供应商管理与物料管控
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降低物流费用（成本）
供应链管理降低物流费用主要 是降低库存成本。这是因为， 在实施供应链管理的企业之间 ，有关生产，销售，库存，配 送等信息和数据各方均可共享 ，有利于成员根据市场信息， 调整生产，配送，销售等活动 ，从而降低渠道风险。
降低交易费用
实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。 建立长期，稳定，的供应商与采购方关系，
供应链示意流程
供 应 商
制 造 商
分 销 商
配 送 中 心
零 售 商
消 费 者
实物流 信息流
强调专业分工，定制化生产 最快速度，最低成本，最优品质 响应迅速，满足顾客
供应链管理的绩效有哪些？
供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购， 外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给 顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优 的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本， 提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。
全体成员共享
供应商管理导论 供应商—企业经营战略砝码
“纵向一体化”经营思想的形成
对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。 “大而全，小而全”的经营思想。 相对稳定的市场环境为滋生土壤。 投资，控股，兼并，自建等经营手段。
“纵向一体化”的劣势
高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈， 客 户需求的不断变化，使“纵向一体化”战略已 经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱 之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担 周期风险等弊端随之而来。
我国制造业
所面临的巨大 压力（QCDS ）。
满足顾客需求 ，提供“个性 化产品”。
新竞争观念的产生
个性化定制生产：高质量低成本快速满足需求； 运作模式的再造：供应链管理； 市场竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链之
间的竞争； 供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。
实战案例: 让我们看一看现在的美国汽车制造业
供应商管理与物料管控
目录
供应商管理导论 外注战略
如何选择适宜的供应商战略 如何评价供应商 如何控制供应商 物料控制概述
如何制定物料需求计划 物料采购管理 外协管理控制 库存管理运作
新战略模式
供应商管理导论 新环境下的战略观念转移
全球信息化网 络和国际化竞 争市场日益形 成。
技术进步和需 求多样化使产 品周期不断缩 短。
超越竞争的虚拟经营
生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化 和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面 反映的态度就是——敏捷。
采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构， 自治分布协同代替金字塔管理结构已求“双赢”。
实战案例: IBM的供应商——埃玛尔公司的虚拟企业形式。
新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。 SCI系统公司负责装配。 另一营销供应商处理全部定单。 IBM的子公司负责现场服务客户支持。
实战案例: 国内某合资企业光学产品的成功案例
二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。 一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大） 一家日资企业为它生产高档产品。 而几家韩资企业为以上企业提供零部件。 全部产品由海外和国内经销商负责销售。
满足顾客已被制造业所关注。
战略眼光的转移
实施供应链管 理，克服自身 造血机能的不 足。
达成供应链 战略伙伴关 系，进行协 作运营管理 。
努力实现“双 赢”战略，寻 求降低运营成 本的途径。
核心环节管理 ——供应商管 理。
什么是供应链管理？
供应商管理导论 了解供应链
供应链管理的概念提出于20世纪80年代中期， 它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的 角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求 采购，生产，分销等功能的优化。
减 少谈判签约费用。 通过信息技术，激励机制等有效的管理措施，
确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。
提高经营效率
供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成 员单独管理物流所得到的效益。
先进管理模式广泛采用，QR，JIT，CRP，等 缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。 快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。
“纵向一体化”的弊端
克服移动壁 增加经营杠 降低变换的 不同的管理 企业核心经
垒成本
杆
灵活性
要求
营机制分散
未来的制胜策略
1 改善供应链管理，挖掘新的利润源。 2 低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。 3 企业重组缩小规模，提高快速反应能力。 4 打好，打赢供应链之战。 5 集中战略能力发挥优势经营。
实战案例：宝洁与戴尔的供应商管理绩效
宝洁公司供应商管理的收效是这样描述的：
客户仓库中的库存量从表面上看19天降至6天。 年库存周转次数从19次增加到60次。 配送中心车辆利用率提高了4%—12%。 客户定货数量增加了30%
戴尔公司实施供应链管理取得的物流效果
成品库存为零。 零部件仅有2.5亿美元库存量(其赢利168亿美元)。 年库存周转次数为50次。 库存期仅为7天。 增长速度2倍于竞争对手。
日本与美国汽车制造业上市速度对比
20世纪90年代初期日本汽车制造商 平均每 2 年向市场推出一个新车型 ，而同期的美国制造商推出同等档 次的车型却要5—7年。可想而知美 国汽车制造商在市场竞争中该有多 么的被动。
市场机会稍纵即逝
市场竞争机会留给企业思考和 决策的时间极为有限。 反应与先机往往对占领市场起了很大作用。 通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内
现代供应链管理与传统物流的相同与区别
相同点：都是对物品的实体移动，包括生产，运 输， 储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息 处理等活动进行管理。
不同点：
传统物流
现代供应链
范围
难度
环节 体 效益 大 信息
单一的物流活动 较小
简单，只限个体 内部优化，效益小
内部单一管理
wk.baidu.com
整体供应链 较大
复杂，供应链全 渠道优化，效益
设 计：德国 无 线 电：新加坡 发 动 机：澳洲 燃 油 泵：美国 变 速 器：加拿大 转向系统：美国 金属薄板：日本 组 装：韩国 轮胎和电气配线：韩国
中国制造业的主要竞争因素变化
80年代：产量竞争是主要因素。 90年代：质量成本竞争所代替。 入世后：时间竞争的转换。
交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。 响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平。
供应链管理降低物流费用主要 是降低库存成本。这是因为， 在实施供应链管理的企业之间 ，有关生产，销售，库存，配 送等信息和数据各方均可共享 ，有利于成员根据市场信息， 调整生产，配送，销售等活动 ，从而降低渠道风险。
降低交易费用
实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。 建立长期，稳定，的供应商与采购方关系，
供应链示意流程
供 应 商
制 造 商
分 销 商
配 送 中 心
零 售 商
消 费 者
实物流 信息流
强调专业分工，定制化生产 最快速度，最低成本，最优品质 响应迅速，满足顾客
供应链管理的绩效有哪些？
供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购， 外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给 顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优 的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本， 提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。
全体成员共享
供应商管理导论 供应商—企业经营战略砝码
“纵向一体化”经营思想的形成
对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。 “大而全，小而全”的经营思想。 相对稳定的市场环境为滋生土壤。 投资，控股，兼并，自建等经营手段。
“纵向一体化”的劣势
高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈， 客 户需求的不断变化，使“纵向一体化”战略已 经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱 之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担 周期风险等弊端随之而来。
我国制造业
所面临的巨大 压力（QCDS ）。
满足顾客需求 ，提供“个性 化产品”。
新竞争观念的产生
个性化定制生产：高质量低成本快速满足需求； 运作模式的再造：供应链管理； 市场竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链之
间的竞争； 供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。
实战案例: 让我们看一看现在的美国汽车制造业
供应商管理与物料管控
目录
供应商管理导论 外注战略
如何选择适宜的供应商战略 如何评价供应商 如何控制供应商 物料控制概述
如何制定物料需求计划 物料采购管理 外协管理控制 库存管理运作
新战略模式
供应商管理导论 新环境下的战略观念转移
全球信息化网 络和国际化竞 争市场日益形 成。
技术进步和需 求多样化使产 品周期不断缩 短。
超越竞争的虚拟经营
生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化 和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面 反映的态度就是——敏捷。
采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构， 自治分布协同代替金字塔管理结构已求“双赢”。
实战案例: IBM的供应商——埃玛尔公司的虚拟企业形式。
新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。 SCI系统公司负责装配。 另一营销供应商处理全部定单。 IBM的子公司负责现场服务客户支持。
实战案例: 国内某合资企业光学产品的成功案例
二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。 一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大） 一家日资企业为它生产高档产品。 而几家韩资企业为以上企业提供零部件。 全部产品由海外和国内经销商负责销售。
满足顾客已被制造业所关注。
战略眼光的转移
实施供应链管 理，克服自身 造血机能的不 足。
达成供应链 战略伙伴关 系，进行协 作运营管理 。
努力实现“双 赢”战略，寻 求降低运营成 本的途径。
核心环节管理 ——供应商管 理。
什么是供应链管理？
供应商管理导论 了解供应链
供应链管理的概念提出于20世纪80年代中期， 它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的 角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求 采购，生产，分销等功能的优化。
减 少谈判签约费用。 通过信息技术，激励机制等有效的管理措施，
确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。
提高经营效率
供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成 员单独管理物流所得到的效益。
先进管理模式广泛采用，QR，JIT，CRP，等 缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。 快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。
“纵向一体化”的弊端
克服移动壁 增加经营杠 降低变换的 不同的管理 企业核心经
垒成本
杆
灵活性
要求
营机制分散
未来的制胜策略
1 改善供应链管理，挖掘新的利润源。 2 低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。 3 企业重组缩小规模，提高快速反应能力。 4 打好，打赢供应链之战。 5 集中战略能力发挥优势经营。
实战案例：宝洁与戴尔的供应商管理绩效
宝洁公司供应商管理的收效是这样描述的：
客户仓库中的库存量从表面上看19天降至6天。 年库存周转次数从19次增加到60次。 配送中心车辆利用率提高了4%—12%。 客户定货数量增加了30%
戴尔公司实施供应链管理取得的物流效果
成品库存为零。 零部件仅有2.5亿美元库存量(其赢利168亿美元)。 年库存周转次数为50次。 库存期仅为7天。 增长速度2倍于竞争对手。
日本与美国汽车制造业上市速度对比
20世纪90年代初期日本汽车制造商 平均每 2 年向市场推出一个新车型 ，而同期的美国制造商推出同等档 次的车型却要5—7年。可想而知美 国汽车制造商在市场竞争中该有多 么的被动。
市场机会稍纵即逝
市场竞争机会留给企业思考和 决策的时间极为有限。 反应与先机往往对占领市场起了很大作用。 通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内
现代供应链管理与传统物流的相同与区别
相同点：都是对物品的实体移动，包括生产，运 输， 储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息 处理等活动进行管理。
不同点：
传统物流
现代供应链
范围
难度
环节 体 效益 大 信息
单一的物流活动 较小
简单，只限个体 内部优化，效益小
内部单一管理
wk.baidu.com
整体供应链 较大
复杂，供应链全 渠道优化，效益
设 计：德国 无 线 电：新加坡 发 动 机：澳洲 燃 油 泵：美国 变 速 器：加拿大 转向系统：美国 金属薄板：日本 组 装：韩国 轮胎和电气配线：韩国
中国制造业的主要竞争因素变化
80年代：产量竞争是主要因素。 90年代：质量成本竞争所代替。 入世后：时间竞争的转换。
交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。 响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平。