A公司深化财务集约化管理操作方案
国家电网公司深化财务集约化管理实施方案
附件9：国家电网公司深化财务集约化管理实施方案根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定深化财务集约化管理实施方案。
一、深化财务集约化管理的总体思路和主要目标深化财务集约化管理的总体思路和主要目标是：坚持以“六统一、五集中、三加强、三保障”为主线，按照“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，把握“规范化、深化细化”两个重点，拓展财务管控的宽度、高度、深度和细度，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行，促进财务与业务高度协同，持续增强财务保障公司发展、引领价值创造、调控资源配置、服务管理决策、防控经营风险的能力，不断提高财务管理现代化水平，加快推进“两个转变”和“一强三优”现代公司建设。
工作原则和实施路径是：以依法规范经营为首要责任，以提升财务管理现代化、集约化水平为核心任务，以标准化、信息化为基础手段，以提高企业效率效益和发展素质为最终目的，按照以下路径持续深化财务集约化工作：一是以全业务链过程管控为抓手，着力引领价值创造。
贯－ 185 －彻落实公司战略目标和国资委要求，深化全面预算管理，科学安排经营发展投入与产出，强化刚性约束。
加强经营全过程管控，构建业务流和价值流高度融合的闭环管理体系。
着力提升各业务板块的赢利能力。
二是以资本资金资产集约管理为重点，着力优化资源配置。
创新资本统筹配置机制，合理安排各单位资本金规模，促进内部协调均衡发展。
强化总部对资金资源的调配，增强资金活力，进一步提高资金保障能力。
加大资产重组力度，深化产融协同运作，促进各级电网和各业务板块协调发展。
三是以一体化财务信息平台为基础，着力强化决策支持。
进一步完善财务信息系统功能，推进财务与业务系统集成，提升财务信息平台一体化、实用化水平。
深入推进会计报表“一键式”生成和应用，加强财务信息展示和智能分析诊断，增强决策支持能力。
四是以实施财务管控标准流程为核心，着力防控经营风险。
建立集约化财务管控模式 提升企业价值创造能力——基于A集团的案例分析
关键词 ｉ 企业集团 ； 战略管控 ； 集约化财务管控模式；企业价值创造能力
企业集 团管控模 式是通过 一定 的管理技术 ，利用特 定管理 办法 来整 合集 团 内部 的资 源 ，在 充分 利用 并合 理 配置 资源 的基 础上 ， 发挥各种 资 源的最大效 能 ，实现集 团价值 的最 大化 。伴随着 Ａ 集 团 “ 十二五”规划 的确立 ，集 团进一步 明确 了总体 经济发展 目标是 ： ２ ０ １ ｌ 至２ ０ １ ５ 年 ，集 团的资产规模 、营业收入和利润总额 在２ ｏ ｌ ｏ ￣基础
２ ． １ 企业集团管控模式的概念
战略管控型又称运作管理型结构。企业集团总部与子公 司适 当分 权 ，集团总部负责战略制定 ， 投融资 审批等涉及企业长期发展能力的 决策审批 。子公司在集团总部 的指 导下 ，负责根据市场动态 ，自主确 定生产及经营决策。这种组织结构 既能发挥集 团优势 ，保证整个集团 的统一协调发展 ，又能促进子公司对市场变化做 出迅速反应 。是一种 以集权和分权相结合的管控模式。 战略管控型主要适用于子公司业务相关 性较 高，产权关 系较 为紧 密， 子公司业务运作较为成熟 ，对集 团总部影响较大的企业集团。
３ 、战略管控型
企业集团是指在中华人民共 和国境 内依法登记 ，以资本为联结纽 带 、以母 子公司为主体 、以集团章程为共同行 为规范 ，由母公 司、子 公司 、 参股公司及其他成员企业或机构共 同组成的企业法人联合体 。
１ ． ２ 企业 集 团的特 征
１ 、多 个独 立 法 入
在法律上 ， 集 团母公 司和各子公司都具有独立法人资格 ， 但集 团
２ 、运营管控型
运营管控型又称操 作管理 型结构 。企业集 团主要是通过集 中采购 和追求销售 回款实现经 营和资金的集 中管理 ， 追求经济效益 ，决策权 集中在集 团总部 ，子公 司由集团总部按职能分工 ， 垂直管理 。是一种 高度集权的管控模式。 运营管控型主要适用于产权关系密度高 ，总部 为投资 中心 和利 润 中心，而子公 司只是成本中心的企业集团。
财务集约化管理
财务集约化管理,二,财务集约化管理1、加强预算管理健全制度体系～夯实管理基础。
修订《预算管理办法》和《现金预算管理办法》～制订《资金审批报销管理规定》、《预算外支出管理办法》等。
深化月度现金流量预算管理。
将公司各项支出全部纳入现金预算管理～加强预算与实际收支的差异分析～有效促进项目预算与现金预算的有机结合～提升预算对资金流动的管控能力和资金使用效率。
建立预算会审制度～提升预算的科学性、准确性和可行性。
明确预算会审流程,建立配网及成本费用会审标准,以规范性文件将公司预算会审流程、标准及内容等制度化。
2、强化成本管控探索建立标准成本管理体系～提升成本管控能力。
开展管理性费用支出分析、10千伏及以下配网项目的成本分析、35千伏及以上电网项目的成本分析～建立相应的标准成本库。
完善成本管理制度～高效完成成本结算进度。
修订《成本管理办法》,制订《财务管理考核办法》,完善生产、营销等各系统成本项目实施、结算管理办法,按照市公司成本管理要求～抓好贯彻落实。
深化标准成本管理～实现规范有序引导需求。
实行预算会审制度～确保预算管理的严肃性和准确性～加快业务预算与财务预算的沟通融合～深入一线开展基层单位业务需求调研～征求基层单位业务需求建议～确保取得祥实、准确的第一手预算支撑材料。
正确处理好工程“管好与管活”的关系～做到动态管理～实现可控在控。
围绕“工程造价、各项消耗指标、可控管理费用、非生产性支出明显降低”的目标要求～推行“项目动态储备”与“资金集中安排”相结合的支出安排方式～优化资金投向。
3、提升固定资产精益化管理水平完善固定资产盘点制度。
定期对存量固定资产进行全面清查～完成账、卡、物的清理核对以及核心资产的价值管理细化工作～做到资产卡片与资产实物的对应一致。
健全固定资产保险及报废制度。
制订固定资产保险制度和固定资产报废财务制度～完善逾龄资产、报废拆除资产管理要求～建立健全固定资产管理各环节和各责任主体间的协同机制。
国家电网公司深化物资集约化管理实施方案
附件10：国家电网公司深化物资集约化管理实施方案根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定深化物资集约化管理实施方案。
一、深化物资集约化管理的总体思路和主要目标公司实施物资集约化管理以来，建立了统一的物资管理体系，在发挥采购规模效益、保障物资供应、促进规范管理等方面取得显著成效。
但公司集中采购的范围、效率仍有较大提升空间，仓储配送体系建设刚刚起步，保证和提高采购设备质量的任务还很艰巨。
全面加快建设“三集五大”体系，打造世界一流电网、国际一流企业，必须进一步深化物资集约化管理。
深化物资集约化管理的总体思路是：围绕“一强三优”现代公司战略目标，适应“三集五大”体系建设需要，深化物资集约化“三个机制”建设（集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制），着力提升“四种能力”（资源统筹能力、集中采购能力、质量管控能力和供应保障能力），打造国内领先、国际一流的供应链管理体系。
深化物资集约化管理的主要目标是：持续拓展集中采购范围，构建集中统一、精益高效的集团化采购平台，公司物资一级集中采购率达到95%及以上；不断深化供应链全流程管理，建立快捷高效、保障有力的物资供应体系；加快构建协同共管、闭环联动的质量管控机制，提高电网装备质量；全面推行物资标准化，实现电网设备通用互换，为“三集五大”业务和公司运营提供坚强的物资保障，服务和推动公司“两个转变”。
二、深化物资集约化管理的主要内容深化物资集约化“三个机制”建设，打造更集中、高效的一体化集团采购平台，构建更科学、快捷的仓储配送体系，建立更全面、严格的质量管控机制，强化供应链全过程管控，加强与“五大”和人、财集约化的协同衔接，持续增强公司物资供应保障和资源优化配置能力。
（一）深化集中采购机制建设优化采购策略、提高采购效率、突出集中管控，以一级部署的电子商务平台为载体，进一步提升“公开、公平、公正”的集中采购品牌形象。
浅论如何有效实施财务集约化管理
浅论如何有效实施财务集约化管理财务集约化管理是大型集团企业的一种主要财务管理模式，文章以国网四川省电力公司财务集约化管理的实施为例，分析了财务集约化管理过程中出现的问题。
并结合实施集约化管理的五大基本要素，提出了对策建议：通过加强相关人员培训、完善财务管理信息系统、建立应急机制、落实全面预算等方式提高财务集约化管理的效率和效益。
标签：财务管理；集约化；效率当前社会，伴随着市场经济的快速发展以及股份制的日益成熟，财务集约化管理逐渐成为现代集团企业管理的发展方向。
在世界500强企业中，有近80%的集团企业采用了财务集约化管理模式，对此，我国许多大型集团企业也都作了尝试。
经过几年的推广促进，国内银行业、保险行业、广电网络、电力行业都已成功的开展了财务集约化管理。
纵观各行业企业财务集约化管理的过程，尽管他们各自的实施方案有所不同，但总体说来离不开以下几个方面：（1）内部控制标准统一化。
企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度，来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序。
同时提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
（2）实现财务集中制管理，成立会计核算中心。
企业的财务人员实行统一集中管理和办公，组织业务学习和加强业务培训，这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。
对集团内单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。
（3）财务信息一体化。
通过建立计算机网络系统，利用管理系统和财务软件，将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上，财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况，全面控制集团经营情况，及时发现存在的问题，减少经营风险和防止国有资产流失。
（4）实行全面预算管理。
全面预算管理是企业管理的核心。
在集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团与子公司各自的责权利，减少摩擦、增强凝聚力，实现集团的整体战略目标。
财务集约化管控工作方案
财务管理部岗位设置工作方案一、财务管理部岗位设置思路及总体目标依据公司财务集约化管控要求，以“支撑战略、集中控制、精细管理、价值创造”为指导思想，按照“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，把握“标准化、规范化、深化细化”重点，进一步提高公司财务集中管控的深度和广度。
二、财务部岗位现状及问题分析财务部现有岗位设置依据公司分产业管理模式，按照法人结构以分子公司为核算单位设置财务核算人员，并按照基地管理模式，设置基地财务主管、本部设置业务主管的模式对公司财务核算等进行反映。
岗位设置如下：现有财务管控模式下问题分析：随着公司业务管控模式的变化，现有财务管控模式已不适应公司改革发展需要：一是财务陷于业务报账、资金筹措等大量的具体繁杂事务，对运营、管理等重要业务控制十分薄弱。
二是现有财务流程管理不严格，财务计划和预算过程不规范，也缺乏系统的财务分析过程和周期性的业绩检讨活动。
三是现在财务人力资源远未达到优化，现有的财务人员构成以初、中级人员居多，缺乏高级财务人员，财务管理人员综合素质有待提高。
三、财务管理部岗位设置方案1、公司财务部新的岗位设置以经营业务为对象，建立集中管控管理模式，将主要业务集中至本部管理，各分子公司设置辅助岗位，处理普通的业务和凭证录入，新的财务管理系统体现了财务监管相对集中的原则，有效结合公司的实际情况，建立一个高效精简、管理有序的财务管控架构。
2、新的财务岗位设置的构成新的财务管理系统由两个模块组成，一是以核心业务为重点、结合财务核算、财务监督的本部管理，二是以业务核算为重点的各分子公司基础管理。
本部财务管理与各分子公司基础管理的关系主要体现在：本部财务管理集中人力资源优势进一步强化对会计核算、财务管理和服务监督的管控力度，对各分子公司的生产经营、预算执行、成本费用归集等实行监督考核，各分子公司财务基础管理负责处理基本的业务和凭证录入、装订、归档等。
3、职能与职责本部财务管理职能体现在集约化管理，即将各分子公司的资金管理、往来管理、资产管理、税务核算、报表编制与报送、财务核算、预算与分析管理、财务稽核、制度与培训等职能统一在本部予以体现，各分子公司基础业务管理和凭证录入进行有效合并，提高业务熟练度和集中度，进一步提高工作效率，职能体现在以下几个方面：（1）为公司财务制度、重大投融资方案的制定、决策提供信息支持，发挥咨询参谋作用；（2）在公司经营层的直接监督下，负责财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责；（3）从财务角度协助执行公司经营层高效率完成经营目标。
加强财务集约化管理,提高电力企业的财务水平
加强财务集约化管理，提高电力企业的财务水平摘要：随着电力行业的深化改革，实施财务集约化管理模式，能够有效提高电力企业财务控制水平，成为贯彻可持续发展战略，适应集团化运作的关键因素。
因此，本文主要对加强财务集约化管理，提高电力企业的财务水平进行了详细分析。
关键词：财务；集约化管理；电力企业；财务水平一、电力企业实施财务集约化管理的必要性1、财务集约化是财务领域集中整合的管理活动，其价值标准是财务一体化。
一体化财务管理模式是实施财务集约化管理的前提，它的建立可以有效地解决企业成本管理粗放、资源配置不合理、资金预算调控不足、资金不集中、投融资权限分散等问题，确保企业的各个层级都在一体化的管理链条上运行，各司其职，各负其责，又互相衔接、形成合力。
实施财务集约化管理，必须建立统一的组织架构与职责，实施统一的业务流程。
财务规范化。
财务集约化管理必须是规范的管理，所以在构建集约化管理体系时应做到管理的表单化、流程化、制度化。
财务信息化。
财务集约化管理体系需要一个高效的信息平台，实现财务信息共享以及有效前瞻控制和及时事后反馈。
2、电力企业财务集约化管理的优点在于有利风险控制。
风险控制是电力企业制定战略目标的重要基础，而风险控制的重点就是财务管理，实现财务资源集约化管理，可以使企业的核算、资金、预算、产权等财务资源得以整合，形成合力，为企业的战略决策提供可靠的依据。
利于资金使用效益的最大化。
将分散的资金集中存储，统一调配，可以有效地降低闲置资金的存量，提高资金的使用效率，在确保企业正常运营的前提下，可有效防范资金风险，降低融资成本。
3、利于会计信息质量的提高。
各级成员公司的“一本账”会计集中核算体系，将有力地促进企业内部业务流、资金流、信息流的“三流”合一，破除信息壁障，提高会计信息质量和会计核算效率。
二、电力企业财务管理的现状（一）会计信息滞后首先，地方子单位的会计管理质量差，会计人员素质及业务水平有待提高。
其次，未全面实施主辅分离的工作，多元化业务使会计管理难以统一。
建筑施工企业财务集约化管理研究——以A_公司为例
【摘要】建筑施工企业作为国民经济的重要支柱和排头兵，其发展质量关乎国家宏观经济的底色和成色。
对于建筑施工企业而言，面临经济下行和市场竞争加剧等复杂局面，如何提高管理效率、提升发展质量成为摆在企业面前的重要课题。
为更好地规范财务管理行为，优化财务资源配置，促进财务更好地履行项目“服务”“管理”和“监督”职能，A公司实施了财务集约化管理试点工作。
文章总结了其财务集约化岗位设置、运营模式、薪酬及考核机制及管理成效等，以期为其他企业开展财务集约化管理提供借鉴与参考。
【关键词】建筑施工企业；财务集约化管理【中图分类号】F275一、引言近年来，建筑行业竞争不断加剧，盈利水平逐渐降低，建筑施工企业必须从传统粗犷管理模式逐步向精细化管控转变，由原来的项目中标即得效益逐步向过程管理挖掘效益转变。
财务管理作为施工企业经营发展的重要一环，是实现企业高质量发展的重要基础和保障。
但是建筑施工企业传统的财务管理模式普遍面临预算流于形式、收支矛盾尖锐、资金使用效率低、资产质量不佳、会计基础工作薄弱、税务风控不理想等一系列问题，严重阻碍了企业健康发展进程，已无法满足企业当前高速发展的需要。
建筑施工企业发展过程中积聚的财务管理问题亟待依靠提升管理来化解，尤其是要根本性地解决资源分散和管控失效的问题。
因此，优化施工企业管控模式，坚持后台化运作、集约化管理，强化顶层设计，推动“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”财务管理功能手段变革，建立财务集约化管理模式势在必行。
二、财务集约化管理实施方案（一）A公司简介A公司系中铁二局集团全资子公司，是世界500强、世界品牌500强——中国中铁股份有限公司所属的央企。
按A公司管理实践，拟定适用场景条件如下：一是管理区域地理半径不超过500公里，满足高铁“4小时内到达”。
二是区域内在建项目超过5个且至少3个体量规模超“亿元”。
三是现有财务人员无法满足单个项目定编定员要求，存在人员缺口及管理风险。
浅谈深化战略型集约化财务管控体系建设
35环境·趋势浅谈深化战略型集约化财务管控体系建设李晓冉（长沙新奥长城能源有限公司）摘要：集团财务以构建战略型集约化财务管控体系为主线，持续推进财务转型，统筹资源配置，引导一切工作向服务战略聚焦，一切资源向价值创造流动，以实现集团公司世界领先发展战略和价值引领战略服务目标。
本文结合当前集团公司财务管理现状进行分析并提出建议，旨在持续深化战略型集约化财务管控体系建设，有力助推集团公司可持续高质量发展。
关键词：战略型；集约化；财务管控战略型集约化财务管控体系的内涵战略型集约化财务管控体系分为两个层面：一是战略型财务管控，要求财务系统的工作重心符合集团公司整体战略部署，各层级、各专业的财务管理工作都要以实现整体战略为中心。
二是集约化财务管控，是在战略型财务管控体系框架下，以集约化理念重新审视财务资源与管理的关系，实现主要财务管理集约化原则。
战略型集约化财务管控体系存在的问题目前，在如何确保经营管理为集团公司战略服务、推动资源配置全面高效集约方面，尚存在需要解决的问题。
一、财务转型定位不一致集团公司内部分公司将财务转型定位于机构和岗位职责的重新定义和划分，认为完成机构改革和制度流程梳理就是完成财务转型。
也有一些分公司由财务分管领导或者部门负责人推进财务转型工作，没有将财务转型作为一把手工程进行推进，并且推进效果不佳。
二、共享移交工作不彻底财务人员工作移交后仍保留财务部门的业务初审环节的工作，无法脱离会计岗位，仍需投入精力进行日常核算工作。
三、业财融合交流的动力和业务支持不足尽管集团公司实施了专员机制，引入了专业人员，但专业技能及资质的差异使人员交流没有达到预期效果。
同时，集团内部分公司存在财务人员结构性缺员问题，人员年龄老化、知识结构陈旧现状与财务队伍年轻化、知识化和专业化的需求矛盾突出。
四、信息化建设仍需完善部分应用系统由于上线后缺乏后续维护，不能自动采集数据，制约了系统效率的提升。
部分系统的设计仍需完善，系统功能设计与集团公司管理需求存在差距，难以达到决策要求。
浅谈财务集中核算管理
会计研究ACCOUNTING RESEARCH142浅谈财务集中核算管理文/袁江英摘要：目前大型集团公司纷纷推行财务集中核算改革。
本文分析了企业推行财务集中核算管理的意义，并对财务集中核算管理中可能出现的问题提出合理化建议。
关键词：财务集中；财务决策；管理近年来，为深化企业财务管理，集团型企业纷纷在财务组织架构及职能合理调整与财务信息化系统建设的支持下，通过组建财务核算中心，并在确保会计准则和内部控制的严格执行下，实现了财务核算事项的集中管理。
当前，财务集中核算管理已成为一种潮流，是财务管理发展的根本趋势，是企业加强自身发展，提高管理能力的现实需要。
一、财务集中核算管理的意义通过实施财务核算集中，实现财务处理的标准化及规范化，强化集团公司的财务管理职能，突出分支机构的经营和服务职能，减少财务核算环节，降低核算成本，提高财务工作效率，推动财务风险集中控制、集约化资金运作和财务信息资源对称共享，支撑经营管理决策。
(一)规避管理的财务风险大型集团型企业一般都是采用分层级管理，分支机构在运营和管理上具有一定的自主权，分支机构为了业绩考核管理的需要，往往从自身利益的立场出发，通过调整财务数据达到考核目标。
推行财务集中核算管理，有利于控制分支机构支出行为的随意性，规范分支机构费用支出行为，减少财务信息失真，实现财务风险的有效防范。
(二)提高财务核算精细度从已实现财务集中核算管理企业的财务集中度与财务会计基础工作的关系上看，财务集中大大提高了财务会计基础工作的规范化水平。
财务集中核算管理能统一财务凭证要求，统一费用列支规范，实现财务核算口径、要求的标准化。
(三)促进资源优化配置财务集中与成本费用管理密不可分，推行财务集中核算管理，通过成本费用清晰定位，将成本准确核算到辖内每个责任单位。
在此基础上，根据成本效益的管理原则，将有限的资源投入到经营绩效最大的业务和机构去，实现全市资源的有效配置。
二、财务集中核算管理过程中存在的问题由于我国集团型公司的财务集中核算模式发展时间尚短，运行不够成熟，因此在整个财务核算模式变化过程中，企业内部难免出现各种问题，主要集中以下几点：(一)思想认识不到位财务集中核算管理后，主要的财务核算工作统一由财务核算中心完成，这就容易给分支行机构造成一种误区，认为财务集中核算制约了机构财务自主权，对财务集中核算工作采取抵制消极态度。
基于业财融合的企业财务流程再造研究——以A公司为例
基于业财融合的企业财务流程再造研究——以A公司为例夏梅姿
【期刊名称】《老字号品牌营销》
【年(卷),期】2024()4
【摘要】随着数字化时代的到来,企业财务转型势在必行。
在“业财合一”的大背景下,企业应转变财务工作思路、拓展财务职能、重塑财务流程,推动企业业务部门与财务部门的沟通和融合,促进企业内部管理质量的提升。
本文阐述了业财融合的概念和流程再造理论,以A公司为例,分析了企业业财融合过程中存在的问题,提出了基于业财融合的企业财务流程再造的设计方案,供相关企业参考。
【总页数】3页(P159-161)
【作者】夏梅姿
【作者单位】上海同创普润新材料有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F27
【相关文献】
1.基于业财融合的信息云端精准集约化传输设计——新形势下G公司财务流程再造
2.基于业财融合系统流程再造的研究与实践
3.业财融合背景下制造企业财务流程再造研究
4.企业财务管理模式中的业财融合应用流程探析--以A集团公司为例
5.基于流程再造理论的医药企业业财融合实践探索——以HD公司为例
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建立集团财务集约化管理模式
［ 词］ 集团财 务 集 约化管理 关键
模式
随着我国社会主义市场经济的发展， 市场竞争的主体 不再局限于单一企业间的竞争，而是呈现 以集团化的组 织形式参与市场竞争的新格局，集团以企业合力追求规模 效力，以创新管理模式和资本运作方式来实现集团价值最 大化。然而，作为集团的财务管理，要如何摆脱单一企业 财务管理的思维方式，树立集团财务管理新理念，构筑适 应集团长期 良 性发展的财务管理模式和体系显得极其重要 和迫切，也是从事集团财务管理 同仁面临的研究课题 。笔 者在此抛砖引 ，与各位同仁共同探讨如何建立一个集约
务管理，只有采用集约型的集团财务管理模式，建立一个
责人委派制，第二是财务负责人报批制，两种方式都可以
强化对控股公司的控制力，第一种方式虽然控制力强，但
可控在控，闭环管理的集约化财务管理体系，才能真正支
撑起 集 团 的长远 发展 。 二 、集 团财 务管理 的 总体 思路和 原 则
从效果看，需要派出的财务负责人具有较强的协调平衡能 力，否则，实际效果不如第二种方式；从实践的效果看，
型管理的主要特征是建立较完善的集团管理制度和运作方
式，核心决策权高度集中，经营管理信息高度集中，子公 司完全处在集团的可控和在控之中，其优点是有利于集 团 战略管理、 集团决策的财务信息及时、 集团管理模式统一 、 集团监控力较为到位，其缺点是容易造成子公司的主观能 动性低。笔者认为集团作为市场经济的一个竞争主体，其 存在的理由从财务管理的角度看就是能使集团整体经济资 源产生规模效应，提高集团的整体抗风险能力和竞争力。 同时，从集团的兴衰成败结果来看，集团发展的成败在很
、
集 团财 务管理 的基 本模 式
集团财务管理模式主要有两种，即松散型管理和集约 型管理模式。两种模式各有利弊：松散型管理以下达利润 指标为主要管理手段，其主要特征是财务决策权和管理权
集团公司财务集约化管理
浅析集团公司财务集约化管理[摘要] 本文初步探讨集约化管理的基本理念,深化对集约化管理内涵的认识,明确财务集约化管理的工作目标并深入研究促进财务集约化管理的新举措,努力探寻提升集团化运作效率的途径。
[关键词] 财务集约化管理的内涵目标以及采取的措施集团企业是以一个实力雄厚的大型或特大型企业为核心,以产权为主要联接纽带,把多个企业连接在一起,以母子公司为主体、具有多层次结构的多法人经济联合体,其资产规模庞大、组织体系复杂。
在任何一个集团企业中,财务管理活动始终处于企业管理的核心地位,集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向,处在中国现有体制、机制下的集团公司,如何实施财务集约化管理,是一个值得探讨的课题。
本文初步探讨集约化管理的基本理念,深化对集约化管理内涵的认识,明确财务集约化管理的工作目标并深入研究促进财务集约化管理的新举措,努力探寻提升集团化运作效率的途径。
一、集约化管理的基本内涵及其特征1. 集约化管理的基本内涵集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。
集约化的“集”就是指集中,集合人力、物力、财力、管理等生产要素,进行统一配置,集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中,以节俭、约束、高效为价值取向,从而达到降低成本、高效管理,进而使企业集中核心力量,获得可持续竞争的优势。
2.集约化管理的主要特征(一)是质量经营的特征。
应把质量经营放在重要位置上,从过去一贯性以“外延扩大”为主的经营思路转向以“强化内涵”为主的经营思路上来,在资产质量、负债质量、管理质量和服务质量等方面上档次、上台阶。
(二)是集团规模经营的特征。
集约化管理要求生产要素的相对集中,经营集团化、规模化,“各行其是,各自为战”的局面必须坚决改变。
(三)是效益效率经营的特征。
集约化管理以企业价值最大化为最终目标,坚决杜绝“高成本、低效率”和“少、慢、差、费”的状况。
(四)是高科技经营、电子化经营的特征。
不断提高科技含量,大力发展和依托计算机网络工程,尽快实现“手工”向“信息化”的转变。
浅谈“财务集约化管理”
浅谈“财务集约化管理”发表时间：2017-01-19T16:34:05.963Z 来源：《电力设备》2016年第22期作者：赵鹏杜丽萍赵笑菲[导读] 全面加强人财物集约化管理，是国家电网公司加快建设世界一流电网、国际一流企业和推动科学发展上水平的重大举措。
（国网河南省电力公司巩义市供电公司河南巩义 451200）摘要：全面加强人财物集约化管理，是国家电网公司加快建设世界一流电网、国际一流企业和推动科学发展上水平的重大举措，是加快“两个转变”、深化“四化”工作、创新体制机制的客观要求。
滁州公司认真贯彻落实国家电网公司财务集约化管理的各项要求，坚持以价值管理为核心，以标准化、规范化为主线，进一步强化财务管理，优化资源配置，加强保障监督，促进了健康持续发展。
本文，对财务集约化管理工作进行介绍，就如何开展财务集约化管理工作谈谈一点体会。
一、集约化管理工作简介（一）基本内涵1958年苏联经济学家第一次引用“集约”一词并解释为：“在社会经济活动中，在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投人的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式”。
集约化的“集”就是指集中，就是对人力、物力、财力、管理等生产要素进行统一配置。
集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势。
集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，它是以效益(社会效益和经济效益)为根本，对经营管理诸要素进行重组，实现最小的成本获得最大的投资回报。
（二）工作目标和主要工作1、工作目标以公司ERP系统为技术支撑，以财务与其他业务纵向集控、横向融合为基础，以优化调整财务组织结构及职能为组织保障，构建集中、统一、高效的财务管理体系，全力推进会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控等各项财务集约化工作，增强公司财务管控能力、资源优化配置能力，全面提升公司运行效率和经营效益。
S集团公司“五统一、四集中”财务集约化管理实践
S集团公司“五统一、四集中”财务集约化管理实践概述：在现代企业管理中，财务管理是一个至关重要的部分。
财务集约化管理是以缩减浪费、提高效率和降低成本为目标，通过统一和集中的方式，实现财务管理工作的高效运行。
本文将以S集团公司为例，探讨其“五统一、四集中”财务集约化管理的实践。
一、五统一1.统一会计政策：S集团公司建立了一套完整的会计政策，确保集团内部各企业的会计核算和财务报告的一致性。
通过统一会计政策，S集团公司实现了财务数据的标准化，简化了数据处理流程。
2.统一会计核算：S集团公司设立了财务中心，负责统一会计核算。
各分公司将会计核算工作交由财务中心进行，确保了核算标准的统一性和结果的准确性。
同时，财务中心还负责监督各分公司的会计工作，加强内部审计，提高财务管理的透亮度。
3.统一报表编制：依据集团需要，S集团公司规定了统一的报表编制标准，要求各分公司按照统一要求进行财务报表的编制。
这样一来，集团内部的各分公司的报表可以直接对比，便于集团层面对整体经营状况的分析和决策。
4.统一预算管理：S集团公司制定了统一的预算编制流程和标准，要求各分公司按照标准进行预算编制，并在全集团范围内进行统一的预算控制和执行。
通过统一预算管理，集团公司可以更好地精通整体财务状况，防止资源的重复配置和浪费。
5.统一资金管理：S集团公司实施了统一的资金管理制度和流程，建立了资金集中调度机制。
通过集中调度，集团公司可以合理分配资金资源，提高资金使用效率和运作的稳定性。
二、四集中1.集中支付管理：S集团公司实施了集中支付管理，将各分公司的支付操作集中到财务中心进行，缩减了重复支付和风险管理上的问题。
同时，财务中心通过对支付流程的统一管理，可以更好地精通资金使用状况，并准时发现和解决支付中的问题。
2.集中收款管理：为提高收款效率，S集团公司将各分公司的收款工作集中到财务中心进行。
财务中心负责管理和协调各分公司的收款事务，确保收款的准时性和准确性。
推行财务集约化管理
推行财务集约化管理一、背景无论是世界知名企业还是国内的大公司都已广泛推行财务集团化、集约化管理，从而达到企业资源的统一调控、风险在线监控的目标，同时也实现了财务数据实时结账、财务报表实时生成的功能，为公司决策提供及时的财务信息。
国家电网公司作为国有特大型企业，自2009年推行财务集约化以来，基本实现了“六统一、五集中”的基本要求，目前正以“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”为目标，深化财务集约化管理，拓展财务管控的宽度、高度、深度和细度，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行。
作为国家电网公司的最基层的核算单元，县级供电企业（以下简称企业）也正按照国网公司的步伐，深化财务集约化管理，走上了一条科学管理的发展之路。
二、财务集约化实施前，企业存在的主要问题在推行财务集约化以前，县级供电企业作为独立法人，自由裁量权还比较大，严格执行网省公司的财务管理要求还有一段距离，主要体现在：会计基础工作相对薄弱。
会计政策不统一，执行政策差异大；会计报表及时性和准确性不高等。
内部信息流转不畅，信息化支撑能力还比较弱。
财务与关联业务的集成融合存在壁垒，容易出现不同部门数据”两张皮”现象。
资金和资本集团优势难以体现。
资金集中管理和资本协同运作水平难以实现，作为网省公司难以集中资源、统一调配。
财务风险的有效监控和防范还不到位。
作为上级单位不能即时在线稽核，及时督促问题整改落实。
这些问题将影响和制约企业进一步加强管理、科学发展，急需实现新的突破，只有推行财务集约化管理，才能有效解决上述问题。
三、推行财务集约化管理以来，企业取得的主要成效在推行财务集约化管理体系的两年时间里，财务管控水平进一步提高，企业管理取得了明显成效。
会计基础工作更加扎实。
“六统一”的完成，统一了企业会计政策、会计科目、业务流程、、成本标准、信息标准和组织体系信息；实现了“一键式”报表功能。
企业能够远程登录管控系统，在同一账套中进行业务处理，并且实现账到表的“一键式”生成报表功能。
以财务集约化管理为导向,提升会计基础工作质量
员中３ 人 具备会计 师职称，其人员均具备会计从业资格。会计 岗
（ ２ ）开展会计基础工作 自查。为检验公司会计基础工作成效 ，
位设置坚持不相容 岗位相互分离原则 ，实现 了岗位间的相互监督 及时发现近几年来公司陆续开展 了会计信息质量 自查 ，资金安全
理 的促 进作 用 日益 突 出 ，实现 了财务 规 范化 目标 。
【 关键词 】 会计基础 ； 管理
一
、
会计基础管理刨优工作理念
和牵制 ，同时结合实际 ，实行会计岗位 Ａ Ｂ岗制度 ，确保了财务工 （ ２ ）出台政策激励公 司员积极参加会计学历和会计资格考试 。
国网、省市公司高度重视会计基础管理工作 ， 在推进会计基 作正常有效开展。 础创一流和会计基础创优 工作 中，信丰公司始终秉持打基 础，促
（ １ ） 统一会计核算主体。根据 省公 司主多分 开工作要求 ，对 与公 司存在资本纽带关系的企业进行清理 ， 对不符合政策要求的
关联 企业 开展 了收购整合 ，注销存在资本纽带关系企业 １ 户，归 至今 已初步建立了集 中、 统一、 精益、 高效的现代化财务管理体系， 并 了会计 核算 主体 ，取消基层供 电所的二级核算 职能，明确县公 会计核算 日趋规范，会计基础质量不断提高。
规范 ， 提质量的工作理念 ， 从财务管理的最基本环节抓起 ， 立足 “ 打 公司员工参加会计职称和会计人员从员资格考试 ，相关的费用 由 会计人员参加职称考试 、 从业资格考试的热情空前高涨 ， 基础、强 内涵” ，以扎实的会计基础工作作 为推动企业财务管理水 公司报销 。 平持续提升的 内在动力 ，以规 范化 的会计基础工作作为提高升财 经过几年 的努力 ，信丰公 司系统会计人员 中 ６ 人具备会计 中级职 务工作质量和防范企业经营风险的有效手段。
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A公司深化财务集约化管理操作方案按照省公司“三集五大”体系建设工作总体推进计划和有关工作部署，加强财务集约化工作与“五大”体系建设协同衔接，确保“五大”体系建设过程中财务管理各项工作平稳顺畅推进，结合公司实际情况，制定本方案。
一、组织机构根据省公司《关于成立公司“三集五大”体系建设组织机构的通知》和公司《关于A公司信息化支撑“三集五大”体系建设组织机构的通知》文件要求，成立“三集五大”体系建设财务资产工作组，人员组成如下：组长：副组长：成员：工作组下设办公室，负责财务资产工作组日常工作。
办公室设在财务资产部，财务资产部负责人为办公室主任，成员为相关部门和单位的人员。
二、主要职责制订深化财务集约化管理操作方案、资产调整及预算安排方案；负责公司“三集五大”体系建设过程中的清产核资、资产划转和预算安排、资金拨付等工作；负责跟踪协调“三集五大”体系建设过程中的业务流程与财务流程的衔接；负责保障“三集五大”体系建设所需资金供应；负责优化财务与“三集五大”其他业务间的管控机制和协同流程，明晰财务在“三集五大”专业之间的职责、管理要点和控制环节；负责“三集五大”体系建设期间本专业档案资料保管和移交工作；配合各体系建设工作组完成迎检验收等系列工作；根据“五大”体系业务调整情况，做好财务信息系统调整工作；按“五大”体系建设要求，公司本部财务机构设置和人员配备应按照公司规定落实到位，配合人力资源部确定财务资产部工作职责、配备人员及设置岗位；按照公司“三集五大”体系建设总体要求和公司农供一体化财务管理职责，确保农电财务管理工作有序进行、稳步推进。
三、管理职责（一）资产管理职责负责区域内220kV及以下电网资产（不含通信设备、计量设备）、四级通信网设备的会计核算、价值管理，10kV 及以下配网资产及相关资产的价值管理。
（二）基建管理职责负责66-220kV、城郊区及县供电区域10kV及以下电网建设工程及其他基建、技改工程的财务管理、会计核算及竣工决算管理。
（三）电价电费管理职责财务资产部：负责本地区包括所属县公司电费总账的集中管理工作；负责与银行进行电费对账；负责根据财务科目分类、营销部门传递的电费信息以及交接的用户电费明细单据制作会计凭证，生成会计账簿和报表；负责票据管理、账龄分析及坏账管理工作；负责向营销部门传递电费账户资金达账信息；负责会同营销部门做好营财对账工作；负责电力销售及业务收费的其他财务管理工作；负责指导区域内县级农电公司电价电费管理工作。
客户服务中心：负责集中开展本地区的电费发行、销账和明细账管理工作；负责做好各类电费收缴业务的账务处理；负责与银行交接用电客户进（转）账单据，开展缴费明细账项核对、信息系统实收销账工作；负责结合财务部门提供的电费账户资金信息进行账项核对和明细差异数据查找；负责配合财务部门做好电费票据、会计凭证及呆坏账管理工作；负责配合财务部门做好营财对账工作；负责电力销售及业务收费的其他营销管理工作；负责指导区域内县级农电企业电费发行及电价政策执行等工作。
（四）地（市）公司设计单位管理职责新收购的设计单位为省公司全资子公司，保留独立法人地位及专业资质，单独设立会计主体，独立设立财务机构，财务工作接受地市公司财务资产部的指导。
四、财务机构设置及岗位分工（一）财务机构设置1．公司财务资产部根据省《关于印发〈公司地市供电公司“三集五大”体系机构设置和人员配置指导方案〉的通知》文件精神，公司为三档，财务资产部定编**人。
因“五大”体系建设新增的业务支撑和实施机构不独立设置财务机构，不配置财务人员，其财务管理职责归属公司财务资产部。
新收购的勘察设计有限责任公司作为省公司全资子公司，其财务管理工作受公司财务资产部指导。
按照“农供一体化”工作要求，财务资产部对所属区域内县市农电公司财务管理工作负责。
公司财务资产部设农电管理岗位负责县市农电公司财务核算、报表管理、预算、资金、资产等业务的监督和指导。
2．县供电公司层面公司所属分公司依据《集团公司“五大”体系劳动定员标准》中的具体要求设置财务机构，配置专职财务人员各1名，负责会计核算、日常报销、日常财务管理等业务，配备兼职出纳员1名，负责银行、现金等收付业务。
（二）岗位技能要求。
1.公司财务资产部主任、副主任（1）具有财务专业本科及以上学历或中级及以上专业技术资格，从事财务管理工作五年及以上；（2）具有会计从业资格证书；（3）熟练掌握本岗位专业知识；（4）了解国家和行业有关政策、法规、条例及电网生产经营相关知识；（5）具有较强的综合分析能力、组织协调能力、语言表达能力、文字综合能力，应用计算机及相关财务软件开展工作。
2.公司财务资产部专责（1）具有财务专业专科及以上学历；（2）具有会计从业资格证书；（3）熟练掌握本岗位专业知识；（4）了解国家和行业有关政策、法规、条例及电网生产经营相关知识；（5）具有一定的综合分析能力、语言表达能力、文字综合能力，应用计算机及相关财务软件开展工作。
（三）岗位分工及工作职责1. 主任工作职责：负责财务资产部的全面工作；认真贯彻执行国家、省、市及上级的政策法规和规章制度；负责建立健全本单位各项财务管理规章制度；负责组织编制公司年度财务成本计划，实行财务指标分解，严格控制经费开支，执行省公司下发的各项费用定额，完成上级下达的财务成本计划；负责组织各项财务指标执行情况的分析；负责定期研究、布置、检查和总结财务工作，指导基层单位财务工作；按时完成上级各项资金和缴拨款任务，会同有关部门做好固定资产和流动资产管理；对发生的重大财务事件负责；负责深化前端业务的基础性管理，加强财务监督控制，做好本级横向对口专业和上级财务归口岗位间的业务配合工作；对辖区内各农电公司财务管理工作质量及各项考核指标负责。
负责完成领导交办的其他工作。
2. 副主任兼财务稽核岗位职责：认真贯彻执行国家、省、市及上级的政策法规和规章制度；协助主任制定公司的各项财务制度；协助检查和总结公司财务工作，指导基层单位财务工作；协助主任编制公司年度财务成本计划，实行财务指标分解；协助主任完成年度财务决算工作，编制年度财务决算，布置年度工作计划；负责贯彻落实上级有关财务稽核规章制度及办法，负责制定、完善财务稽核有关规章制度；负责组织、指导开展日常财务稽核和专项财务稽核工作，做好相应的总结评比工作；负责制定年度财务稽核计划；负责编写财务稽核报告，提出稽核意见；负责会计基础工作的稽核工作，提出稽核意见，并督促整改落实。
3．总账报表兼财务信息化管理工作职责：根据财政部、国家电网公司、省公司颁布的会计制度等要求，负责公司会计核算、报表管理整体工作；负责公司会计报表的编制、审核、汇总工作，并负责按月、季、年编制和上报会计报表及报表分析工作，确保报表的合规性、准确性和及时性。
负责公司年度财务决算的布置、组织及年度财务决算方面的有关工作，并对年度决算质量和时间负责；负责及时向公司提供准确财务数据及信息；负责向审计、税务等检查部门提供相关财务数据及资料；负责配合公司内部审计部门开展工作；负责对内审报告中反映的财务问题进行汇总分析，检查整改落实情况；负责组织和配合财政、税务、价格、审计等外部监督检查部门开展工作；对外部监督检查中涉及的有关财务问题进行汇总分析，督促整改落实；协助财务部主任，负责各类国家会计法规，如《会计法》、《企业会计准则》等的贯彻工作；负责同业对标管理工作；负责财务集约化管理宣传工作和财务信息系统日常管理工作，监督并保障系统的正常运行，达到安全、可靠的要求。
4. 预算管理工作职责：负责编制公司年度收入、支出等损益预算；平衡协调资产负债预算、资本性收支预算、现金流量预算；汇总编制公司财务预算；负责修订和完善《预算管理办法》、《月度预算考核办法》等预算管理方面的制度办法；参与制定、修改、完善公司预算管理、资产经营考核等相关制度；负责对预算执行情况进行分析、考核，负责编写月度预算执行情况报告、季度、年度经济活动分析中财务分析部分，提出分析意见和措施；及时掌握预算执行过程中存在的有关问题和困难，负责起草报告；负责编制与预算管理有关的财务报表。
5．成本管理工作职责：负责修订和完善《成本费用管理办法》等与成本费用方面相关的制度办法；负责编制成本费用支出计划，下达、调整各单位年度成本计划指标，实施有效控制对成本使用提出合理意见；负责协助预算管理监督、控制成本计划执行；负责编制与成本费用有关的财务报表；负责公司与生产成本有关经济业务合法性、记账凭证准确性、原始凭证真实性的整体审核工作。
6．固定资产与保险管理兼物资财务管理工作职责：负责贯彻落实省公司对国有资产、财产保险管理方面的有关要求；负责按照省公司统一规定和部署，对固定资产、重点低值易耗品、无形资产等进行日常价值管理，确保账卡物相符；负责公司固定资产折旧的管理工作；负责按照省公司统一要求组织实施固定资产报废、转让、调拨、置换等财务管理工作；负责会同实物管理部门开展资产清查工作；负责组织固定资产的评估工作，核定固定资产转让价格，收集资产评估的相关材料；负责协助实物管理部门对不动产进行清查、统计等工作，并配合实物管理部门完成相关证件办理工作；负责按照省公司统一要求开展财产保险相关工作，协助实物管理部门向保险公司提供出险资产所需相关资料；负责会同有关部门组织制定、修改、补充、完善固定资产相关财务规章制度；负责对物资的日常管理工作；负责对零购物资的统计、发放工作。
7. 电价电费管理兼薪酬财务管理工作职责：负责电价、电费日常管理工作；负责审核电费收入核算岗编制的记账凭证；负责编制与电价、电费有关的财务报表；负责会同营销部门做好有关电价、电费的预测工作，并监督有关单位的实际执行情况。
负责公司工资薪金的核算及发放工作（包含离退休人员工资发放）；负责五险一金上缴；负责编制与工资及福利费有关的财务报表。
负责会同人资部门做好有关工资分月预算工作。
8. 税务管理兼综合档案管理工作职责：负责按照国家各类税法和有关税收条例、细则进行税务管理工作；负责按税务机关规定进行纳税申报，及时缴纳税款，及时、准确抵扣进项税；负责公司增值税发票及其他发票的管理工作，并监督指导各供电分公司严格执行开具增值税发票的有关规定；负责税务集成凭证单据的填制工作，负责审核和编报有关税收方面的财务报表；负责税收相关费用的计算、申报、上缴以及减、免、退税管理工作；负责与税务机关的协调工作，负责接待税务局的检查和提供有关资料；完成部门领导交办的其他工作事项或临时工作任务。
负责编写月度、年度工作总结，起草工作汇报、重要会议领导讲话等综合性文字材料；制定财资部年度、月度工作计划；负责会议记录、纪要撰写工作；负责会计凭证和会计账簿的装订、保管、归档工作；负责财资部公文收发、传递、催办、保管、归档及档案管理工作；负责公司会计人员档案建设与日常管理工作；负责公司财务人员的培训工作（包括组织全员培训、继续教育等工作），组织开展公司财务调考和竞赛工作；负责组织公司会计人员从业资格证书认定、申报、考试、年检等工作。