绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

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绩效考核暨KPI+BSC

课程简介：韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。

为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。

功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。

故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚”大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。

但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。

这是我们祖先对考核最初的看法。

韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。

首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。

现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。

问题一、运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。

比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。

如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。

其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。

所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。

那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？问题二：职能部门该如何考核与评价每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。

bsc绩效考核怎么做

bsc绩效考核怎么做bsc绩效考核怎么做某公司主要从事文化产业的商业连锁零售。

公司在全国范围内拥有60多家连锁店，并建立起了较为完善的人力资源管理体系。

但在具体操作运行中发现原分公司的绩效考核方案存在一定的问题，并且开始影响到公司战略的实施。

问题主要表现在，既有绩效考核的方案偏重短期财务考核，只关注销售额、店面数量的增长，尽管这样适应了公司初创期快速占领市场的需要，但却忽视，了长期竞争力等无形资产的定量考核，产生了很多问题。

比如，某分公司为追求店面数量的增长，曾创下了一周内有三家店面开张的纪录。

尽管开店的质量不错，运营状况，较好，但货物占压资金较大，超出了原先，对该分公司的预算投资额，造成总部不得不预算外追加投资，打乱了公司的总体部署。

再比如，某分公司为追求销售额的增长，将连锁店开进了一家大型商场，该店的销售额的确非常大，但由于商场的场租很高，月月都没有利润，并且商场回款不及时，大量占压分公司的流动资金，以至于分公司不得不经常向总部借款救急。

这些状况，导致公司总部在一段时期内实际变成了给各分公司救火的消-防-队。

面对这种失控局面，总部业务部出台了一系列的开店管理办法，制止乱开店，但这又压抑了分公司的创业热情，分公司管理人员不愿负责任，将问题上推，造成一段时间内店面增加迟缓，销售增长缓慢。

在这种缺乏战略导向的管理控制体系下，企业陷入了“一抓就死，一放就乱”的怪圈，难以对各下属部门进行有效授权。

案例分析为了改变这种为考核而考核，未从愿景、战略出发来考虑问题的状况，公司尝试利用平衡计分卡法来重新设定公司的绩效考核体系。

考核方案的设计公司采用八个步骤来建立新的绩效考核体系：1.准备。

公司首先成立工作推进小组并界定平衡计分卡的管理对象。

经公司经理办公会讨论，确定由公司董事长、总经理、人力资源部经理与外部咨询专家组成平衡计分卡项目推进小组(以下简称推进小组)。

推进小组经讨论认为，拥有销售渠道并直接面对消费者的各子公司是公司的业务中心、利润中心，适于建立平衡计分卡，所以本次绩效考核的对象就确定为各子公司，具体责任人就是子公司的总经理和财务总监。

2,如何设定BSCs绩效管理体系的KPI(绩培2)

4
全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理
职位名称
证券总经理
日期
2001年11月1日
职位的主要目的三至五项重要的工作职责
1.规划中、长期证券业务的策略方向 2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行
规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标
工作表现衡量指标 <KPI>

财务营运顾客
-
Goodcareer(才博）—专注于培育和发展实战人力资管理专家的专业机构
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全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理
职位名称个险销售协理日期
2001年11月1日
职位的主要目的三至五项重要的工作职责
1.规划短、中、长期个险业务的策略方向 2.创建及规划个险销售团队及组织策略并确保有效运行 3.订定销售团队的管理制度 4.创建销售团队培训制度，以提升人员素质
创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标
工作表现衡量指标 <KPI>

保费收入
新保费收入

财务营运顾客

内部流程管理

销售队伍招募的质与量部门团队合作表现部门人均产能销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费
销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作优秀专业销售人员比例留才率个险部门人员的满意度
工作表现衡量指标 <KPI>
不良资产回收金额实业项目投资回报率遗留问题项目已清理的
财务营运顾客
物业租赁收入利润营业收入
内部流程管理

《薪酬设计与绩效管理实战训练营》课程大纲

《激励性薪酬设计与KPI绩效考核实战训练营》课程大纲课程背景：随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。

在众多提高人力资本收益率的方法中，薪酬设计和绩效管理是两大最主要的利器。

但是反观企业现有的薪酬设计和绩效管理体系现状却不尽人意。

2015年经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。

在调查企业中，薪酬的满意度仅有15.53%，绩效考核成功的企业仅占18.50%。

缺乏科学性和激励性的薪酬设计和绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对薪酬和绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：●员工日益增长的加薪需求与公司利润空间的日益缩小形成形成了强烈反差；●给员工加薪了，工作积极性还是没有提高；●资历老的比不上技能强拿得多，业绩好的比不上职称高的工资高；●本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；●考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；●生产经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？课程目标：本课题重点回答下列问题：1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。

4、对绩效管理工作进行重新定位和区分；5、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术；6、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；7、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法。

关键绩效指标(KPI)与平衡记分卡(BSC)培训PPT课件( 65页)

KPI是对重点经营活动
的衡量，而不是对所有
操作过程的反映
KPI是组织上下认同的
4
来自于对公司战略目标的分解
1
2
3
作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI所体现的衡量
内容最终取决于公司的战略目标。
KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对
差距
指标
X
A公司
B公司
基准公司
本公司
23
成功关键分析法选择KPI
关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的关键要点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。
关键成功因素1 （KPI维度）
关键成功因素2
KPI指标X
关键成功因素3
关键成功因素4
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确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
19
非考核不可
绩效指标
需要考核
低
九宫图示例
职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、
具有可衡量性。
KPI随公司战略目标的发展演变而调整。
当KPI构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责
KPI是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个
职位工作绩效要求的具体体现。

基于KPI与BSC的绩效考核体系综述

基于KPI与BSC的绩效考核体系综述绩效考核作为人力资源管理的重要环节之一，在传递公司战略、提升员工工作业绩等方面有不可替代的核心作用，一个企业执行力的关键要看绩效考核体系的运行。

一、绩效考核、KPI及BSC1.绩效考核。

绩效考评，又叫绩效评价、绩效考核。

绩效考评针对的是企业中每一位员工的工作职责和工作成果。

运用各类科学的方法，定性或者定量，或者两者相结合的方法，对员工的实际工作行为、成绩，以及他们为企业创造的价值或贡献进行的考核和评价。

著名人力资源管理专家戴良铁对“绩效考评”的定义是：绩效考评是一种管理方法。

它要求必须设立判断标准，并辅以科学的方法和工具，考察员工履行岗位职责所完成的程度。

目的在于确定员工的实际工作绩效。

在某种程度上，这也表明，运用何种科学的方法和工具对企业的绩效考核有着至关重要的作用。

2.KPI。

关键绩效指标法最初由D.Ronald Daniel于20世纪60年代提出。

应用与普及则是由Jack F.Rockart在80 年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业绩效目标的一项管理技术。

KPI 是将企业的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成企业目标的达成，其精髓在于其指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩。

通过从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考核，KIP在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本。

它的成功实施必须要有两个条件：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却必须与其他方法相结合才能进一步将绩效目标明确分解到企业的基层及操作人员；其二，必须要提供一套对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

3.BSC概念。

平衡计分卡法是著名学者罗勃特卡普兰和戴维诺顿通过项目研究提出的适用于企业经营业绩衡量和评价的财务与非财务指标评价体系的一整套科学方法。

其核心假设是：战略的成功实施是三个非财务维度和财务维度的因果关系相互作用的结果。

BSC+KPI绩效考核管理制度(含指标)

绩效管理制度（KPI＋BSC）1.0目的2.0原则3.0适用范围4.0考核模式5.0考核方法6.0考核周期7.0考核反馈8.0考核结果的应用9.0绩效管理组织架构10.0组织架构职责11.0考核指标与权重12.0绩效考核核算方式13.0绩效考核申诉14.0附则15.0解释说明KPI＋BSC绩效管理一、目的为了使企业的战略发展目标得到有效支持，将资源集中到最重要的任务上，鼓励各部门员工的正确行为表现，促使各部门与员工持续改进，加强部门与员工表现的可衡量性，提高员工的工作积极性和主动性,促进公司稳定持续发展；同时通过本考评，使员工薪资收入能适当体现公司当期的经营业绩和员工个人的工作业绩。

二、原则客观、公开、公平、一致性的原则。

即考核的内容客观地反映员工的实际情况，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，让员工知道自己的详细考核结果，在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有太大的变化。

三、适用范围各部门、车间、科室所有成员（试用期内除外）、班组长级（含）以上人员。

四、考核模式4.1、非部门负责人：KPI关键业绩指标考评＋平衡计分卡中三个纬度（运营纬度＋客户纬度＋学习成长纬度）；4.2、部门负责人：KPI关键业绩指标考评＋平衡计分卡中四个纬度（财务纬度＋运营纬度＋客户纬度＋学习成长纬度）。

五、考核方法（逐级评定、工作对接部门评定、数据支撑部门评定、初评、复核、审定）5.1、KPI工作业绩指标考核：由部门负责人、分管领导依据职责指标数据进行评定；5.2、财务运行指标考核：由财务部负责人、各部门负责人、分管领导依据部门财务指标数据进行评定；5.3、内部管理考核：由部门负责人、部门分管领导、人力资源部等依据考核指标进行评定；5.4、工作链接与客户满意度考核：由工作对口部门负责人、分管领导按指标进行评定；5.5、学习与发展指标：由部门负责人、分管领导、人力资源部依据考核指标进行评定；5.6、考核的申诉与处理：由申诉人向部门负责人、分管领导提起申诉，人力资源部进行复核与复评后，呈公司领导进行核定；六、考核周期月度考核和年度考核，月度考核日期为公司结账日（每月的28日），年度考核以每年的12月31日为准，考核依据为月度考核的累计与综评。

KPI及BSC绩效考核指标设定方案

KPI及BSC绩效考核指标设定方案目录一、内容综述 (2)1.1 背景与意义 (3)1.2 目的与适用范围 (4)二、KPI及BSC绩效考核指标设定概述 (4)2.1 KPI与BSC的定义及特点 (5)2.2 KPI与BSC在绩效考核中的应用 (7)三、KPI绩效考核指标设定方案 (8)3.1 KPI指标选取原则 (9)3.2 KPI指标分类与权重分配 (10)3.3 KPI指标具体设定步骤 (11)3.3.1 确定关键成功因素 (12)3.3.2 分解关键成功因素 (13)3.3.3 设定关键绩效指标 (14)3.4 KPI指标有效性评估与调整 (15)四、BSC绩效考核指标设定方案 (17)4.1 BSC考核体系构建原则 (17)4.2 BSC考核维度与层次划分 (18)4.3 BSC考核指标选取与权重分配 (20)4.4 BSC考核数据收集与处理 (21)4.5 BSC考核结果运用与反馈 (23)五、KPI与BSC绩效考核指标整合应用 (24)5.1 绩效考核指标体系整合原则 (25)5.2 绩效考核指标体系整合方法 (26)5.3 绩效考核指标体系实施步骤 (27)六、结论与展望 (28)6.1 结论总结 (29)6.2 展望未来发展趋势 (30)一、内容综述在当今企业运营与管理中，科学合理的绩效考核指标设定是确保组织战略目标与员工个人目标相衔接的关键环节。

本方案旨在明确设定关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）绩效考核指标，以推动组织绩效的持续改进和提升。

本方案的内容综述部分，将简要介绍绩效考核的重要性、KPI与BSC的选择原则、以及整个设定方案的基本框架与要点。

需要明确绩效考核的意义和目的，绩效考核不仅是评价员工工作成果的有效手段，更是引导员工行为、激发工作动力、实现组织战略目标的重要途径。

设定科学合理的KPI和BSC绩效考核指标至关重要。

关于KPI的选择原则，我们将依据企业的战略目标和业务特点，选取能够反映组织核心竞争力和业务重点的量化指标。

利用BSC和KPI进行绩效考核

使用BSC跟KPI停顿绩效调查随着公司的范畴不断扩大年夜，人员的不断增多，公司原本庞杂的调查办法已经不克不迭适应公司展开的需求了，由于原有单调庞杂的调查办法，无法起到其应有的鼓舞，也导致了我们公司暂时以来管理水平无法取得较大年夜的攻破，因此要提高我们公司的管理水平，必须先处置公司对各个团队结构致使集团的绩效调查征询题，而随着人力资源部天性性能的延伸跟扩大年夜，绩效调查已经成为了人力资源部的重点之一，按照我们公司如今的情况，建议采用PDCA循环的实行伎俩：起首，给各个结构〔从局部到车间到班组〕设定计划目的〔P〕；其次，各个结构按照计划目的停顿实施实行〔然后，按照目的实施实行的结果停顿反响跟检查〔接着，按如实施跟反响的结果做出呼应的处置〔D〕；C〕；A〕；尚有，处置应时在按照理论的情况重新设定计划目的〔P〕；----------- 〔如此不断地循环，不断地提高〕一、绩效调查目的的计划〔P〕阶段：1、设定关键调查目的〔KPI-KeyProcessIndication 按照自己的理论情况来计划〕，采用平衡记分卡〔①财务方面：〕〔详见附表〕〔仅为模范，各个结构跟局部该当BSC-BalanceScoreCard〕四方位方式：实践产量〕a、产量：总产量、产出率〔理论产量b、内部质量改进目的：A级率、废丝率c、本钞票：总本钞票、单位本钞票〔分规格与上期比较〕②客户方面a、花费总产量〕、客户效力：销售情况：产品销售率〔销售产量缘故的时刻、处置改进的时刻〕顾主满意度：客诉次数、退货率〔退货量③内部流程方面花费总产量〕客诉反响处置效能〔查明a、实践开机时数〕配备开机率〔理论开机时数b、需求处置效能：即从把持顾主新需求到产品交到顾主手中的时刻备件、辅料、易耗品消耗量〔同上期比较〕d、5S管理活动④员工深造跟成长方面a、员工留任率b、人均花费劲〔人均本钞票、人均产量〕c、培训计划完成率2、计划目的设定的原那么〔SMART原那么〕：①具体的〔Specific〕：我们所设定的目的应采用具体的数据，尽管避免用人为的客不雅观见解跟感触的目的；②可衡量的〔Measurable〕：我们采用的按照必须是可以打算出来的且是无效精确的；③双方赞成的〔AgreeUpon〕：设定目的要有由公司上层跟局部共同协商决定，为达成总目的而努力，不应以声威力量任意命令；④幻想的〔Realties〕：目的必须是幻想的可以到达，但不是随便就能到达的，即管理上讲的“跳一跳摘苹果原那么〞，苹果太高摘不到或是随便就能摘到，那么目的就不什么意思。

基于KPI与BSC的绩效考核体系综述

术。ＫＰＩ是将企业的战略目标经过层成长发展的驱动因素，及时调整企业（定性）评价结果。２．国内研究现状。国内的绩效考
第三阶段第四阶段
层分解产生出具体的可操作性的战术战术和经营管理策略，确保企业按照目标，通过各指标的达成促成企业目
（如平衡计分卡）相结合才能进一步经历了观察性评价阶段、成本收益评
将绩效目标明确分解到企业的基层及价阶段、财务指标评价阶段和创新发
、
绩效考核、ＫＰｌ及ＢＳＣ
１．绩效考核。绩效考评，又叫绩操作人员；其二，必须要提供一套展阶段四个发展阶段。对于绩效考核效评价、绩效考核。绩效考评针对的对操作具有具体指导意义的指标框的研究。Ｅｄｗａｒｄ（２００４）认为ＫＰＩ的
绩效考核体系的运行。
一
一
套与战略实施紧密相关的关键业绩
１．国外研究现状。从国外的研究
心作用，一个企业执行力的关键要看指标来保证，但却必须与其他方法发展过程来看，至今为止，绩效考核
ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ，ＫＰＩ）最初由够像其他考核方法一样对企业当前经
Ｄ．ＲｏｎａｌｄＤａｎｉｅｌ于２０Ｉ！ｔ纪６０年代提出。

bsc绩效考核方法

bsc绩效考核方法BSC绩效考核方法绩效考核是指通过对员工或组织表现进行评估，以便了解工作目标的完成情况，进而对员工进行激励、奖励或改进管理措施。

在人力资源管理中，绩效考核是一项重要的管理工具，能够有效地激励员工的工作表现，提升组织的绩效水平。

在绩效考核方法中，BSC （Balanced Scorecard）绩效考核方法被广泛应用于各类企业和组织中。

BSC绩效考核方法是由学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出的一种绩效管理方法，它着重于对企业的整体绩效进行评估，通过建立一个平衡的绩效评价指标体系，使企业能够更加全面、系统地衡量和管理其绩效。

BSC绩效考核方法基于四个关键要素，包括财务、客户、内部流程和学习与成长。

这四个要素是相互关联、相互依赖的，通过对这些要素进行评估和管理，可以全面了解企业的绩效情况。

下面将对这四个要素进行详细介绍。

首先是财务要素，包括财务指标和目标。

在BSC绩效考核方法中，财务要素是最重要的一个要素，因为财务绩效往往是企业发展和健康的重要指标。

通过对财务要素的评估，可以了解企业的盈利能力、收入水平和资产管理情况，进而制定和调整相应的经营策略。

其次是客户要素，包括客户满意度和忠诚度等指标。

在BSC绩效考核方法中，客户要素是对企业外部影响的反映，通过对客户的评估，可以了解客户对产品或服务的满意度和忠诚度，进而提升客户关系管理，增强企业在市场竞争中的竞争力。

第三个要素是内部流程要素，包括关键业务流程的效率和质量。

在BSC绩效考核方法中，内部流程要素是企业实现财务目标和满足客户需求的基础。

通过对内部流程的评估，可以发现存在的问题和瓶颈，并采取相应的措施来提升业务流程的效率和质量，从而提升企业的整体绩效。

最后是学习与成长要素，包括员工培训和发展等指标。

在BSC绩效考核方法中，学习与成长要素是企业可持续发展的基础。

通过对员工的培训和发展进行评估，可以提升员工的能力和素质，为企业的创新和发展提供有力的支持。

基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用

基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用绩效考核是企业管理中非常重要的一项任务，有效的绩效考核能够明确员工的工作目标、提高员工的工作效率、优化企业管理和资源分配。

本文将介绍基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用。

首先，介绍Balanced Scorecard（BSC）。

BSC是一种绩效评估方法，它将企业的目标、战略、行动与绩效指标相结合，将一个企业的发展分为四个方面：财务、客户、内部业务和学习与成长。

BSC 的核心思想是将企业的目标与绩效指标相结合，通过对这些指标的监测和改进，实现企业的战略目标。

其次，介绍关键绩效指标（KPI）。

KPI是指对企业目标的衡量标准，通常是数值化的，可以衡量企业在不同方面的绩效。

KPI的设计需要考虑企业的目标、战略和资源，通过对KPI的监测和管理，可以有效地提高企业的绩效。

基于BSC和KPI的绩效考核体系设计和应用需要经过以下步骤。

首先，确定企业的战略目标和KPI。

其次，将KPI与BSC相结合，建立绩效考核框架。

然后，根据绩效指标的变化，及时进行调整和改进。

最后，将绩效考核与奖励和激励相结合，激励员工积极工作。

在应用中，基于BSC和KPI的绩效考核体系可以帮助企业实现以下目标。

首先，明确企业的战略目标和绩效指标，提高企业的管理效率。

其次，通过对绩效指标的监测和管理，优化企业资源分配
和管理。

最后，激励员工积极工作，提高员工的工作效率和工作质量。

综上所述，基于BSC和KPI的绩效考核体系是一种有效的企业管理方法，可以帮助企业明确目标、提高效率、优化资源、激励员工，是企业管理必备的工具之一。

基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例

基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例一、引言在竞争激烈的市场环境中，企业的绩效评价成为提高竞争力的关键。

而基于战略导向的“BSC+KPI”（即战略导向的平衡计分卡加关键绩效指标）是一种被广泛应用于企业绩效评价的方法。

本文旨在以华为公司为例，探讨基于战略导向的“BSC+KPI”对企业绩效评价的重要性以及在实际应用中的运用。

二、理论基础1.战略导向的平衡计分卡（BSC）战略导向的平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于1992年提出的，它通过四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）对企业进行绩效评价。

BSC的核心思想是，通过综合评价不同维度的指标，使企业的战略目标与日常经营活动相衔接，形成有针对性的战略措施。

2.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是企业在实现战略目标过程中衡量绩效的重要指标。

它通过量化目标、形成标准，用于监控和评估企业的绩效，并与全员绩效考核相结合。

KPI能够帮助企业实现目标的精细管理，促进持续改进和创新。

三、华为公司的情况简介华为公司成立于1987年，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。

华为在过去几十年里，通过持续的技术创新和市场拓展，迅速发展成为全球知名的跨国企业。

华为公司一直以战略导向的平衡计分卡为引领，通过设定关键绩效指标，实现高效的绩效管理。

四、华为公司绩效评价的BSC+KPI应用1.财务维度华为公司通过制定财务目标，如销售收入、利润率等，来确保企业的经济效益。

同时，利用关键绩效指标来监控销售额、利润与成本的关系，以及资金、现金流等财务情况的稳定性。

2.客户维度华为公司始终将客户满意度作为关键绩效指标之一。

通过定期调研客户需求，完善售后服务，提高产品质量和用户体验，不断提高客户满意度。

3.内部业务流程维度华为公司注重内部业务流程的管理和改进，并建立了一系列的关键绩效指标来评估各项业务流程的效率和质量。

企业绩效管理KPIOKR与BSC实践指南

实施流程
• 设定绩效目标与关键结果 • 开展绩效辅导与沟通 • 评估绩效结果与反馈 • 绩效改进与持续优化
企业绩效管理面临的挑战与问
题
• 挑战与问题 • 绩效指标设定不合理，难以衡量 • 绩效评估不公正，员工满意度低 • 绩效管理体系不完善，难以实现战略目标
企业绩效管理的持续改进与优
化
• 持续改进与优化 • 定期调整绩效指标，确保与企业战略目标一致 • 优化绩效评估方法，提高公正性和透明度 • 加强绩效辅导与沟通，提高员工满意度
• 案例分析 • 分析成功应用KPIOKR与BSC的企业案例，提炼经验教训 • 分析KPIOKR与BSC结合应用的挑战与问题，提供解决思路
05 企业绩效管理的实施与挑战
企业绩效管理的实施步骤与流程
实施步骤
• 明确企业战略目标，设定绩效指标 • 制定绩效目标与关键结果，传达给员工 • 提供资源和支持，帮助员工实现绩效目标 • 进行定期检查，确保绩效目标的顺利推进 • 评估绩效结果，激励员工不断提升自身能力
03 BSC平衡计分卡管理
BSC平衡计分卡的概念与原理
BSC平衡计分卡的概念
• 平衡计分卡（BSC）：一种综合性的绩效管理体系，通过四个维度全面评价企业绩效 • 四个维度：财务、客户、内部运营、学习与成长
BSC平衡计分卡的原理
• 通过因果关系，将企业战略目标分解为各个维度的具体指标 • 通过平衡各个维度的绩效，实现企业战略目标的全面达成
企业绩效管理的实施原则与方法
企业绩效管理的实施原则
• 目标导向：确保绩效管理与企业战略目标保持一致 • 客观公正：确保绩效评估的客观性和公正性 • 及时反馈：及时向员工反馈绩效评估结果，促进员工成长 • 持续改进：根据绩效评估结果，不断优化绩效管理体系

基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建

基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建[摘要] 本文以平衡记分卡(BSC)与关键绩效指标法(KPI)为主,结合因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定表法及360度考核法,构建了绩效考核人员的素质测评指标体系。

该指标体系由财务、客户、内部流程、学习和创新4个维度的一级指标及16项二级指标组成,并与绩效考核人员自我测试相结合。

对绩效考核人员的绩效测评指标体系的设计,为企业甄选与招聘、培训与评价绩效考核人员提供了一个指导框架。

[关键词] 绩效考核人员;绩效测评;岗位绩效指标;KPI指标;BSC绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位。

对于企业来说,抓好了绩效考核,就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。

但是绩效考核是一柄“双刃剑”,考核实行得好,能解决很多实际问题,考核实行得不好,负作用是很多的。

所以对绩效考核一定要有客观的认识,不能盲目实行,对目的、条件、后果都要有充分的认识。

而是否能在考核前后都做到这些,人力资源部的责任重大,而其中绩效考核人员的素质尤为重要,关系到企业是否能制订出适用于本企业的考核计划,是否能公平地进行绩效考核,是否能正确应对绩效考核的反馈信息等。

但实际上,大多数对人力资源部人员的个体绩效测评的研究都是对人力资源部经理或总监的,而对绩效考核人员的研究比较少。

本文主要通过对绩效考核人员工作职责的分析,运用平衡记分卡和关键绩效指标等方法构建出绩效考核人员的绩效测评指标体系。

一、BSC和KPI相结合的理论依据(一) 平衡记分卡(BSC)平衡记分卡(BSC)既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了具体的指标框架体系:财务维度、客户维度、内部管理维度、学习和创新维度。

BSC的精要在于,将各部门在日常工作中需要考虑的包括财务指标在内的所有最重要的一些因素都列为考核的内容,并且给出它们各自的一个最低可接受绩效;在所有的指标都达到最低可接受指标基础上,根据加权计算的结果来确定这个部门的绩效。

沙盘模拟式绩效考核与薪酬体系设计暨KPI+BSC特训营

沙盘模拟式绩效考核与薪酬体系设计暨KPI+BSC特训营时间地点：5月30-31日深圳培训费用:2800元/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等）学员对象:企、事业单位董事长、总经理、中高层管理者、人力资源部及相关从业人员。

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【课程说明】如何合理评估公司岗位的价值,体现薪酬内部的公平性?与市场相比,如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率?如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。

为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现?如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力?绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励?从我国企业发展的历程来看，在企业的初创期,企业管理层的精力大多放在了业务拓展上，自然对内部管理就会有所忽略，这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期，企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈，阻碍了企业进一步发展。

著名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学,缺乏的是管理的科学。

所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的.为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题,同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点,精心设计了一个2天版的《沙盘模拟式绩效考核与薪酬体系设计》的课程。