质增效实施方案
制造业提质增效实施方案制造业提质增效是推动制造业转型升级的关键举措，提高产品质量和生产效率，降低生产成本，提高市场竞争力。
下面是一个制造业提质增效的实施方案，共计1200字。
一、优化生产流程1.进行生产流程优化，通过精益生产理念，消除浪费，提高生产效率。
采用价值流图分析法，深入分析每个环节的生产效率和浪费情况，寻找改进的空间。
2.实施标准化作业，制定详细的作业指导书和工艺流程，减少人为因素的干预，提高生产一致性和质量稳定性。
3.引入物联网技术，实时监控生产环节，提高生产数据的可视化，及时发现问题，做出调整。
二、提升员工技能1.加强员工培训，提高员工的技术水平和操作能力。
制定培训计划，定期进行内外部培训，使员工逐步掌握新技术和工艺。
2.建立技能鉴定和评价机制，激励员工不断提升自己的技能。
通过评价结果，提供相应的晋升和薪酬机制，激发员工的学习积极性。
三、引入先进设备和技术1.根据企业的需求和产品特点，引进先进的生产设备。
同时，建立设备更新和维护计划，保障设备的正常运行和寿命周期的充分利用。
2.推广先进的生产技术和管理工具，如数字化制造、人工智能、大数据分析等。
通过提高生产数据的精确性和分析深度，优化产品设计和生产过程。
四、创新生产方式1.推动柔性生产模式，灵活调整生产线和生产流程，以适应多样化的市场需求。
建立快速响应机制，通过短交货期、快速设计和开发等方式，提高客户满意度。
2.开展定制化生产，根据客户的个性化需求，提供个性化的解决方案和产品。
与客户建立长期合作关系，通过不断迭代和优化，提升产品的竞争力。
五、建立绩效考核机制1.制定明确的绩效考核指标，与企业的战略目标和员工的工作目标相对应。
将质量、效率、成本等指标纳入考核范围，评估员工的综合能力和工作表现。
2.建立激励机制，对达成绩效考核目标的员工进行奖励。
通过薪酬、晋升、培训和福利等方式，激发员工的工作积极性和主动性。
六、加强供应链管理1.与供应商建立良好的合作关系，实现信息共享和协同创新。
班组精益化管理助力企业提质增效
班组精益化管理助力企业提质增效【摘要】为了破解班组建设难题，包头公司将精益化管理与强基工作相结合，以“建机制、扩通道”为手段，不断升级管理内核，破解班建瓶颈，促进转型升级，班组建设水平有效提升，激发了班组细胞活力，为企业提质增效注入源源不断的动力。
包头公司班组建设在经历了“五型”班组建设、星级班组打造、特色班组提升几个大跨步发展历程后，班组建设工作取得了一定的成绩。
但同时也暴露了一些问题，如：班组基础管理还需进一步夯实，安全管理、成本管控等未在班组落地，人员创新潜能还有待激发。
与此同时，为了贯彻落实集团公司提出的精益化管理及内蒙公司关于精益管理的相关要求，包头公司将精益化管理与强基工作相结合，探求具有包头公司特色的班建之路。
以“减少投入、降低成本”的“精”和“提高效率、增加效益”的“益”为目标的包头公司精益班组管理体系致力于打造一支“专业精、管理优、成本低、素质高、价值大、团队强”的现代企业班组。
以此为目标，包头公司不断学习先进经验，调研班组实际，开展头脑风暴，总结提升成果，以“建机制、扩通道”为手段，固化现有班建成果的同时，不断升级管理内核，破解班建瓶颈，促进转型升级，走上了具有包头公司特色的班组建设之路。
（一）“三种”机制，不断创新，激发班组内生动力在全面分析了现有的班建机制后，公司从人员配置、机构调整、资金投入等方面着手，重新构建班组建设“三种”机制，以制度为保障，从根源激发班组内生动力，班组建设工作呈现新局面。
一是健全完善工作机制。
一方面，成立机构、明确职责。
公司成立了以总经理为组长的班组建设领导小组，公开竞聘班组建设专责，核心生产部门专设班组建设管理人员，职能部门按专业设置专人配合班组建设，领导小组下设办公室。
搭建了机构健全、人员明确、职责到位的立体工作格局，为班组建设工作的开展提供了有力的组织保障。
另一方面，搭建平台、信息提效。
公司结合班组特点，在华电集团率先开发了班组建设信息平台，以“智能化、规范化、流程化、个性化”为特点，畅通管理流程，提高了工作效率和查评效率。
制度建设是企业实现提质增效升级的根本保障——访中国华电集团公司总工程师兼安全总监刘传柱
2018.5 EPEM 33高端访谈Focus制度建设是企业实现提质增效升级 的根本保障——访中国华电集团公司总工程师兼安全总监刘传柱记者/张化冰企业的提质增效升级是一个厚积薄发的过程，既没有什么终南捷径、也绝不可能一蹴而就，这就需要依靠有缜密的制度来对企业保驾护航刘传柱，男，1962年1月出生，山东梁山人。
大学学历，工程硕士，中共党员，正高级工程师，国务院特殊津贴专家。
1982年7月毕业于山东工学院电力系统及其自动化专业，历任邹县发电厂值长车间主任、生产厂长等职，2004年1月任华电莱城发电厂厂长，2006年12月任华电国际电力股份有限公司总工程师，2007年4月进入华电集团工作后，先后任安全生产部副主任、主任及火电产业部主任、生产技术部主任等职，现任华电集团总工程师兼安全总监。
曾先后获得全国电力行业设备管理先进工作者等荣誉称号，主持的多项科研成果荣获省部级科技进步奖。
任职期间，华电集团火电机组供电煤耗从五大集团成立时的落后水平上升到2011年之后的持续先进水平，经济效益、社会效益显著。
中国华电集团公司是2002年底国家电力体制改革组建的国有独资发电企业，属于国务院国资委监管的特大型中央企业，其主营业务为电力生产、热力生产和供应，以及与电力相关的煤炭等一次能源开发和相关专业技术服务。
近年来，华电集团深入贯彻落实党中央、国务院各项决策部署和国家能源战略，加快结构调整，着力提质增效，深化改革创新，优化发电设备、工程建设与运维管理，多项电力设备管理经济技术指标居行业领先位置，综合实力不断增强。
日前，《电力设备管理》杂志记者就新时代电力企业如何实现提质增效升级高质量发展，对中国华电集团有限公司总工程师兼安全总监刘传柱进行了专访。
他山之石 可以攻玉对于发电企业而言，2017年堪称为一块企业管理质效的“验金石”：煤价大幅上涨、发电利用小时下降、市场竞争加剧，形势异常严峻。
但在刘传柱眼中，他更愿意将其视之为是对企业生产经营管理的“磨刀石”：“面对困难，我们没有退缩、知难而进，集团上下统一思想，坚定信心，积极作为，措施有力，超额完成了国资委的年度目标。
企业提质增效工作方案
企业提质增效工作方案为落实集团公司“提质增效”文件精神，进一步提高公司管理能力，切实规范公司运行机制，有效解决管理薄弱环节，实现公司经济效益最大化。
公司组织召开了提质增效专题活动会议，将提升管理、开源节流、稳步增效的理念贯穿至全员、全过程，并进行了认真讨论分析，制定出以下实施方案。
一、指导思想公司提质增效活动主题为：“提升精细化管理，开源节流，稳步增效”。
努力提升管理，进行“全员、全方位、全流程”管理创新，不断优化经营管理体系和流程，开展关键业务环节工作审批流程的精简及优化;以完善公司各项管理制度为切入点，制定管理成本目标;以各部门、各专业技术小组工作为载体，细化分解提质增效指标、任务;以突出成本效益为原则，处理好成本和安全、成本与效益、成本与效率、成本与发展的关系，以成本费用节约为重点，做好开源节流，提质增效工作;加强提质增效的宣传，增强全员提质增效的意识，切实促进经营效益的实现和提高。
二、目标以集团公司提质增效活动总体方案的工作部署为指导，牢固树立精细化管理意识，查明在工程管理、成本费用管理、内控管理等方面存在的问题，苦练内功，着力解决影响公司效益的问题。
同时结合公司自身发展状况，建立长效管理机制，提高公司生产运营规范化、标准化、精细化管理水平，提高运营效率、降低生产成本、增加经济效益，实现“提升管理、开源节流、稳步增效”的目标。
三、组织机构1、成立工作小组组长：xxx副组长：xxx成员：xxx、xxx2、工作职责1)小组组长负责确定指导思想和实施方案;全面组织“提质增效”专项活动的有序开展;审定工作小组各项重大决策;组织对活动效果进行综合评估。
2)小组副组长负责实施方案的整体协调落实;负责实施方案执行过程中的督导;负责向下传达工作指令，向上反馈实时工作动态;负责协助组长做好其他有关工作。
3)小组各成员为本次专项活动各个部门的第一责任人，负责组织本部门、本小组的全体成员，积极参与到活动中来，制定和分解具体任务指标，落实措施，并向上反馈各类工作建议和意见。
企业提质增效方面的管理创新措施
企业提质增效方面的管理创新措施企业提质增效是提高企业竞争力、实现可持续发展的重要途径。
在当前经济环境下，企业面临着激烈的市场竞争，只有通过管理创新，提高企业的质量和效益，才能在竞争中立于不败之地。
以下是一些企业在提质增效方面的管理创新措施：一、加强成本管理和控制1. 推行全面预算管理，将企业的人、财、物全部纳入预算，强化预算全过程控制和刚性约束。
2. 树立战略成本和创新管理理念，从整体与全局视角对投资立项、研发设计、生产经营、营销服务各环节进行全方位的成本管控，增强系统成本控制意识。
3. 实施目标成本管理，通过强化定额和对标管理，合理界定成本开支范围和标准，严格限制和监督各项成本费用支出。
二、强化资源能源集约管理1. 制定并落实节能减排目标，采用先进技术设备，提高能源利用效率。
2. 建立资源循环利用制度，加强对废弃物的管理和回收利用，降低资源消耗。
3. 实施绿色生产方式，减少污染物排放，提高环保意识。
三、重视资源优化配置与管理1. 建立资源优化配置机制，对企业的资源进行合理分配，提高资源利用效率。
2. 实施供应链管理，加强与供应商的沟通与协作，降低采购成本，提高采购效率。
3. 优化生产组织结构，实现生产流程再造，提高生产效率。
四、加强质量品牌管理1. 建立质量管理体系，提高产品质量，降低质量成本。
2. 实施品牌战略，提高品牌知名度和美誉度，增强产品竞争力。
3. 加强售后服务，提高客户满意度和忠诚度，实现口碑营销。
五、创新内部市场化经营机制1. 建立内部市场化经营机制，激发员工积极性，提高工作效率。
2. 实施股权激励，让员工分享企业成果，增强企业凝聚力。
3. 推行精益化管理，降低浪费，提高企业效益。
六、加快推动创业创新1. 建立创新激励机制，鼓励员工提出创新建议，培养创新意识。
2. 加强与高校、科研机构的合作，引进新技术、新工艺，提高企业技术水平。
3. 拓展创新领域，开发新产品、新市场，实现企业多元化发展。
提质增效实施方案
提质增效实施方案第1篇提质增效实施方案一、背景分析随着我国经济进入新常态，市场竞争日益激烈，企业生存和发展面临严峻挑战。
在此背景下，提高企业质量和效益，实现可持续发展成为当务之急。
本方案旨在通过系统性的措施，优化企业内部管理，提升企业核心竞争力，实现提质增效。
二、目标定位1. 提高产品质量，降低不良率，提升客户满意度；2. 优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本；3. 增强员工素质，提高员工工作积极性，促进企业文化建设；4. 提升企业整体管理水平，确保企业合法合规经营。
三、具体措施1. 产品质量提升（1）完善质量管理体系，确保体系的有效运行；（2）加强过程控制，对关键工序进行实时监控；（3）定期开展质量培训，提高员工质量意识；（4）实施质量改进项目，降低不良率。
2. 生产效率优化（1）运用精益生产理念，优化生产布局和工艺流程；（2）推广先进生产技术，提高设备利用率；（3）加强生产计划管理，提高生产计划的准确性和执行力；（4）实施员工技能提升计划，提高员工操作技能。
3. 员工素质提升（1）建立完善的培训体系，开展各类培训活动；（2）搭建内部交流平台，促进经验分享和知识传播；（3）实施激励机制，激发员工积极性和创造力；（4）加强企业文化宣传，提高员工的归属感和忠诚度。
4. 管理水平提升（1）完善内部管理制度，确保企业合法合规经营；（2）加强信息化建设，提高管理效率和决策水平；（3）建立风险防控机制，降低企业经营风险；（4）开展管理评审，持续优化管理体系。
四、实施步骤1. 成立项目组，明确项目组成员职责；2. 开展现状调研，分析存在的问题和改进空间；3. 制定具体实施方案，明确目标、措施、时间表和责任人；4. 实施方案，对进度和效果进行跟踪监控；5. 定期召开项目评审会议，对实施效果进行评估和总结；6. 根据评估结果，调整方案，持续改进。
五、保障措施1. 加强组织领导，确保项目顺利推进；2. 保障资源投入，确保方案的有效实施；3. 建立激励机制，调动员工的积极性和创造力；4. 加强沟通与协作，形成合力；5. 定期开展培训和宣传，提高员工的认识和认同。
药厂灯检精益化管理实施方案
药厂灯检精益化管理实施方案
按照上级公司绩效目标任务和公司2018年度工作会议安排和部署，公司将继续开展精益化管理工作。
精益化管理是提升公司效能、消除浪费、增收节支，助推各项目标实现的重要手段。
为全面贯彻公司精益管理决策和部署，深入落实公司年度工作会议精神，进一步提升公司管理水平，保障全年经营目标顺利实现，特制定了《企业2018年精益化管理实施方案》，具体内容如下。
一、指导思想和目标
持续以“找准问题、精准发力、补齐短板、落地生根、全面提升精益化管理水平，实现提质增效增收节支目标”为导向。
细化、分解公司2018年重点工作任务，以“优化流程，提高效率”
为主线，以浪费诊断、价值流分析为分析工具，以优化流程为抓手，以消除浪费、降低成本、创造价值、提高效率、提升效益为总目标，着力在办公效率提升、生产效益提升、成本压降、提升工作质量等方面推行精益化管理。
二、成立精益化管理组织机构
（一）为加强精益化管理推行工作组织领导，实现总体规划、统一部署、全面推行、分步实施，公司成立精益化管理领导小组。
组长：
副组长：
成员：
精益化管理领导小组职责
1、组织精益化管理实施方案编制、审核、审定。
2、组织精益化管理推行过程中重大事项研讨，形成决策意见。
3、定期组织召开精益化管理推行专题会，及时协调解决推行过程中存在的问题。
(二）领导小组下设精益化管理办公室
主任：
副主任：
成员：。
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实施精益化管理全面推进提质增效福建华电储运有限公司汇报材料尊敬的王总、各位领导:福建储运公司成立于2004年12月，华电煤业集团公司持有66%的股份，福建省交通运输集团持有34%的股份。
一期工程10号泊位（20万吨级卸船码头）和11号泊位（5万吨级装船码头），设计吞吐量为1800万吨，于2009年4月正式投入运营，是目前华电集团第一个生产运营，靠泊能力、吞吐量最大港口物流企业。
公司现有员工257人，平均年龄31岁。
一、上半年工作情况2016年，公司面对国际国内经济增速下滑，矿石、煤炭市场需求下降，港口产能过剩、竞争加剧等困难，在华电煤业的正确领导下，以安全为基础，以市场营销和客户服务为中心，以精益化管理为手段，深入开展“找准问题、精准发力、补齐短板、提质增效”为主题的“打好提质增效攻坚战”活动，扎实开展宣传发动、问题查找、措施制定、落实整改、补齐短板等各阶段的工作，形成了“组织到位、认识到位、机制到位、找准到位、整改到位”“五个到位”的良好局面。
一是领导重视，组织到位。
制定了《打好提质增效攻坚战专项实施方案》，形成“一把手”亲自抓、分管领导具体抓、相关部门协同抓，责任部门、专业、班组具体落实的组织机构。
二是宣传发动，认识到位。
3月份中旬以来，以每周一期的频率编辑《提质增效工作简报》17期；开展“我为提质增效建言献策”专题合理化建议月活动，对职工提出的“卸船机三通挡板中位置改造”和“扩能堆场雾炮改喷淋”两项合理化建议分别给予2000元的奖励。
三是建立制度，机制到位。
实行周跟踪、月总结制度,公司每月召开一次提质增效工作总结会;实行公司每个班子成员联系2～3个班组的领导联系点制度，期间公司领导多次带队开展专项检查工作，提出指导意见；召开提质增效阶段总结会议，将开展情况纳入月度绩效考核和年度平衡计分卡考评内容，进行月度和年度奖惩。
四是查找问题，精准到位。
按“自己找、相互提、领导点”的方式，累计查找问题、短板504条，确定了15个项目为公司重点跟踪落实的问题。
召开员工大会对8个重点问题开展授旗仪式；五是制订措施，整改到位。
制订切实可行的整改措施，做到目标任务明确，责任主体落实，完成时限确定。
截止7月份，已完成249个问题、短板的整改。
在提质增效工作推进中，公司把精益管理作为提质增效的具体抓手，结合实际，编制《精益化管理推行指导大纲》，制定《精益化管理推行指导手册》，下发了《精益化管理活动方案》。
从安全管理、市场营销、成本管理、物资管理、风险管控、党的建设、企业文化等八个方面有层次的全面展开，通过精益管控、精益调度、精益装卸、精益操作、精益检修、精益营销和精益服务为重点，努力追求零浪费、零缺陷、零事故、零差错、零故障、零延误、零投诉的精益管理目标。
以精益化管理为抓手的提质增效活动的开展，全面提升了企业的竞争能力，提升了企业管理效益和经济效益。
截止7月份，实现安全生产1915天，没有发生生产基建、政治、经济、环保等安全问题；完成接卸量592万吨，实现利润34.53万元；减少移场费292万元，财务费用537万元、材料费27万元、五项费用21万元、库存物资占用资金170万元等,实现降本增效1000余万元，使得港口接卸综合单价同比下降2.48元/吨的情况下，仍然实现了34.5万元的利润。
现将实施精益管理，全面推进提质增效的主要工作情况汇报如下：（一）抓安全生产，提升安全保障能力。
一是把精益化管理创建和港口企业安全生产标准化结合起来。
在取得“交通运输部企业安全生产标准化（一级）达标企业”的基础上，继续深入推进安全生产标准化建设力度，提高标准，强化责任，加强考核，以标准化促进精细化，真正通过精益化管理促进安全生产，提升安全管理效能。
二是从梳理完善制度入手，抓制度的落实与执行。
落实“设备主人负责制”，抓好设备巡回检查管理、设备缺陷管理、设备润滑保养管理、设备三级验收管理、设备物资验收管理等五项设备管理工作，使得设备可靠性得到进一步提高。
1-7月份，设备可靠性达到98.51%。
三是制定实现“三零”（零隐患、零违章、零事故）目标的管控措施。
加强现场管控，堵塞管理漏洞。
开展了“KYT”危险预知训练等安全管理专项工作；全面推广实施“人人都是监督员”活动；打造移动数字安全在线系统，利用手机客户端APP，随时随地查违章、查隐患，实现对安全生产的动态管理。
上半年日常安全检查共检查发现问题293条，整改完成率94.3%；专项检查共计7次，消除安全隐患38项、设备类隐患38条。
（二）抓市场拓展，提升开源增收能力。
一是加大市场结构的调整。
根据对福建省火电企业发电形势的分析研判，公司未雨绸缪地把揽货重心转向了铁矿石客户，通过不懈努力，实现了市场结构的调整。
截止7月份，煤炭接卸量同比减少255万吨，降幅为78%；铁矿石接卸量同比增加145万吨，增幅为40%。
二是巩固省内铁矿石老客户。
上半年，三钢集团、亿鑫钢铁累计接卸分别为290万吨、57万吨，同比分别增长了99%和17%，共增加了148万吨的接卸量。
三是加大海进江客户市场的开拓。
省外新拓展客户润华钢铁、湖南华菱和中天钢铁，共计接卸铁矿石76万吨，成为了接卸量主要增长点。
四是大力开发铁路沿线客户。
今年以来，已有萍钢、贵溪电厂等多家客户通过铁路疏运货物，创造了铁路沿线客户开发的良好开端；公司同时主动、积极协调南昌铁路局，将公司火车运力从年初的每天100个车皮增加到6月份的200个车皮，火车运力实现翻倍，截止8月15日，铁路运量累计达218万吨。
五是加大临港工业客户的拓展。
新拓展渤海石油和泽群建筑两个新客户，分别是钢卷接卸和碎石出港。
其中泽群建筑的碎石装卸业务带来了约13万吨的接卸量。
六是安全谨慎积极地开展煤炭与铁矿石贸易。
1-7月份，完成贸易量123万吨，其中铁矿石贸易11万吨，实现零突破，同比增长100%，在满足公司融资需求的同时实现毛利润158.15万元。
七是加大合作共赢力度。
与不连沟公司、神华集团华南公司签订了年度煤炭贸易合同；与华电邵武电厂签订了每年接卸煤炭200万吨的战略合作协议；密切跟进、主动沟通协调临港企业法液空公司（世界500强）投产后的用煤中转服务。
（三）抓费用管控，提升降本增效水平。
一是降低融资成本。
根据国内外货币政策宽松的现状，财务部充分利用贷款利率下降的政策，积极开展高息贷款置换，采取“蚂蚁搬家”的方式，不断置换高息贷款和到期贷款，上半年减少财务费用500余万元，预计本年度可降低财务成本1000多万元。
二是加强五项经费的管控。
今年起每月开展五项经费的对比分析活动。
同时制订《八项费用开支管理办法》和修订《差旅费管理办法》严格执行，进一步规范五项经费的使用，上半年节省此项费用20.95万元。
三是降低生产成本。
调度室开展堆场专项调度优化，大幅减少汽车移场量，移场单位成本从2015年1.68元/吨降至上半年的1.13元/吨，共减少移场费292.12万元；通过对全场照明的统计及作业规律分析，2月份制定了“生产照明节能措施”下发执行，上半年节约用电48000度，节省电费35520元。
四是深入开展修旧利废工作。
上半年累计开展修旧利废项目二十余项，节省资金成本58万余元。
4月份将2015年落料管技改后拆除的99.5㎡陶瓷衬板，进行全面的筛选、修补，节省维护材料费用10.8万元；对更换的废旧皮带进行回收利用，节省130米皮带约13万元。
五是降低物资库存，减少资金占用。
加强物资仓库管理，取消“二级库”，共计回收二级库物资574项，约计金额94.84万元；通过“把仓库设在供应厂家”的方式，与可门电厂及周边港口企业共享备品备件，降低输送带等事故备品备件额定库存标准，减少资金占用120万元。
（四）抓服务质量，提升企业品牌形象。
一是提高装卸效率。
通过制定“特殊货种接卸预案”，开发“船舶作业动态分析系统”，开展“单船准点率分析”，做到事前计划、过程把控、事后总结分析的闭环调度管理，有效提高装卸船效率，单船接卸效率创历史新高，达到5625吨/小时。
二是提高靠离泊效率。
制定“船舶靠离泊操作票”，要求相关岗位人员严格按操作票内容有前瞻性和计划性的完成各项作业任务，通过此操作票，船舶联检时间由去年的平均3.42小时/船次，缩短至平均2.81小时/船次。
三是减少货物损耗。
专门成立“降低货物损耗”QC小组，明确组织与职责，落实“降低货物损耗”的各项整改措施，降低货物损耗，特别是加强与商检水尺人员的有效沟通，确保水尺的准确性。
经过半年来的努力，截止6月份出港货物由去年亏吨0.42%到目前实现盈吨。
四是控制货物污染。
制定“堆场保洁管理规定”、“堆场清理管理规定”，将堆场进行责任区域划分到各个班组，实行月度排名奖惩竞赛机制；及时排水，雨后排水从7-10天缩短到2-3天；截止6月份实现货物污染零投诉。
五是提高提货效率。
制定“调度室汽车提货管理规定”，每周开展汽车提货车辆作业效率分析，全方位、全过程分析汽车提货的各个流程、节点，消除各衔接点存在的问题，使得提货汽车在场内的平均等待由原来的近3个小时缩短至1.5小时以内，大幅提升了服务质量，得到司机和客户的充分肯定。
（五）抓7S管理，提升工作质量效率。
今年以来，公司继续求真务实、真抓实干地深化巩固7S管理活动。
在实施过程中以“安全、节约、方便”为原则，以打造“现场7S、管理7S、文化7S”为目标，形成了具有华电可门港特色的7S管理文化，截止7月底，共打造完成卸船机、装船机、斗轮机、皮带机、物资仓库、转运站、后勤及生产各办公室等99个推进区共计331个子项目。
重点抓好“三结合”：一是与抓好设备的检修管理相结合，提高设备的可靠性。
结合点检定修的推行，形成了点检目视化管理标准，将设备的点检路线、点检内容、点检定位、点检记录等汇总制作成《点检作业指导书》看板，并将看板设立在对应设备醒目位置，达到点检工作程序化、形象化，更加易于操作，提升了设备管理水平及现场培训效果。
通过“7S”打造，公司这几年的设备可靠性指标都保持在98.%以上，设备故障影响运行总时间大大减少，全面提高了设备可靠性。
同时，设备维修费用逐渐减少（2014年0.63元/吨，2015年0.59元/吨，2016年上半年0.54元/吨）。
二是与抓好货物和堆场的管理相结合，提升为客户服务水平。
通过自主开发货物管理系统，对客户货物的入库、出库进行及时的统计和精确的分析，让客户动态地了解货物的库存情况；建立数字化堆场，实现实时动态管理，提高堆场管理水平；新增提货车辆叫号机设备，对提货车辆的管理更加精准有序，客户的服务得到进一步提升。
三是与抓好技术革新相结合，提升创新创新能力。
“节约资金、修旧利废、技术革新”是公司开展“7S”管理的亮点，在“现场7S”打造过程中，创造了“输送带翻面技术应用”、“流线型落料管应用”、“减速机密封结构改造”、“导料槽橡皮压扣改造”、“调心支架两侧增加自动调心立辊”、“不锈钢扎带应用”“卸船机三通中置位改造”等“五小”成果。