国美案件 PPT课件
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国美公司治理的案例分析-PPT精品文档

黄光裕帝国的倒下
2019年11月25日
国美电器首席执行官陈晓在晚上主持国美全国紧急视 频会议,暂时缓解了正在国美蔓延的慌乱。 国美留守内阁统一了对供货商以及普通员工的安抚策 略,并根据会议内容将制定《致国美全体同仁书》, 即日下发至遍布全国的1300多家门店
黄光裕帝国的倒下
紧急会议的第二天 国美迅速展开自我救赎:
2019年12月
2019年
资产达到18亿元,在胡润百富榜上排名第27位
黄光裕创业史
2019年6月
鹏润集团以83亿港元的价格,收购其22个城市94家国 美门店资产的65%股权。 国美实现以借壳方式在香港上市,黄光裕资产突破亿 元,成为中国首富。
2019年12月
国美电器直营门店达200家,并准备向海外
黄光裕财富
2019年
以财富450亿元2019年胡润“中国富豪榜”排名第4;
2019年
《福布斯》中国富豪榜则计算黄光裕的财富为183.60 亿美元,位居第三。
中国鹏润(0493.HK),2019年4月收购 宁城老窖(600159),2019年11月收购
黄光裕财富
黄光裕拥有
香港上市公司35.55%的股份,市值140亿元; 零售非上市公司100%的权益,市值约100亿元 历年套现135亿元,部分投资到房地产领域
中国家用电器零售业的沃尔玛
黄光裕帝国的倒下
黄光裕帝国的倒下
引子: 2019年11月28日 中国证监会证实“首富”黄光裕涉嫌在上市公司重组、 资产置换等重大事项过程中违规 证监会表示: 2019年3月28日和4月28日,证监会对
《国美案例分析》课件

2
对国内零售行业的意义
国美的成功案例为中国零售行业的发展提供了重要的指导和借鉴。
3
未来发展方向
国美需要继续关注市场趋势,加强创新能力和数字化转型,以适应快速变化的商 业环境。
《国美案例分析》PPT课 件
国美案例分析
背景介绍
国美公司简介
国美集团是一家中国领先的家电连锁零售企业,以提供高品质的家电产品和服务而闻名。
市场现状
随着电子商务的兴起和市场竞争的加剧,国美面临着日益激烈的竞争压力。
问题排查
1 原因分析
通过深入调研和数据分析,发现国美面临着供应链不稳定、营销策略落后等问题。
成果展示
经济效益
通过改善策略的实施,国 美实现了响力
国美在市场中的品牌知名 度和品牌影响力得到了显 著提升。
行业地位
作为中国领先的家电连锁 零售企业,国美在行业中 的地位更加稳固。
启示与总结
1
同类企业的借鉴
其他零售企业可以从国美的案例中学习战略调整和管理改进方面的经验。
2 面临的挑战
国美需要解决竞争激烈的市场环境、营销成本上升等挑战。
改善策略
重组公司组织架构
通过优化内部组织结构和流 程,提高决策效率和资源利 用率。
加强品牌建设
通过品牌定位和形象塑造, 提升国美在消费者心目中的 认可度和忠诚度。
开拓线上渠道
抓住电子商务发展的机遇, 建立并拓展线上销售渠道, 提升销售额和用户体验。
国美之争 PPT课件

,法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿 罪,三罪并罚,决定执行有期徒刑14年,罚金6亿元,没 收财产2亿元。
3
陈晓简介
• 1985年开始从事家用电器销 售。
• 1996年创建上海永乐家电, 任董事长。
• 2003年12月,陈晓兼并广州 东泽,首Biblioteka 国内家电连锁业 并购先河。陈晓
4
• 2005年10月14日,率永乐在香港成功上市。 • 2006年7月国美电器在香港宣布要并购永乐家电
13
9月22日
14
临时股东大会结果
• 国美董事会增发权被取消 ,黄光裕大股东 地位获保。
• 陈晓胜出,留任董事局主席。
15
16
• 股东大会结果公布之后,黄光裕家族表示 ,按照8月27日对国美电器的发函要求,黄 光裕家族或将于11月1日收回374家非上市 门店,由黄光裕家族自己组织管理团队进 行运营。
• Bain Capital成立于1984年,为全球多个行 业超过250家公司提供私人股权投资和附加 收购。公司现有专业人士200名。
6
• 在贝恩投资入股国美电器8个多月后,在国美 电器正在走出危机恢复正增长的情况下,拥 有31.6%股权的国美电器大股东在2010年5月 11日的年度股东大会上突然发难,向贝恩投 资提出的三位非执行董事投出了反对票。
• 2004年 黄氏兄弟同上胡润百富榜,黄光裕问鼎内地首富 • 2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器 • 2008年 黄光裕以430亿元问鼎内地首富 • 2008年11月 黄光裕被拘 • 2009年1月18日 黄光裕辞去国美电器董事职务,他作为国
美主席的身份同时自动终止! • 2010年5月18日 黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决
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陈晓简介
• 1985年开始从事家用电器销 售。
• 1996年创建上海永乐家电, 任董事长。
• 2003年12月,陈晓兼并广州 东泽,首Biblioteka 国内家电连锁业 并购先河。陈晓
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• 2005年10月14日,率永乐在香港成功上市。 • 2006年7月国美电器在香港宣布要并购永乐家电
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9月22日
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临时股东大会结果
• 国美董事会增发权被取消 ,黄光裕大股东 地位获保。
• 陈晓胜出,留任董事局主席。
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• 股东大会结果公布之后,黄光裕家族表示 ,按照8月27日对国美电器的发函要求,黄 光裕家族或将于11月1日收回374家非上市 门店,由黄光裕家族自己组织管理团队进 行运营。
• Bain Capital成立于1984年,为全球多个行 业超过250家公司提供私人股权投资和附加 收购。公司现有专业人士200名。
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• 在贝恩投资入股国美电器8个多月后,在国美 电器正在走出危机恢复正增长的情况下,拥 有31.6%股权的国美电器大股东在2010年5月 11日的年度股东大会上突然发难,向贝恩投 资提出的三位非执行董事投出了反对票。
• 2004年 黄氏兄弟同上胡润百富榜,黄光裕问鼎内地首富 • 2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器 • 2008年 黄光裕以430亿元问鼎内地首富 • 2008年11月 黄光裕被拘 • 2009年1月18日 黄光裕辞去国美电器董事职务,他作为国
美主席的身份同时自动终止! • 2010年5月18日 黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决
第一小组国美黄光裕案分析图文

国美电器公司治理结构分析
(一)内部治理环境结构分析
1.前阶段——混合家族治理模式 (1)“一股独大”使股东大会流于形式 (2)体现大股东意志的“一言堂”董事会 (3)“家族式”管理层
公司治理结构的内涵
广义的公司治理是通过一套包括正式或非正式 的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益 相关者(股东、债权人、供应者、雇员、政府、社 区)之间的利益关系.
狭义的公司治理则是指所有者(主要是股东) 对经营者的一种监督与制衡的机制,其主要特 点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层 所构成的公司治理结构的内部治理。
时30分收到黄光裕代表公司的要求信函,要求 召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、 撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。至 此,黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白 天下。
黄光裕—国美电器的缔造者
陈晓—永乐电器的创始人
竺稼—“中国并购大王”
贝恩资本—绝对控股为前提的投资
国美组织结构
根据我国《公司法》第一百零四条规定,股东大会作出 决议必须经出席会议股东所持表决权过半数通过,所以如依 据我国公司法,国美股东会不能通过三位非执行董事的任命 决议。
但即使是这样,除非公司章程另有规定,董事会也无权 否决股东大会决议,即使要否定其效力,也必须通过诉讼解 决。根据《公司法》第二十二条规定,股东大会的决议内容 违反法律、行政法规的无效;股东大会召集程序、表决方式 违反法律、行政法规或者决议内容违反公司章程的,股东可 以自决议作出之日起60日内,请求法院予以撤销。
2019年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正 式完成合并,成为具有国际竞争力的民族零售企业。
国美电器集团中国企业500强之一,被中央电视台授予“CCTV 我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”;在世界品牌实验室(WBL)颁 布“中国500最具价值品牌”,国美电器以品牌价值301.25亿元成为 中国最具品牌价值的家电零售之一。
《国美控股权之争》课件

策略三
引入战略投资者。在控股权争夺过程中,国美电器引入了贝恩资本等战 略投资者,这些投资者支持陈晓,进一步削弱了黄光裕家族的控制权。
黄光裕入狱对企业控制权的影响
影响一
黄光裕失去自由,无法亲自参与企业经营。由于黄光裕入狱,他无法亲自参与国美电器的 经营决策,导致其对企业控制力减弱。
影响二
黄光裕失去与股东沟通的渠道。在狱中,黄光裕无法及时了解股东的意见和想法,也无法 直接与股东沟通,这使得他在企业控制权争夺中处于不利地位。
股东权益受损
控股权争夺可能导致公司 治理结构和管理层不稳定 ,损害股东的权益和利益 诉求。
股东回报降低
控股权争夺可能导致公司 经营风险增加,降低盈利 能力,从而影响股东的回 报。
对中国零售业的影响
行业格局调整
控股权争夺可能引发行业 内的竞争格局变化,推动 零售业整合和转型升级。
治理结构优化
控股权争夺可能促使零售 业企业更加注重公司治理 结构的建设和完善,提升 企业透明度和规范性。
在国美控股权之争中的立场和行动
贝恩资本作为战略投资者,希望通过投资国美电器获得丰厚的回报。在陈晓的邀 请下,贝恩资本入股国美电器,成为第二大股东。在控股权之争中,贝恩资本支 持陈晓一方,为国美电器的重组和改革提供了资金支持。
CHAPTER 03
控股权争夺的影响
对国美电器业务的影响
业务战略调整
控股权争夺可能导致公司管理层和股 东之间的意见分歧,影响公司的战略 规划和决策,从而对业务发展产生影 响。
事件结果
陈晓和贝恩资本最终未能完全 控制国美电器,黄光裕家族重 新夺回国美电器控制权。
陈晓和贝恩资本退出国美电器 ,黄光裕重新担任国美电器董 事长。
国美电器经历了一段动荡期, 但最终稳定下来,继续发展。
引入战略投资者。在控股权争夺过程中,国美电器引入了贝恩资本等战 略投资者,这些投资者支持陈晓,进一步削弱了黄光裕家族的控制权。
黄光裕入狱对企业控制权的影响
影响一
黄光裕失去自由,无法亲自参与企业经营。由于黄光裕入狱,他无法亲自参与国美电器的 经营决策,导致其对企业控制力减弱。
影响二
黄光裕失去与股东沟通的渠道。在狱中,黄光裕无法及时了解股东的意见和想法,也无法 直接与股东沟通,这使得他在企业控制权争夺中处于不利地位。
股东权益受损
控股权争夺可能导致公司 治理结构和管理层不稳定 ,损害股东的权益和利益 诉求。
股东回报降低
控股权争夺可能导致公司 经营风险增加,降低盈利 能力,从而影响股东的回 报。
对中国零售业的影响
行业格局调整
控股权争夺可能引发行业 内的竞争格局变化,推动 零售业整合和转型升级。
治理结构优化
控股权争夺可能促使零售 业企业更加注重公司治理 结构的建设和完善,提升 企业透明度和规范性。
在国美控股权之争中的立场和行动
贝恩资本作为战略投资者,希望通过投资国美电器获得丰厚的回报。在陈晓的邀 请下,贝恩资本入股国美电器,成为第二大股东。在控股权之争中,贝恩资本支 持陈晓一方,为国美电器的重组和改革提供了资金支持。
CHAPTER 03
控股权争夺的影响
对国美电器业务的影响
业务战略调整
控股权争夺可能导致公司管理层和股 东之间的意见分歧,影响公司的战略 规划和决策,从而对业务发展产生影 响。
事件结果
陈晓和贝恩资本最终未能完全 控制国美电器,黄光裕家族重 新夺回国美电器控制权。
陈晓和贝恩资本退出国美电器 ,黄光裕重新担任国美电器董 事长。
国美电器经历了一段动荡期, 但最终稳定下来,继续发展。
国美电器案例分析.ppt

●控制权争夺主要通过公司控制权市场交易实现,公
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ,通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ,进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
Page 4
1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略;陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”,直接影 响国美的日常事务的运 行,使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌,
市盈率下降。
Page 5
2、供应商对国美信心 不足,国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动,并且不稳 定,形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为,将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查,从购买动机上看,收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量,占购买动机的38%,更新换代占20%,住房条件 改善占15%,结婚搬家占27%。
从影响因素上看,收入状况对家电影响40%,家电价格26% ,电力消费20%,用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
Page 2
1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产,特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括:公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权,还有控制权还带来的私有收益等。
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ,通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ,进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
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1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略;陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”,直接影 响国美的日常事务的运 行,使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌,
市盈率下降。
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2、供应商对国美信心 不足,国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动,并且不稳 定,形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为,将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查,从购买动机上看,收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量,占购买动机的38%,更新换代占20%,住房条件 改善占15%,结婚搬家占27%。
从影响因素上看,收入状况对家电影响40%,家电价格26% ,电力消费20%,用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
Page 2
1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产,特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括:公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权,还有控制权还带来的私有收益等。
国美PPT

黄光裕增持股份
• 9月03日晚间消息,黄光裕再度出手,资 料显示,继24、25日两天动用2.904亿买入 国美电器(2.27,0.00,0.00%,经济通实时行 情)(0.375,-0.00,-1.32%,经济通实时行 情)0.8%股份后,黄光裕在8月30日至31日 再度斥资4亿港元,买进1.77亿股,至此, 黄光裕持股总量增至35.98%,在股东大会 中的话语权进一步加强。
国美回函
• 记者昨日获悉,面临黄光裕方面重量级人物杜鹃重出江湖 与“终止上市集团与非上市集团签署的采购和管理协议” 的狠招,国美电器前不久曾向全体股东致函,解释9月28 日召开股东特别大会的召开原因,请求股东能够投票支持 现任董事会。 • 在这封信中,国美电器首先回顾了黄光裕在8月5日提出的 召开特别股东大会,撤换两名公司执行董事并撤销国美增 发20%决定的动议。随后怒斥此动议是“无理据、不明智 及不受欢迎的”,并痛陈黄光裕的“被捕”、“监禁”的 斑斑劣迹。信函同时罗列了公司高层和贝恩资本的进入带 来的逆转,并豪言公司“700家新店与770亿港元新增收 入”的五年计划
胜负之争
2010年9月22日中秋长假的第一天,这一天 也正好是国美电器办理股份过户登记的截止 日。当天下午,贝恩资本的债转股顺利完成, 正式成为国美第二大股东。而国美第一大股 东黄光裕夫妻原持股35.98%,在贝恩债转股 后则被摊薄至约32%。
国美:起诉黄光裕基于港证监会调查
• 昨日(08月06日)下午,国美相关负责人向记者表 示,就起诉黄光裕一事,他们已经和香港证监会 有过沟通,起诉基于香港证监会的调查。 • 早在去年8月,香港证监会曾向香港高院提起 诉讼,指黄光裕、杜鹃夫妇在2008年1月及2月进 行国美电器股份回购计划,目的是以国美电器的 公司资金购买本由黄持有的股份,从而协助黄光 裕向一家财务机构偿还一笔24亿元的私人贷款。 香港证监会指称,上述计划导致国美电器损失约 16亿港元。2009年8月5日,香港高等法院批准对 黄光裕16.55亿港元资产冻结。
国美控制权之争ppt课件共18页

ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
END Thank you.
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人,越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智,自知者明。胜人者有力,自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
国美控制权之争ppt课件
怎样思想,就有怎样的生活
从国美控制权争夺案看上 市公司大股东与管理层之
权益冲突与平衡
第三小组 2012年4月21日
二、国美之争的经过、 历程与表现
国美电器历程图
1、起因
国美股东会之乱,大股东否决贝恩董事。 《2010年5月12月国美电器公告》
2、冲突 黄光裕狱中投票反对,贝恩三股东依
2、上市公司的公司治理,一切依 照法律办事,公司相关利益主体应 该各自在法律允许的范围内扮演好 角色;
3、家族企业从创业期到经营期, 应该逐步适应现代企业制度的管理;
4、中小股东也应该运用法律武器 维护自己的权益;
5、上市公司应该避免大争夺和内 耗,保持公司稳定,稳定公司价值;
6、谨慎引入资本。
然连任。 3、激化 黄光裕要求罢免陈晓,国美大战升级。 4、反击 国美宣战黄光裕。
5、结果 陈晓险胜留任,黄家保住股权。
6、后续 陈晓辞去职务,黄家始终掌权。
三、国美之争的启示
1、“遵循规则”的陈晓 2、黄光裕传统商帮文化的舆论
影响力 3、股权激励制度 4、权利制衡机制
四、上市公司大股东与管理层之间 存在哪些权益冲突及根源
上市公司大股东和管理层之间的冲突, 归根结底是一场利益之争。在控制权 的争夺之下,是大股东和中小股东的 利益之争,是对利益有重大影响的决 策权之争,筹资权、投资权、利润分 配权,都在决策之中。
END Thank you.
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人,越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智,自知者明。胜人者有力,自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
国美控制权之争ppt课件
怎样思想,就有怎样的生活
从国美控制权争夺案看上 市公司大股东与管理层之
权益冲突与平衡
第三小组 2012年4月21日
二、国美之争的经过、 历程与表现
国美电器历程图
1、起因
国美股东会之乱,大股东否决贝恩董事。 《2010年5月12月国美电器公告》
2、冲突 黄光裕狱中投票反对,贝恩三股东依
2、上市公司的公司治理,一切依 照法律办事,公司相关利益主体应 该各自在法律允许的范围内扮演好 角色;
3、家族企业从创业期到经营期, 应该逐步适应现代企业制度的管理;
4、中小股东也应该运用法律武器 维护自己的权益;
5、上市公司应该避免大争夺和内 耗,保持公司稳定,稳定公司价值;
6、谨慎引入资本。
然连任。 3、激化 黄光裕要求罢免陈晓,国美大战升级。 4、反击 国美宣战黄光裕。
5、结果 陈晓险胜留任,黄家保住股权。
6、后续 陈晓辞去职务,黄家始终掌权。
三、国美之争的启示
1、“遵循规则”的陈晓 2、黄光裕传统商帮文化的舆论
影响力 3、股权激励制度 4、权利制衡机制
四、上市公司大股东与管理层之间 存在哪些权益冲突及根源
上市公司大股东和管理层之间的冲突, 归根结底是一场利益之争。在控制权 的争夺之下,是大股东和中小股东的 利益之争,是对利益有重大影响的决 策权之争,筹资权、投资权、利润分 配权,都在决策之中。
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3
陈晓简介
❖ 陈晓,1959年初出生于上海,1985年开始从事家用 电器销售,1992年担任某国营家电公司常务副总经理。 1996年,他带领47位员工,集资近百万,创建上海永乐家 电,任董事长。2003年12月,陈晓兼并广州东泽,首开国 内家电连锁业并购先河。2004年底永乐成功引入美国 摩根士丹利战略投资。 2005年7月,宣布以不高于1.4 亿元的价格收购台湾灿坤在内地的半数门店。2005年 10月14日,陈晓率永乐在香港成功上市。2006年7月国 美电器在香港宣布并购永乐家电, 陈晓担任国美电器总 裁。2007年12月14日,国美宣布通过第三方机构收购 大中电器。陈晓成为国内最大的家电企业的掌舵人。
在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
❖ 国美电器在其发展的过程中,不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络 规模,扩大自己的市场份额。在2006年成功收购上海永乐生活家电,2007 年12月成功并购北京大中电器之后,其门店数量达到空前的规模,成为国 内家电连锁企业中门店数量最多的一家。
❖ 截止2009年11月底,国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店, 仍然是门店数量最多的家电连锁企业。
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国美股权之争的起因
❖
国美股东会之乱 大股东否决贝恩董事 在贝恩投资入股国美电器8个多月后,在国美电
器正在走出危机恢复正增长的情况下,拥有31.6%股权的国美电器大股东在2010年5月11
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国美电器现状(一)
目前,国美电器已成为中国驰名商标,并已经发展成为中国最大的家电零 售连锁企业,位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、 重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营 店560余家,10多万名员工,成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经 销商。在国家商务部公布的2007年中国连锁经营前30强中,国美电器以 869.3亿元位列第一,并再次蝉联家电连锁第一名,2008年3月中国连锁经 营协会发布“2007年中国连锁百强”经营业绩,国美电器以1023.5亿元位 列首位;国美电器集团是中国企业500强之一,被中央电视台授予“CCTV 我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”;睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美 电器品牌价值为490亿元,成为中国家电连锁零售第一品牌;中国保护消费 者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位” 国美电器 集团的企业使命是成就品质生活,企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界 家电零售行业第一。
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国美现状(二)
❖ 在22年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相 融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、 “消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、 用、育、留并重”的人才战略。
❖
如今的国美电器,在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建
国美电器控股有限公司(港交所:0493)是在香港交易 所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册,主席为陈晓。 创始人为黄光裕。
1987年元月一日,国美电器在北京创立了第一家以经 营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚 持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定 位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提 供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的 青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美 电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略 合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销 商。
❖ 激化
❖
黄光裕要求罢免陈晓 国美大战升级 现任董事局主席陈晓2010年8月4日晚间7求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销
国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。至此,黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天
下。
❖ 反击
❖
国美宣战黄光裕 2010年8月5日晚间,国美电器(00493)在港交所发布公告,
设等方面已在同行业中遥遥领先,成为中国家电零售业的第一品牌,正向
着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
❖
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2010年度中国
企业500强排名中名列第53位,销售额是426.67亿,(苏宁电器是第33位,
销售额是583亿元)2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年,
日的年度股东大会上突然发难,向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。
❖ 冲突
❖
黄光裕狱中投票反对 贝恩三股东依然连任 由2008年中国首富黄光裕控制的两家控股
公司,投票反对国美三位董事连任。但董事会一致同意推翻股东大会结果,重新任命竺稼、
雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三人继续担任董事。
宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉,针对其于2008年1月及
2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。
9
股权之争五个阶段
第一幕:开局-短兵相接 第二幕:双方代言人隔空发炮 第三幕:情理交锋 互有胜负 第四幕:拉锯阶段的利益之争 第五幕:决战,鹿死谁手
4
2006年7月国美电器在香港宣布并购永乐家电, 陈晓担任国美电器总裁。2007年12月14日,国美宣布 通过第三方机构收购大中电器。陈晓成为国内最大 的家电企业的掌舵人。
2008年11月任国美集团总裁兼任董事会代理主 席,2009年1月16日起,陈晓出任国美电器董事局主席, 同时兼任总裁。
5
国美电器简介
国美控制权之争
法学院09级 法学二班
1
国美控制权之争
❖ 当事人简介 ❖ 国美电器简介 ❖ 国美股权之争 ❖ 国美股权之争原因 ❖ 国美股权之争的启示
2
黄光裕简介
❖ 黄光裕
男,1969年5月出生,属鸡,广东汕头人 毕业院校:中国人民大学一分院(1988年7
月~1992年7月 )
❖ 个人荣誉:
2004中国十大商业新闻 2004胡润中国大陆百富榜首富 2007年度中国最聚人气企业家
3
陈晓简介
❖ 陈晓,1959年初出生于上海,1985年开始从事家用 电器销售,1992年担任某国营家电公司常务副总经理。 1996年,他带领47位员工,集资近百万,创建上海永乐家 电,任董事长。2003年12月,陈晓兼并广州东泽,首开国 内家电连锁业并购先河。2004年底永乐成功引入美国 摩根士丹利战略投资。 2005年7月,宣布以不高于1.4 亿元的价格收购台湾灿坤在内地的半数门店。2005年 10月14日,陈晓率永乐在香港成功上市。2006年7月国 美电器在香港宣布并购永乐家电, 陈晓担任国美电器总 裁。2007年12月14日,国美宣布通过第三方机构收购 大中电器。陈晓成为国内最大的家电企业的掌舵人。
在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
❖ 国美电器在其发展的过程中,不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络 规模,扩大自己的市场份额。在2006年成功收购上海永乐生活家电,2007 年12月成功并购北京大中电器之后,其门店数量达到空前的规模,成为国 内家电连锁企业中门店数量最多的一家。
❖ 截止2009年11月底,国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店, 仍然是门店数量最多的家电连锁企业。
8
国美股权之争的起因
❖
国美股东会之乱 大股东否决贝恩董事 在贝恩投资入股国美电器8个多月后,在国美电
器正在走出危机恢复正增长的情况下,拥有31.6%股权的国美电器大股东在2010年5月11
6
国美电器现状(一)
目前,国美电器已成为中国驰名商标,并已经发展成为中国最大的家电零 售连锁企业,位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、 重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营 店560余家,10多万名员工,成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经 销商。在国家商务部公布的2007年中国连锁经营前30强中,国美电器以 869.3亿元位列第一,并再次蝉联家电连锁第一名,2008年3月中国连锁经 营协会发布“2007年中国连锁百强”经营业绩,国美电器以1023.5亿元位 列首位;国美电器集团是中国企业500强之一,被中央电视台授予“CCTV 我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”;睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美 电器品牌价值为490亿元,成为中国家电连锁零售第一品牌;中国保护消费 者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位” 国美电器 集团的企业使命是成就品质生活,企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界 家电零售行业第一。
7
国美现状(二)
❖ 在22年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相 融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、 “消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、 用、育、留并重”的人才战略。
❖
如今的国美电器,在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建
国美电器控股有限公司(港交所:0493)是在香港交易 所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册,主席为陈晓。 创始人为黄光裕。
1987年元月一日,国美电器在北京创立了第一家以经 营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚 持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定 位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提 供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的 青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美 电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略 合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销 商。
❖ 激化
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黄光裕要求罢免陈晓 国美大战升级 现任董事局主席陈晓2010年8月4日晚间7求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销
国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。至此,黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天
下。
❖ 反击
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国美宣战黄光裕 2010年8月5日晚间,国美电器(00493)在港交所发布公告,
设等方面已在同行业中遥遥领先,成为中国家电零售业的第一品牌,正向
着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
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该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2010年度中国
企业500强排名中名列第53位,销售额是426.67亿,(苏宁电器是第33位,
销售额是583亿元)2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年,
日的年度股东大会上突然发难,向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。
❖ 冲突
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黄光裕狱中投票反对 贝恩三股东依然连任 由2008年中国首富黄光裕控制的两家控股
公司,投票反对国美三位董事连任。但董事会一致同意推翻股东大会结果,重新任命竺稼、
雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三人继续担任董事。
宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉,针对其于2008年1月及
2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。
9
股权之争五个阶段
第一幕:开局-短兵相接 第二幕:双方代言人隔空发炮 第三幕:情理交锋 互有胜负 第四幕:拉锯阶段的利益之争 第五幕:决战,鹿死谁手
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2006年7月国美电器在香港宣布并购永乐家电, 陈晓担任国美电器总裁。2007年12月14日,国美宣布 通过第三方机构收购大中电器。陈晓成为国内最大 的家电企业的掌舵人。
2008年11月任国美集团总裁兼任董事会代理主 席,2009年1月16日起,陈晓出任国美电器董事局主席, 同时兼任总裁。
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国美电器简介
国美控制权之争
法学院09级 法学二班
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国美控制权之争
❖ 当事人简介 ❖ 国美电器简介 ❖ 国美股权之争 ❖ 国美股权之争原因 ❖ 国美股权之争的启示
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黄光裕简介
❖ 黄光裕
男,1969年5月出生,属鸡,广东汕头人 毕业院校:中国人民大学一分院(1988年7
月~1992年7月 )
❖ 个人荣誉:
2004中国十大商业新闻 2004胡润中国大陆百富榜首富 2007年度中国最聚人气企业家