人力资源管理师二级技能资料
企业人力资源管理师二级考试资料
第一章1.P2 组织设计的基本原则：（任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性和适用性相结合的原则。
）2.P4 多维立体组织结构、模拟分权组织结构、企业集团、智囊机构及业务公司和专业中心区分3.P8 组织结构的影响因素（企业环境、规模、战略目标、信息沟通）4.P8 部门结构不同模式的选择（部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制；以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制矩阵结构等模式；以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等）5.P11 组织结构诊断的内容和程序、图1-7组织结构诊断程序图6.P12 组织结构变革的征兆和方式、为保证变革顺利进行，采取的措施。
7.P22 狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有？（晋升计划的内容一般由？指标组成）广义的人力资源按照年度编制的计划还有？内容。
8.P24 企业人力资源的外部环境包括？P25 影响人力资源活动的法律因素有？9.P26 制定企业人力资源规划的基本程序10.P28 企业各类人员计划的编制11.P29 人力资源需求预测的概念12.P33 能力要求的内容，人力资源需求预测包括？和程序（其中SWOT和竞争五要素多看两下）13.P37 编制人员需求计划的公式14.P38 人力资源需求预测的原理和图1-11人力资源需求预测技术路线图中定性和定量的方法。
15.P63 内部和外部供给预测的因素。
16.P64 内部供给预测的方法17.P69 企业人力资源供求达到平衡是人力资源规划的目的等这一段话。
18.P70 企业人力资源供不应求和供大于求的方法。
第二章1.p72 员工素质测评的基本原理(其中人岗匹配包括？）2.P74 员工素质测评的类型及其特点和主要原则3.P76 与昂素质测评量化的主要形式（主要强调当量量化的概念）单选4.P79 素质测评标准体系的要素（其中标准表示的形式包括？）选择题5.P81 测评标准体系的构成（横向和纵向的区别）6.P84 测评标准体系的类型、品德测评法-简答（其中FRC的内容和投射技术的特点-多选）7.P85 知识测评的层次8.P86 能力测评的分类和企业员工素质测评的具体实施步骤-简答（其中实施阶段测评操作程序的内容-多选和测评结果调整中相关分析中的数值说明-单选.)9.P93 测评结果分析方法-单选10.P94 企业员工测评实施案例的招聘过程-简答11.P100 面试的特点和类型-多选12.P101 面试的准备阶段中制定面试指南的内容-多选13.P104 面试的实施阶段（了解下都做些什么）-选择14.P107 面试中常见问题-多选（着重面试考官的偏见区分-单选）15.P113 结构化面试问题的类型16.P114 行为描述面试的内涵（概念、实质、前提、要素）17.p115 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤-简答18.P122 群体决策的特点-多选19.P125 评价中心的含义这二段的前一句和评价中心的主要作用20.P126 无领导小组讨论的概念和类型21.P127 无领导小组讨论的优缺点22.P128 能力要求的前期准备内容23.P131 评分者的观察要点包括什么-多选24.P136 题目的类型-单选25.P138 题目设计的一般流程-单选第三章1.p144 培训规划的主要内容（其中培训费用的直接和间接费用区分、培训的方法如何选择）-选择2.P147 培训规划的基本步骤-简答3.P148 教学计划的基本内容是哪些？-单选4.P149 教学计划的设计原则-多选5.P152 培训课程的要素6.P155 培训课程设计的程序7.P156 培训课程分析（着重目标分析、环境分析）-多选8.P165 课程内容选择的基本要求和注意事项-多选9.P166 培训中的印刷材料-多选10.P168 外部聘请师资的优缺点11.P170 培训教师的选配标准12.P171 管理人员的层次等级和技能组合（着重对于高层、中层、基层什么最重要）13.P173 管理技能开发的基本模式（角色扮演的步骤）-单选14.P177 培训前评估的作用和内容-多选15.P178 培训效果评估的形式（分正式与正式区分、建设性的概念和优点-多选、总结性的概念-单选）16.P184 表3-10-单选17.P186 表3-11（着重结果评估的评估方法)-选择18.P188 表3-12 和五种培训成果的评估（着重绩效成果的内容-多选、投资回报率的公式-单选和公式下的这段话-多选）19.P194 能力要求中的几种方法-简答20.P200 评估报考的撰写要求和步骤第四章1.p204 校标的类别2.P205 绩效考评方法的种类-选择3.P205 日清日结法的含义4.P207 结构式叙述法的内容这二段和强迫选择法的这二段-多选/单选5.P209 第四、五、六段-单/多选6.P210 劳动定额法的步骤和图解式评价量表法下二段-选择7.P219 日清日结发的程序和步骤-单选、评价中心技术六种方法技术-多选8.P222 集中趋势和中间倾向下的这二段9.P230 组织绩效考评指标体系下的第一句话10.P231 品质特征型和行为过程型的概念内容11.P233 工作结果型下的这一段-多选12.P234 绩效考评指标体系的设计原则和设计方法p238的设计程序（综合-案例分析）13.p239 绩效考评标准的设计原则14.P241考评指标标准的评分方法15.P243 考评量表的四类16.P244 最后一段17.P245 建立战略导向的KPT体系的意义和与一般绩效评价体系的区别-多选18.P247 选择关键绩效指标的原则-多选19.P248 确定工作产出的基本原则和平衡积分卡的概念和特点（概念和p249第二段和第三段）20.P250 提取关键绩效指标的方法和程序步骤（p253SMART的字母含义、p254倒数第二段、p255的内容可能是案例分析和审核关键绩效指标的要点-案例）21.P257 表4-16（选择题）-选择22.P263 区分下级和客户评价内容和360度考评方法的优点-多选23.P265 360度考评的实施程序（看下第二个培训考评者要进行什么培训和反馈面谈的内容-多选)第五章1.p274 图5-2 -简答2.P280 第三段的最后三行-单选，采集社会公开信息的概念-多选，调查问卷下第一段-单选3.P283 薪酬调查数据的统计分析方法4.P289 提交薪酬调查分析报告下这一段5.P290 薪酬满意度调查的程序6.P294 工作岗位分类的几个基本概念7.P310 客观性较强下的第一段-单选和岗位工资制的主要类型（一岗一薪制-单选，一岗多薪制-单选、岗位工资制的概念-单选、岗位薪点数的确定，薪点工资制的优点-多选）8.P312 技能工资制的前提工作哪些？-多选。
人力资源管理师二级_实操技能题汇总
二级人力资源管理师考试实操复习资料第一部分《人力资源规划》一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。
（1）静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。
组织设计的基本原则是：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。
2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。
3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。
4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。
主动性和必要组织条件。
5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。
二、组织结构设计的程序有哪些？（重点）答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
页脚内容三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。
人力资源管理师二级复习资料(震撼版本)
第一章人力资源规划1．简述企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．简述企业人力资源规划的基本程序。
企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
人力资源管理师二级技能整理
人力资源管理师二级技能整理第一章人力资源规划1.制定企业人力资源规划的基本程序。
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供求的影响因素基础上，采用定性定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（最困难、最重要的环节）（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
2、人力资源规划的内容以及分类（1）广义的人力资源规划:各种类型人力资源规划包括: A.人员配备计划B.人员补充计划C.人员晋升计划（最直接的作用是激励员工，内容包括晋升条件、晋升比率、晋升时间）D.人员培训开发计划E.员工薪酬激励计划F.员工职业生涯规划G.其他人力资源计划（包括:劳动组织计划，员工援助计划，劳动卫生与安全生产计划）（2）狭义的人力资源规划:企业各类人员规划包括: A.人员配备计划B.人员补充计划C.人员晋升计划3.企业人力资源规划的作用（1）满足企业总体战略发展的要求（2）促进企业人力资源管理的开展（3）协调人力资源管理的各项工作（4）提高企业人力资源的利用效率（5）使组织和个人发展目标相一致4.制定企业人力资源规划的基本原则（1）确保人力资源需求的原则（2）与内外环境相适应的原则（3）与战略目标相适应的原则（4）保持适度流动性的原则企业组织结构变革的程序一、组织结构诊断①组织结构调查: 反应组织结构的主要资料:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图②组织结构分析:三方面: 1. 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变2.明确企业经营的关键性职能后置于组织结构的中心3.分析各种职能的性质及类别（产生成果的职能、支援性职能、附属性业务、高层领导工作）③组织决策分析:考虑因素有: 1.决策影响的时间2.决策对各职能的影响面3.决策者所需具备的能力4.决策的性质④组织关系分析二、实施结构变革①企业组织结构变革的征兆1.企业经营业绩下降2.组织结构本身病症的暴露3.员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率，病假率，离职率增高等。
人力资源管理师二级考试资料
人力资源管理师二级考试资料什么是人力资源管理师二级考试？人力资源管理师二级考试是中国劳动和社会保障部认可的人力资源管理师职业资格考试的一部分。
该考试旨在评估考生在人力资源管理方面的知识、技能和能力。
考试内容涵盖人力资源管理的各个领域，包括但不限于组织行为学、员工招聘与选择、员工培训与发展、职业规划与绩效管理、薪酬与福利管理以及劳动法律法规等。
考试分为笔试和面试两个部分。
笔试部分主要测试考生对基本概念、理论知识和实际操作的理解和掌握程度。
面试部分则侧重考核考生的实际操作能力、分析判断能力和问题解决能力。
考生需要通过两个部分的考试才能最终获得人力资源管理师二级资格证书。
备考要点：1. 熟悉考试大纲：阅读并理解人力资源管理师二级考试的考试大纲，明确需要掌握的知识点和考查重点。
2. 完善基本知识：对于涉及的各个领域的基本概念、理论知识和实践操作，考生应进行系统学习和掌握。
可以参考相关教材、参考书籍或在线资源进行学习。
3. 刷题和模拟考试：进行大量的习题训练和模拟考试，有助于加深对知识的理解和掌握程度，同时也可以提高应试技巧和解题速度。
4. 关注最新动态：人力资源管理领域的法律法规和政策不断更新，考生需关注最新动态，保持对政策法规的了解和适应能力。
5. 实践操作：除了理论知识的学习，考生还应注重实践操作的能力培养。
可以通过参与实际的人力资源管理项目、实习或岗位工作来积累实践经验。
考试技巧：1. 时间管理：合理安排每个阶段的时间，把握好答题的节奏和时间分配。
2. 审题与答题思路：仔细阅读题目，理解题目要求和考点，明确答题思路和方法。
3. 重点关注：对于重点和热点问题，要加以重视并深入掌握。
4. 明确答题要求：在回答问题时，注意明确答题要求，不要偏离题目。
5. 语言表达清晰：书写规范、语言表达清晰，用简洁明了的语言回答问题。
总结：人力资源管理师二级考试是对考生在人力资源管理方面综合能力的考核，备考过程中需要全面学习和巩固相关知识，并注重实践操作的能力培养。
人力资源管理师(二级)复习资料1
人力资源师（二级）第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构设计是企业管理的基本前提。
（一）组织设计理论的内涵组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论。
组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论。
从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论的代表人物是马克思·韦伯和亨利·法约尔，以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；近代组织理论以行为科学为理论依据，着重强调人的因素；现代组织理论以权变管理理论为依据。
（二）组织设计的基础原则1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。
2．专业分工和协作的原则3．有效管理幅度原则：有效管理幅度受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合原则：企业在确定内部上下有管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求。
5．稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构：综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
由产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门三方代表共同组成产品事业委员会，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司：如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产为分公司的债务负责。
（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
2022年人力资源管理师二级重点内容整理-复习背诵资料
第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。
1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。
（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。
企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。
二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。
外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。
（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。
（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。
人力资源管理师二级考试资料完全版
人力资源管理师二级考试资料完全版企业人力资源规划一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面：1）信息沟通。
2）技术特点。
主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。
从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。
3）经营战略。
结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。
在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。
4）管理体制。
5）企业规模。
组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。
外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
二、企业组织机构的设置（一）组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
? 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
? 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
? 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
人力资源管理师二级实操复习资料
1、新型组织结构模式及特点分析（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位B组织体．多维立体组织结构：1系图C管理业务流程图）矩阵制和事业部制相结合12、组织结构分析）考虑三维因素：产品、地区、职能参23、组织决策分析：A决策影响的时间。
谋B决策对各职能的影响面。
C决策者所需成本中心统一起按地区将利润中心、3）具备的能力。
D决策的性质来4、组织关系分析．模拟分权组织结构：2（二）、实施结构变革）内部模拟独立核算11、变革前的征兆：A业绩下降B组织结）赋予更大的自主权2构本身病症显露C员工士气低落，不满）内部多个单位、管理特点不同、生产3情绪增多。
的连续性很强2、组织结构变革的方式：改良式变革、32、部门结构不同模式的选择爆破式变革、计划式变革。
以工作和任务为中心来设计部门结1)3、排除组织结构变革阻力：构反对变革的主要原因：（简答）包括：直线制、直线职能制、矩阵结构1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已（任务小组）等模式，也就是广义的职有的业务知识技能, 担心变革会失去工能制组织结构模式。
作安全感以成果为中心来设计部门结构2)2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 包括：事业部制、模拟分权制等模式。
不了解组织变革是企业发展的必然趋以关系为中心来设计部门结构 3)势。
通常出现在一些特别巨大的企业或项目为保证变革的顺利进行，应事先采取如中，如跨国公司。
下相应措施：、企业组织结构变革的程序3●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和5、人员规划的评价与修正。
5变革的责任感。
、人力资源需求预测的内容4●大力推行与组织变革相适应的人员培企业人力资源需求预测1)训计划，使员工掌握新的业务知识和技企业人力资源存量与增量预测 2)能，适应变革后的工作岗位。
企业人力资源结构预测 3)●大胆起用年富力强和具有开拓创新精企业特种人力资源预测4)神的人才，从组织方面减少变革阻力。
6、人力资源需求预测的程序●完善各项基础工作，建全各项规章制一、准备阶段度，明确部门职责权限，规范部门和员1、构建人力资源需求预测系统工的行为。
人力资源管理师二级考试重点复习资料
人力资源师二级复习资料一、制定企业人力资源规划的基本程序1收集信息2、了解现状3、进行预测4、协调平衡5、评价修正二、组织结构变革的程序（一）组织结构诊断：1．组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2．组织结构的分析：3．组织决策分析：4、组织关系分析：(二)实施结构变革：方式（1）改良式变革。
(2）爆破式变革.(3）计划式变革。
（三）企业组织结构评价三、制定具体人力资源管理制度的程序?1说明制定的原因，重要性2对相关人员和职责进行划分 3 明确人力资源管理的目标、程序4说明制度设计的依据和原理5规定活动的类别、层次和期限6对报表、统计口径、填写方法、文字撰写等提出要求7对原则和要求以及配套的制度作出规定8对年度总结、表彰活动作出规定9对员工的权利和义务作出规定10 对本制度的解释、实施和修改作出说明四、组织变革的注意事项1仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮"、“朝令夕改”的现象；2先进行试点，再逐步推广；3配套工作五、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？1、部门间冲突2过多委员会3高层充当冲突解决的调节者4 结构本身失去了调节的功能六、人力资源管理制度规划的基本原则1、将员工与企业的利益紧密结合2、从企业内外部环境和条件出发，充满活力；3、借鉴国外4、符合国家劳动人事法律5、与企业集体合同保持协调一致；6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理七、组织设计的原则(五条)1、任务与目标原则：2．专业分工和协作的原则: 3．有效管理幅度原则4、集权与分权相结合原则：5．稳定性和适应性相结合的原则:八、企业人力资源需求预测的一般影响因素以及分析方法？一般因素主要有11个:顾客需求的变化（市场需求);生产需求（或者企业总产值)；劳动力成本趋势（工资料状况)；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响;工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障. Swot分析竞争五要素因素分析构建人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成.九、组织的职能设计（一）组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解。
人力资源管理师二级技能复习要点
人力资源管理师技术复习重点一、事例剖析题目种类及答题思路1、简答汇总式事例剖析—必考题型特色：事例与问题关系性不大，考试重视点仍在简答题复习：抓住简答题复习重点（下有）2、剖析式事例剖析题—必考题型特色：剖析事例中的优弊端，存在问题复习：熟习教材基本知识点（组织设计原则、招聘与培训以及绩效有关流程因素、薪酬原则等）答题思路：因素分解法（流程分解或原则剖析）+有关剖析法3、设计类事例剖析题—可能会考特色：依照流程设计一个操作内容或设计一个标准复习：抓住简答题复习流程重点标准设计掌握摆列法（找最好的标准与最差的标准）4、综合式事例剖析题—一般不考特色：只有一个抽象的发问复习：抓住简答题复习流程重点答题思路：（1）确定问题焦点或解说有关名词（2）描绘按理重点并赐予专业评论（3）就焦点问题作出判断，写出依照（4）赐予正确的建议（5）总结二、简答题考试重点与命题思路简答题试题一般出自教材能力要求部分，主要查核学员“怎样做”的知识点，详细重视点在操作流程与工作方法上。
三、历年考试简答题汇总简答题(此题共3题，第1小题10分，第2小题12分，第3小题16分，共38分)1、简述拟订公司各种人员规划的基本程序。
(10分) 112、简述绩效考评指标系统设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。
(12分)3、简述工作岗位分类以及采纳点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。
(16分)简答题（此题共同研究2题，第1小12分，第2小题14分，共26分）1、简要说明能够采纳哪些方法对薪酬检查的数据进行统计剖析？（12分）2、简要说明薪资集体磋商包含哪些主要的内容？（14分）解答题1、简述培训评估报告的撰写步骤2 、在公司人力资源管理师培训课程中，总合介绍了四大类 20 多种绩效考评方法，这些方法各具特色，各有各的使用范围。
请问：在选择时能够从那些方面对其进行剖析比较3、请简要说明劳动争议仲裁的基根源则简答题（此题共3题，每题10分，共30分）1、在实行360度考评方法时，应亲密关注哪些问题？（10分）2、请简要说明公司拟订职工培训规划的基本步骤。
二级人力资源管理师复习资料(精练汇总_方便复习).doc
二级人力资源管理师复习资料（精练汇总—方便复习）第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计，是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论，设计理论为狭义的小的，组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则1.任务与目标原则，是最基本的2.专业分工和协作原则，重视横向协调措施：1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境，提高全局观念，增加共同语言3.有效管理幅度（不是固定值，受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响，幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相集合（集权是大生产客观要求，有利企业统一领导指挥，有利于人力物力财力合理分配和使用，分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件，合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题）5.稳定性和适应性相结合的原则（保证企业有序地运转，具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制）新型的组织结构模式多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展，结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成工业机构系统（产品利润中心'专业参谋机构专业成本中心'地区利润中心）4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构用于大型联合企业，每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司出现在横向合形成的企业分公司是分支机构'附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立的法人企业需承担有限责任母公司与子公司以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体企业集团依托型：由实力雄厚的企业为主体，承担木部职能机构独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司智囊机构及业公司和专业中心：智囊又称决策咨询委员会，任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划，提供备选方案,参与决策活动，为其出谋划策.业务公司一般独立核算，是法人实体，对总公司提供的服务要计价结算，收取报酬.主要信息中心'计量检测中心'科研开发中心等4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.企业战略与组织结构关系3.以关系为中心用于特别巨大的企业，缺乏明确性稳定性，实用性较差1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.（1）增大数量用直线制结构（2）扩大地区战略用直线职能制（3）纵向整合战略用事业部制）（4）多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构企业结构整合三企业组织结构评价结构进行分析，考察存在总是将信息反馈实施者，依据:按整分合原理，在总目标指导下结构分化，明确各部门各层各岗位职能，然后进行整合，整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.新建企业通过结构分析图表进行整合1.古典理论：以行政组织理论为依据，强调刚性2.近代理论：以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来，以权变管理为依据.1.静态的，研究组织体制'规章'机构2.动态:加进了人的因素，仍以理论为核心组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式A,企业环境/企业规模环境不稳定规模大用分权，环境稳定规模小用集权B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构.企业组织结构变革程序一组织结构诊断1.组织结构调查（现状分析）资料:工作岗位说明书'组织体系图二实施结构变革征兆1.经营业绩下降部门结构不同模式选择1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用适用范围较小2.以成果为中心事业部制模拟分析制优点：能了解自己又了解整体，高度稳定性较强适应性.规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大，明确性不强，不能真正做到以成果为中心。
人力资源管理师二级-实操技能复习资料
人力资源管理师二级-实操技能复习资料第一章人力资源规划【管理幅度的设计方法】P151.经验统计法：通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度。
是一种简单而易于操作的方法。
耗费较多的人力物力。
2.变量测评法：它是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织管理幅度。
首先找出影响管理幅度的主要变量，其次分析各变量对管理者负荷的影响程度，求出权数，最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度管理幅度的影响变量：1、职能的相似性2、地区的临近性3、职能的复杂性4、指导与控制的工作量5、协调的工作量6、计划的工作量管理幅度是影响组织层次的重要因素，其主要因素包括：P171、工作的性质2、人员素质状况3、管理业务标准化程度4、授权的程度5、管理信息系统的先进程度此外，组织的凝聚力、组织变革的速度、人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有很大的影响。
企业各个管理和业务部门的组合方式：常见的部门组合方式主要有以下三种：P211、以工作和任务为中心的部门组合方式：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点，具有明确性和高度稳定性缺点，只关注自己的工作任务适用于企业规模较小，外部环境变化不大2、以成果为中心的部门组合方式：事业部制、超事业部制和模拟分权制形成若干独立或模拟经营单位，关注业绩成果高度稳定性，较强的适应性大型企业3、以关系为中心的部门组合方式：多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构综合上述方法，结合现代组织存在的环境和特点，运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术，对企业组织的流程进行设计和变革，采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模型进行企业组织的设计与变革，适应激烈的市场变化，满足顾客需要。
【企业组织变革的程序】P251、组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。
人力资源管理师二级复习资料
人力资源管理师二级复习资料第一章企业人力资源规划一、常见组织结构的选择：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司：（注意：定义、特点、适用对象、优缺点）二、制约组织结构的六个方面：1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。
2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容；3、经营战略：是现代企业经营的主要标志；4、管理体制；5、企业规模6、环境变化。
三、部门结构的不同模式：1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。
优点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。
企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现；2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。
优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性。
事业部制一般在大型企业中采用。
缺点：机构设置多，管理费用高。
3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。
实用性差，明确性、稳定性。
四、部门结构选择考虑的因素：1、规模大小：小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特大——以关系为中心；2、性质：利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或直线职能制。
3、技术状况：4、成员素质：高——以成果为中心；五：正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统；非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。
六：系统的反映组织结构的主是资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。
七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。
八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。
影响因素：1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境。
九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。
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人力资源管理师二级技能资料一、改错题1、招将工作的目的是选拔和录用最优秀的人员．成功的招聘过程就是人力资ilk合理配置的过程．合理配置指的是人与生产资料的匹配，以充分开发员工，实现组织目标．人员配置分析涉及总量配置分析、结构配置分析和质量配置分析三个方面的配置内容．其中总量配置是指有多少事要用多少人去做，这种数量关系是绝对性的；结构配置是指将具有不同能力特点和水平的人，，安排在要求相应特点和层次的职位上；质量配置是指依据事的难易、繁简程度及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力水平的人去承担。
指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
（1）（2）（3）（4）（5）2、矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，其最大特点是具有多层命令系统。
其优点在于：将企业外部联系和内部联系较好地结合了起来，有利于加强与企业外部单位之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；一般能在略微增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式，使组织关系变得比较简单．请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
（1）（2）（3）（4）（5）3、工作岗位分析的方法很多，且各有利弊，在实际运用中，应该根据岗位的不同特点，有针对性地选择一种或几种方法。
例如，对生产流水线上的操作岗位进行岗位分析，宜采用面谈法：对管理人员进行岗位分析，宜采用观察法；对超市收银员进行岗位分析，宜采用问卷调查法：对技术部经理进行岗位分析，宜采用工作实践法；对监控性或职守性岗位进行岗位分析，宜采用工作日志法；对短期内可以掌握的工作，宜采用典型事件法进行岗位分析．请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。
（1）（2）（3）（4）（5）4、劳动争议发生后，当事人中请仲裁，应依法向仲裁委员会提交仲裁中请书。
各地区工会的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构．经审查符合受理条件的案件，填写《立案审批表》报仲裁委员会负责人审批，审批应在填表10日内做出决定。
开庭审理和裁决之后，仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的，即发生法律效力。
申诉当事人不服仲裁裁决，可以向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理．劳动争议的时效为30日．劳动争议的仲裁时效为60日，案情复杂需要延期的，经仲裁委员会批准可以适当延期，但延期不得超过15日．请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
（1）（2）（3）（4）（5）二、简答题1、起草培训制度应包括哪些内容？2、说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。
3、简要说明集体合同与劳动合同的区别。
4、企业在选拔应聘人员时要注意哪些问题？5、简述人员招聘的基本程序。
6、简述劳动争议处理的原则。
三、图表分析题1.请阅读题目并回答问题。
某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：第一步，时于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导千部考核评议表”．该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”(2: 3: 5的权重）加权平均得出总分．第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导．每组按考等级A B C D E比例10%30%54%5%1%级。
(1)请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。
(2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。
2、图1是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调查结果．这4种不同的薪酬福利费用大致相同．它们分别是：A、每周工作时间从40小时时缩短到37.5小时而不减少报酬；B、每月增加100元用于员工的退休基金；C、为员工及其家庭提供相应的医疗保险；D、为员工及其家庭提供相应的医疗保险为员工及其家庭提供相应的医疗保部递交了辞呈。
并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用．不久、他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。
根据本案例，请回答下列问题：(1)该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？(2)该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？(3)如果要为该公司起草一份员工培协议书，应当包含哪些条款？人力资源管理师二级技能资料答案一、改错题：1、(1)招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员，而是要招聘到最适合企业的人员；(2)合理配置指的是人与事的匹配；(3)人员配置分析共涉及五个方面的内容，除上述三个方面外，还有人与工作负荷是否合理状况分析、人员使用效果分析；(4)总量配置所涉及的数量关系不是绝对性的，而是随着社会的发展而变化；(5)结构配置不用考虑人员水平，仅考虑人员特点，以将其安置在相应的岗位上。
2、(1)其最大特点是具有双道命令系统。
(2）将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来。
(3）有利于加强各职能部门之间的协作和配合(4）能在不增加机构和人员编制的前提下(5）其缺点在于组织关系比较复杂。
3、(1)对生产流水线上的操作岗位进行工作分析，宜采用观察法。
(2）对管理人员进行岗位分析，应该以面谈法为主。
(3）对超市收银员进行岗位分析，宜采用典型事件法。
(4)对技术部经理进行岗位分析，宜采用问卷调查法。
(5)对短期内可以掌握的工作，宜采用工作实践法。
4、(1)劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。
(2)审批应在填表7日内做出决定。
(3)当事人不服仲裁裁决，只能向法院提起诉讼，不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。
(4）劳动争议的中诉时效是60日。
(5)延期不得超过30日。
二、简答题：1、评分标准：(1)制定企业员工培训制度的依据；(2)实施企业员工培训的目的或宗旨；(3)企业员工培训制度实施办法；(4）企业培训制度的核准与施行：(5)企业培训制度的解释与修订。
2、说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。
(1)目标管理法的基本步骤：①战略目标设定。
由组织的最高层领导制定总体战略规划，明确总体发展方向。
②组织规划目标。
在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者的目标。
③实施控制。
在目标实施过程中，管理者应监控员工完成日标的进展程度，并给予必要的指导。
(2）目标管理法的优点：①评价标准明确，结果易于观测，便于对员工进行反馈和辅导．②由于员工参与制定日标，因此，易于调动员工的积极性，增强事业心和责任感。
(3)日标管理法的缺点：①没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，难以对不同员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较。
②不能为以后的晋升决策提供依据3、简要说明集体合同与劳动合同的区别。
(1)主体不同一(2）内容不同(3）功能不同(4）法律效力不同(5）责任不同4、企业在选拔应聘人员时要注意哪些问题？(1)简历并不代表本人(2)工作经历比学历更重要(3）不要忽视应聘者的个性特征(4）让应聘者更多地了解企业(5）给应聘者更多的表现机会(6）避免录用不忠诚和欠缺诚意的应聘者(7)对于作经历坎坷或能力超强的应聘者应给予特别关注(8)全面考察应聘者，慎重做出选择(9）面试考官应注意自身形象。
5、从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。
(1)准备阶段。
包括：招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制订招聘计划和招聘策略。
(2)实施阶段。
主要有招募、筛选、录用三个步骤。
(3)评估阶段。
进行招聘评估，可以及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招骋提供经验教训。
6、着重调解及时处理的原则在清查事实的基础上依法处理约原则当事人在适用法律上一律平等的原则三、图表分析题：1、评分标准：①当企业规模扩大时，容易造成机构臃肿膨胀，各个部门之间的横向联系和协调变得更加复杂和困难。
②企业总经理容易陷于琐碎的事务性工作中，无法顾及企业重大问题的思考与决策。
4、评分标准：(1)计算：①五种招聘渠道的录用比率分别为：0.4，0.6, 0.08, 0.0375, 0.75。
②五种招聘渠道的实际录用人员的单位成本分别为：3000元、4000元、5000元、10000元、30000元。
(2）选择招聘渠道要考虑的问题①根据招聘对象选择适合的招聘渠道②应从单位和岗位的特点来选择适合的招聘渠道。
③各种招聘渠道的成本与录用比率不同，在招聘中应注意进行成本/效用和数量/质量分析，正确选择招聘渠道。
(3）委托猎头公司招聘的注意事项：①通过工作分析，明确待聘岗位的职责和任职资格要求。
②选择猎头公司应对其资质进行考察。
③约定双方的责任和义务。
④挑选最好的猎头顾问。
四、综合分析题：1、(1) 1绩效考核的类型：①上级考评②下级考评③自我评价④人事部考评2绩效考评的效标：①特征性效标②行为性效标③结果性效标。
(2) 1该有进行考评参与者的培训和动员。
可能会导致考评误差的发生和对考评认可度不高。
2缺乏绩效管理面谈。
虽然员工有不满可向人力资源部反映，但没有和直级上级进行沟通。
3缺乏绩效改进。
(3) 1通过绩效考评明确绩效现状。
2根据工作说明书或任务书说明书分析绩效标准或理想绩效。
3确认理想绩效与实际绩效的差距。
4分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。
5根据绩效差距原因分析确定培训需求和培训对象。
6针对培训需求和培训对象拟定培训计划。
2、评分标准：(1）该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的日的不明确。
②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训日的和要求，选择投入较少，收益较人的培训方式，对员工进行有针对性培训。
③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。
（2）可以采取的措施：①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划②确定公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。
③完善各类培训对象的选拔机制，注重对后备人才的甄选，确保人才选拔的可靠性④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。
⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度等等。
(3)员工培训协议书的内容包括：①明确协议双方是谁②培训期限及方式③培训地点④培训内容⑤双方在培训期间的权利和义务⑥培训费用的负担⑦违约责任⑧培训后的服务期限⑨服务期限与劳动合同的合同期限冲突的处理⑩双方的有效法律签署。