中交“管理模块化施工专业化”管理模式指导意见(试行)资料

中交第一公路工程局有限公司“管理模块化+施工专业化”管理模式指导意见（试行）为了进一步推进我局交通基础设施一体化战略和成本领先战略的实施，提高企业管控能力和水平，提升企业综合实力，有效整合、充分利用社会资源，拓展更大的盈利空间，提高经济效益，培养和锻炼出优秀的技术和管理人才，逐步形成具有核心竞争力的管理优势，拟在全局范围内推广“管理模块化+施工专业化”的管理模式，现提出如下指导意见：一、目前我局交通基础设施一体化战略实施的基本情况“十一五”期间和“十二五”开局之年的六年时间里，我局紧紧抓住国家加大基本建设的有利时机，以公路桥梁建设为主业，进一步拓展交通基础设施相关建设领域，适应市场环境的变化，根据产品生产和流通的方向，充分利用技术、管理、市场等多方面的优势，在实施成本领先战略的基础上，制定并实施了交通基础设施一体化战略，使我局在调整产品结构、促进业务转型、加快企业发展上走出了不平凡的道路，也使企业的产业链向纵横方向不断发展延伸。

纵向上有选择地进入了BOT、BT、设计、咨询、科研、设计施工总承包、代建制等市场；横向上成功地进入铁路、市政、地铁（轻轨）、道路养护等市场，大力拓展了相关产业的产品，提升了产品附加值，也扩大了企业的经营规模。

局以交通基础设施建设为根本，以资本运作为助推器，以技术、管理、市场化运作为手段，大力培育以企业文化为核心的竞争力，促进了企业又快又好的发展。

从近几年的发展可以看出，由于我局制定了正确的企业战略，不断调整产品结构，实施业务转型，进一步探索项目“管理模块化+施工专业化”管理模式，从而达到了既能发挥现有技术和管理优势，又能充分地利用社会资源，不断强化以我为主的过程控制的目的。

局把人才作为企业的核心资源，科学管理，不断引进所需的专业型技术管理人才，适应企业转型和产品结构调整的需要，取得了显著的成效。

六年中，我局的生产规模和效益呈现大幅度攀升，新签合同额从2006年的124.12亿元增加到2011年的501.36亿元，增幅达4.04倍；营业额从2006年的105.59亿元增加到2011年的360.23亿元，增幅达3.41倍；利润总额从2006年的17751万元增加到2011年的82833万元，增幅达4.67倍；而我们的职工人数六年中只略有增加。

最近三年，在职工人数增长不多的情况下，生产规模迅速放大，盈利能力也逐渐增强，全局在手的施工任务每年保持在500～600亿元，营业额实现了快速增长，利润总额也突破了8亿元大关。

二、目前我局实施“管理模块化+施工专业化”管理模式面临的形势和存在的问题随着局交通基础设施一体化战略的深入推进，几年来从产品结构、资产结构的调整和企业的快速发展来看，项目管理和社会资源与施工任务的矛盾日益突出。

项目越来越多，区域越来越广，管理跨度越来越大，市场要求越来越高，制约项目管理的因素也越来越复杂，而全局存在的人、财、物等资源相对短缺的问题虽有所改变，但仍制约着我们产能的进一步发挥。

特别是新行业、新领域的进入，也包括新方式进入的工程项目，对我们的项目管理工作都提出了更高的要求。

同时，我们不但要经营管理好现有的项目，还要有更高的追求和更大的目标，使我局能够更快更好的发展。

我们只有充分解放思想，倡导先进理念，创新管理模式，不断地改进管理工作，才能适应快速发展和不断变化的市场环境，也才能提高企业的整体竞争能力，实现我们的企业愿景。

近几年来我局经营规模迅速放大，相继进入了铁路、地铁（轻轨）、市政、隧道等一些新的施工领域，相对于产品结构的调整速度，现场技术人员和管理人员的专业知识更新较慢，需要有一个学习、积累和提高的过程，造成技术和管理上的一些疏漏，使得企业未能得到预期的经济效益。

尤其是隧道工程的经营管理，在局层面上虽然算不上新的施工领域，但对于局内有些公司还是新工程、新内容，由于工程技术人员和管理人员以往没有隧道的施工经验，致使部分项目对隧道工程实行了“整体式大包”的形式，因而造成隧道施工现场管控不到位；再加上洞内施工环境较差，使我们的技术管理人员主观上也不愿意深入隧道内施工，因而得不到很好的锻炼，项目经理部在隧道施工管理人才培养上也有畏难情绪。

以上因素导致隧道施工队伍几乎形成了一个垄断的市场，给工程质量和安全埋下了很大的隐患，也给项目的经营管理带来了一定的难度，这一点在工程施工的中后期尤为突出。

如果实施分工序的专业化分包，我方的技术、管理人员就能对各工序进行有效的管理和控制，其管理费用将远远低于“大包方”从各个工序的专业“分包方”收取的费用，同时也能保证各道工序的工程进度和质量，消除来自“大包方”的各种垄断式威胁和工程质量隐患。

其它的如路基工程、路面工程和桥梁工程的施工专业化管理工作也需不断规范。

总之，施工专业化的管理工作还有待于进一步加强，同时也是我们长期研究探讨的重要课题。

目前，我局利用社会的专业化分包队伍达到1562家，对满足我局生产规模的扩大起到了有力的保障作用。

而我们也要不断提高自身管理水平，进一步对其进行筛选整合，市场化引导，突出专业化，使之成为我局施工生产的重要力量。

三、“管理模块化+施工专业化”的含义管理模块化：就是把一个项目的管理体系分解为若干个管理模块，每个管理模块下设若干管理子模块及管理单元，管理子模块之间及管理单元之间有明确的管理边界，并且各管理子模块或管理单元有明确的管理内容，形成管理流程。

施工专业化：就是将一个分部工程细分为分项工程或者再将分项工程细分为若干个工序，按细分的分项工程或工序进行专业化生产，从而完成这个分项工程。

专业化不仅是项目上特定产品的专业化，也可以是生产链中某一个环节的专业化，如沥青混凝土、水泥混凝土配合比设计等专业化设计。

管理模块化+施工专业化：就是一个项目将管理模块化和施工专业化有机结合起来，形成项目的有效管理来完成工程任务，达到高效率、低成本、高效益、创品牌的目标。

四、“管理模块化+施工专业化”管理模式的指导思想和应用原则1、“管理模块化+施工专业化”管理模式的指导思想以科学发展观为指导，以经济效益为中心，围绕我局发展战略目标，在管理有效的前提下，把自己简化成一个优秀的项目管理团队，解放自有技术和管理人员，提高人员、设备等资源的利用效率，集中精力做好技术和现场工作，在此基础上，放大管理能力，充分利用社会资源，做好管理模块化和施工专业化之间的衔接工作，最终将其转化成为一个完整、优质的产品，大幅度降低企业全过程成本。

2、“管理模块化+施工专业化”管理模式的应用原则（1）灵活应用的原则。

因合同要求、地域环境的不同，在使用本指导意见时应灵活应用。

（2）低成本的原则。

“管理模块化+施工专业化”管理模式的最终目标是降低成本，提高经济效益，所以在管理单元或工序的划分、专业化实施的选择方面都应以降低成本为目的。

（3）高效率的原则。

在降低成本的原则下，必须兼顾提高生产效率，满足业主对工期、质量、安全和阶段性目标等方面的要求，体现出管理模块化和施工专业化的优势。

（4）风险可控的原则。

要从工期、安全、质量、效益、环保的各方面要求出发，做好管理模块化和施工专业化之间的有效衔接，精心组织管理，防范经营风险，保证工程顺利实施。

五、管理模块化划分管理模块化分为：技术管理、施工管理、质量管理、经营管理、安全管理、行政综合管理、设备管理、材料管理、人力资源管理、财务管理、党建管理、团建管理和工会管理十三个模块（详见附件一《管理模块化指导意见》）。

六、施工专业化划分施工专业化指分项工程施工专业化或施工工序专业化。

分项工程施工专业分为：路基工程、路面工程、桥梁工程、隧道工程；施工工序根据各分项工程的传统工序进行划分（详见附件二《施工专业化指导意见》）。

七、案例为了使本指导意见具有更强的操作性，经过对全局59个项目和4个公司机关的调研，从中筛选出有借鉴性的典型案例，供参考（详见附件三《案例》）。

八、本指导意见从印发之日起试行。

九、本指导意见解释权在局预算合同处。

附件一管理模块化指导意见附件二施工专业化指导意见附件三案例二〇一二年五月附件一：管理模块化指导意见5、安全管理(续)6、行政综合管理7、设备管理8、材料管理9、财务管理10、人力资源管理10、人力资源管理(续)11、党建管理11、党建管理(续)附件二施工专业化指导意见1、路基工程专业化指导意见1.1路基分项工程2 、路面工程专业化指导意见2.1 路面底基层分项工程3、桥梁工程专业化指导意见3.1 桥梁通用分项工程3.2 桥梁基础、下部分项工程3.2 桥梁基础、下部分项工程(续)3.3 梁式桥梁上部分项工程3.3 梁式桥梁上部分项工程(续)4、隧道工程专业化指导意见4.1隧道分项工程附件三案例案例1：沪昆铁路项目沪昆项目经理部对其测量模块、实验模块以及钢拱架的采购和加工进行了“管理模块化+施工专业化”模式的有效尝试。

测量模块中的第一次导线复测及加密由局设计院进行专业化实施；实验模块中的试验检测、监控量测、超前地质预报等工作由局土木技术研究院进行专业化实施。

沪昆项目处于山岭重丘区，隧道较多，钢拱架用量较大，业主对钢拱架的质量要求较高，而项目外购成品成本较高。

综合考虑以上因素，项目经理部在材料管理模块中对隧道钢拱架进行了专业化管控，即材料采购、加工制作、运输至现场，一条龙服务。

选用了局凯通公司进行钢拱架厂的专业化施工，全线统一建厂，租用标准厂房集中加工，统一配送，发挥了凯通公司在原材料采购方面的资源优势。

凯通公司实行了集中定制采购，定尺加工，减少了损耗，也收到了很好的成效。

通过专业化的施工分包，使分包单价远远小于各项目分部自行采购成本，而且使凯通公司延伸了纵向产业链。

沪昆项目各分部、局设计院、局土木技术研究院和凯通公司都获得了比较好的经济效益。

评析：沪昆项目部把测量模块、实验检测模块和材料管理模块中的某管理单元进行专业化外包，既节省自有资源，又利用了外部资源，还降低成本。

案例2：厦漳桥项目厦漳桥项目在大体积混凝土温控及监测、钢套箱底板及支撑设计、高低腿龙门设计、视屏动画、液压爬模改造、桥面吊机改造等方面都充分利用社会资源进行专业化设计，效率和效益都明显提高；在栈桥的搭设、钢套箱、钢护筒的施工等方面主要由我方管理人员进行组织协调，利用施工队伍的人员和设备完成，这就是在施工中将某一个工序按专业化进行实施。

评析：厦漳桥项目部将管理模块中的管理单元或管理单元中的某个环节进行外包，或者将某个分项工程或某道工序外包，不论哪一种方式，都是充分利用社会资源中的专业化队伍，提高了效率，节省了时间，降低了成本。

案例3：新疆库阿项目（1）物资实行集中采购局指挥部对项目所需大宗物资进行甲控和甲供，如：钢筋、钢绞线、钢绞线群锚、橡胶支座、伸缩缝、硅芯管、抗剥落剂、土工布、沥青、路面碎石等材料实行局指挥部集中招标采购，有效地降低了材料价格。