kingdeeway交付方法论V8.0(含开发发布版本

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P2
金蝶交付方法论的发展历程
2011
2014
2016
2008
2000
“金手指” 实施六步法
2004
KINDEEWAY实施 方法论 修订为四步法
KINDEEWAY实施方 法论（V2.0）
一套工具、两个 平台（集团创新 奖）
KINDEEWAY实施方
KINDEEWAY实施方 法论（V8.0）
– 项目管理
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P13
项目准备阶段-项目交接立项
1.项目准备
1.1 项目立项
1.2 项目筹备
1.3 编制项目管理方 案与实施计划
1.4 项目启动大会
1.5 软件安装与部署
活动
1.1.1 组建团队
目的
输入物
•
指定项目经理,确定团队成员,建立项目组织， 明确职责和分工
•
售前文档资料
1.1.2 项目交接
要求顾问知道在作 任何一件事都必须 知道此原则,即做什 么、怎么做、何时 做以及谁来做
• 软件工具 • 使用手册 • 培训 • 项目案例
工具方法
共享知识库
项目实施过程
项目实施团队
项目实施团队根据实际情况 ，结合共享知识库案例以及 方法论，在项目过程中进行 裁剪，以达到工作效率与项 目质量的平衡。
交付方法论
P3
交付方法论的定位和优化改进方向
交付方法论，不仅要成为项目经理和顾问的工作指南，还要成为PMO项目监控的标准， 更要成为销售人员的有力工具和武器。
公司盈利
PMO的监控 标准
成本基线
Y X
客户增值
销售人员的 有力武器
顾问的工作 指南
顾问成长
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P4
交付方法论V8.0优化之处（一）
编码/单元测试
设计
实现
运维
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项目管理 (WWPMM, 7keys, AIRC…)
P12
提纲
Kingdee Way交付方法论V8.0特性简介 Kingdee Way交付方法论V8.0内容简介
– 交付方法论框架体系 – 实施方法论
• 项目准备 • 蓝图设计 • 系统实现 • 上线支持
• 客户经理通常情况下是通过邮件方式将 售前文档转给项目经理，即使召开会议 作售前文档正式交接，最多也就一二个 小时，交接效果不好，而且很多销售口 头承诺无法体现在文档中。
现场交接基本没有
• 多数情况下，客户经理带项目经理第一 次出现在客户现场是在启动会议上，在 这之前项目经理基本上没有与客户重要 干系人进行过沟通，项目经理很难了解 到客户关键干系人对项目的态度及各自 的处事风格；
• 建议项目范围 • 制订并执行实施方法 • 制订并控制实施计划 • 制定总体业务蓝图 • 签署项目的交付成果 • 项目预算与奖惩控制 ……
• 协助制订实施方法 • 系统培训与考核 • 制订业务流程方案与测试 • 制订岗位操作说明书 • 基础数据的统筹管理 • 系统初始化统筹管理 ……
管理员 技术支持
将原来的实施方法论和客户化开发方法论整合为统一的交付方法论。解决了一个合同多 个项目经理，互相扯皮，内耗严重的问题。
整合
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P7
交付方法论V8.0优化之处（四）
对四个阶段的工作包内容，进行了改进和优化。由原来的4个阶段，20个工作包，调整 为26个工作包，工作包的名称和内容进行了优化、调整，重点强化了项目调研、蓝图设 计、系统测试、上线准备、实施总结等工作内容。
1个主体
多个产品交付指南
模板库
• 顾问销售 • 项目准备 • 蓝图设计 • 系统实现 • 项目管理 • 客户化开发 • 咨询交付
产品领域
• EAS • K/3Cloud • K/3WISE • HR • 房地产 •…
实例库
• 项目A • 项目B • 项目C • 项目D •…
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P6
交付方法论V8.0优化之处（三）
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P16
项目立项-项目基线确定
项目三重制约
范围（Scope）
风 险
质量 （Quality)
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
在预算内按时提交满足要求的产品、 服务或成果。
项目基线确定
项目立项 基线表
• 范围基线 • 成本基线 • 进度基线 • ……
• 客户经理可能有意识到要帮助项目经理 建立客户关系，但往往不知道建立客户 关系的最好时机就是在刚开始进行交接 并在启动会议之前。
项目交接作为销售向实施两个重要阶段的转移环节，需要作到平滑过渡
• 高质量的售前文档可以让交付团队尽快了解项目的范围，了解客户启动该项目的背景及 复杂性，可以尽早进入状态；
模板
• 甲方必须有专职团队成员
。
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P18
高层访谈如何进行
了解客户高层的行事决策方式、既定的偏好，他们对项目的态度，并通过分析高层价值 主张，介绍项目章程及实施方法论，最终确立项目基调。与高层沟通极其重要，这是体 现专业性和取得客户信任的重要过程。
说明: 在项目立项时，必 须明确指定项目基 线，包括范围基线、 进度基线以及成本 基线。
范围基线
成本基线
Y X
进度基线
范围基线包括实施主体、产品 模块、业务范围、报表范围、 客户化开发、接口及培训范围。
成本基线包括实施人天、人天 成本、差旅费及其他相关费用。
进度基线包括计划开始日期、 计划完成日期、里程碑以及检 查点等。
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P17
项目准备阶段-项目筹备
1.项目准备
1.1 项目立项
1.2 项目筹备
1.3 编制项目管理方 案与实施计划
1.4 项目启动大会
1.5 软件安装与部署
活动
目的
输入物
输出物
1.2.1拜访客 户高层领导
• 由客户经理介绍和客户相关负责人首次接洽、沟通，建立联系。 就项目主要内容、目标、期望、进度计划和客户做一初步沟通。 • 售前资料 特别是高层拜访，非常重要。
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P15
项目交接需要强调平滑过渡
大多数项目，为方便省事，销售端向交付端作交接时只有文档交接，导致实施项目团队 一进场时又要重新建立客户关系。如何让销售已经经营好的客户关系稳定住至关重要！
售前文档交接流于形式
• 多数机构售前文档不齐全，同时又受制 于各种条件，机构提交的售前文档内容 质量不高，更多情况下是为了应付各个 审批环节；
对客户
有利于实现客户价值 主张，满足客户实际需 求 有利于借鉴行业优秀的 管理知识和经验，提升 管理效率和质量
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P10
提纲 Kingdee Way交付方法论V8.0特性简介 Kingdee Way交付方法论V8.0内容简介
– 交付方法论框架体系 – 实施方法论 – 项目管理
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• 由于项目的相关资料不可能在客户公司内部广泛传阅，因此项目经理在交接过程中首先 要对客户方重要干系人进行访谈，以了解他们对项目的态度和看法；
• 前期客户经理 已经经营的客户关系，需要有人来承接，因此交付项目经理需要尽早在 客户那里建立他的专业性以及可信任性。
好的开始 是成功的 一半。如 何帮助交 付团队进 入客户现 场时就树 立专业形 象及客户 关系是交 接过程的 重要目标。
工作包：将20个实施工作包和6个客户化开发工作包融合成26个交付工作包； 工作活动：将工作包分解为82个具体交付工作活动； 文件模板：每个交付物提供文件模板，93个文件模板; 产品交付指南：主要交付物提供分业务领域的文件模板，包括：培训课件，培训考
试题，调研问卷，业务流程，系统操作手册，标准格式初始化数据，初始化数据检查 表,合计801篇产品交付指南。
Kingdee Way 交付方法论V8.0
编制部门：总部PMO
版权所有©1993-2012金蝶软件（中国）有限公司
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提纲 Kingdee Way交付方法论V8.0特性简介 Kingdee Way交付方法论V8.0内容简介
– 交付方法论框架体系 – 实施方法论 – 项目管理
将原来的实施方法论内涵进行了外延，在核心内容（实施过程、项目管理、知识库和IT
支撑平台）之外，前端延伸到客户价值和实施产品销售、后端延伸到顾问能力素质模型
和顾问成长。
金蝶交付方法论框架图
PMO监控 平台
7keys常规 监控
大项目专 项监控
监控报告
客户价值
SOW WBS
顾问成长
能力素质模型 T级认证
培训与提能
客户化开发系统设计 客户化开发编码/单元测试
客户化开发程序发布 系统测试
编写系统操作手册 最终用户培训 上线准备 系统上线
4 上线支持
上线辅导 编写总结报告 召开总结大会
项目收尾
实施转服务交接
开发立项
开 发
规划
需求编写 需求编写
系统设计 编码/单元测试 程序发布
系统测试 系统测试
系统上线
系统设计
程序发布
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Kingdee Way交付方法论8.0框架体系简介
1 项目准备
项目立项
项目筹备
制定项目管理计划
实
项目启动
施
软件安装与部署
2 蓝图设计
3 系统百度文库现
关键用户产品培训 项目调研(AS-IS) 核心流程分析及模拟 编写新业务蓝图（TO-BE） 客户化开发项目立项 客户化开发需求编写 客户化开发需求确认 新业务蓝图确认
准备办公环境 • 办公环境有利于项目组团队建设，形成一个高效团队组织。
• 组织过程资产
• 应具备网络、电话、打印 等基本功能
• 明确甲方项目经理，确定其权责利；
1.2.4金蝶方 准备实施资料
•
指导甲方项目组人力资源规划；
• 正式建立甲方项目组织。
• 售前资料
• 项目组织必须正式发文任
• 相关实施工具、 命；
指南库 案例库 知识库
IT支撑平 台
CPMP PDMS 损益管理
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P5
交付方法论V8.0优化之处（二）
未来具体的项目交付，将会以实施方法论及其工具模板为基础，结合领域和行业应用特 点，形成个性化应用指南，以满足不同行业、领域、项目大小的裁剪需求，形成“1+X” 的具体项目实施交付工作。
④内部公开 请勿外传
P9
新的交付方法论的主要价值
对顾问
顾问可快速学习大量可 利用的实施工具 顾问不仅知道应该做什 么，而且了解了如何去做 快速了解行业知识，向 行业管理专家转型
对公司
规范交付过程，提高 交付质量和客户满意度 降低交付成本，提高项 目收益 持续提高客户满意度， 建立良好市场口碑
• 销售转实施交 接表
• 项目干系人分 析表
• 尽早了解显性和 隐性承诺，做到 心中有数
• 考虑合同内容， 尽量配合合同收 款计划
• 项目目标责任 书
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P14
项目立项-理想状态的EAS实施团队
决策领导
项目经理
关键用户 实施顾问
• 裁决项目范围 • 审批实施方法 • 审批项目计划 • 阶段性质量监控 ……
• 交接销售相关信息、资料和文件，和销售人 员召开分析会；
• 分析项目相关重要人员，了解客户状况，了 解客户业务和管理重点、需求重点和难点， 以及口头的承诺；
• 售前文档资料
1.1.3
• 制订项目进度、成本基线，签署项目目标责
确定项目基 任书
线
• 在系统中正式立项
• 售前文档资料
输出物
注意事项
• 项目团队任命 书
4个实施阶段
26个交付包 93个文件模板 802篇产品交付指南
交付方法论
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P8
交付方法论V8.0优化之处（五）
新的方法论，不仅明确了要做什么内容，更加了很多如何开展工作的相关指导和说明， 使顾问更加容易理解和掌握.
交付方法论
作事原则
• 做什么 • 怎么做 • 何时做 • 谁来做
What How When Who
• 网络与硬件资源协调 • 系统的安装与部署 • 系统数据安全控制 • 用户权限分配与管理 • 系统维护与补丁包管理 ……
• 系统功能的完善 • 系统集成的构建与测试 • 二次开发的培训与考核 系统研发 • 开发代码包的统筹管理 二次开发 • 元数据的统筹管理 第三方承包商 … …
操作用户
• 协订业务流程方案与测试 • 基础数据的收集与整理 • 协订岗位操作说明书 • 岗位业务的操作应用 ……
法论（V7.0）
在实施方法论V7.0
KINDEEWAY实施方 法论（V6.0）
加入大量EAS和行 业实施资料和案例
借鉴IBM和“青蓝 计划”经验，融合 并延伸了交付体系， 并对工具、平台进
的基础上，提供针 对各产品线的交付 工具模板及应用指 南
集
行了创新
新的实施方法论，如何进行优化和改进？
④内部公开 请勿外传
• 客户拜访纪要
1.2.2协助客 户方建立项目 • 指导客户建立一个高效的项目组织 组织
• 组织过程资产 • 项目章程
注意事项
• 准备要充足，建立良好印 象
• 要了解高层期望 • 看看客户期望和合同是否
吻合
• 关键用户要是企业核心员 工
• 责任要明确
1.2.3客户方 • 确定一个可以正常办公的办公环境,以免因此而影响团队士气； • 合同